企業全面預算管理和績效評價融合發展探討

欒翔宇

摘要：改革開放后，我國經濟水平得到了迅速的提升，各個企業的發展速度也不斷加快，這使得他們在獲得各種新機遇的同時，也將需要面對很多新的挑戰，這在一定程度上增加了企業的市場競爭壓力。因此，企業除了需要在國內市場站穩腳跟以外，還需要向國際市場進行擴展市場，由此來為企業的未來發展提供更多的動力，因此必須要促進企業全面預算管理和績效評價的融合發展。本文對企業全面預算管理與績效評價融合發展的意義進行了簡單闡述，分析了我國企業全面預算管理存在的問題，同時提出了加強全面預算管理與績效融合發展的措施，為國內企業發展提供有效參考。

關鍵詞：全面預算管理;績效評價;融合發展

在市場經濟背景下，各企業之間的競爭越來越激烈，企業想要在激烈的競爭環境中保持穩定的發展，僅僅依靠傳統單一的運營管理模式是很難實現的，現代化企業的管理需求也無法得到滿足。所以，需要企業提高對內部控制工作的重視，強化內部控制管理，對企業內部管理理念與方式進行優化，讓管理體系得到不斷的完善，從而全面改革企業的管理機制來達到在競爭環境中穩步前進的戰略目標[1]。特別是企業全面預算管理和績效評價工作，更要重視起來，加強兩者之間的融合力度，將企業內部管理從根本上提升上來，這也是現代化企業管理工作與發展的重要內容。

一、企業全面預算管理與績效評價融合發展的意義

（一）有助于落實企業管理標準

通過融合企業全面預算管理及績效評估，能夠為企業開展全面預算管理工作提供必要的基礎，同時能夠在企業的多項環節和工作中融入全面預算管理標準，這在一定程度上促進了企業全面預算管理標準的落實。

（二）有助于企業預算管理水平的提高

融合企業全面預算管理與績效評估，能夠將企業全面預算管理過程中的問題和缺陷及時的找出來，并通過績效考核的方式，進一步的優化和處理管理環節中的各項問題，分析問題產生的原因及開展管理工作的影響因素，針對這些問題可以采取科學的措施，避免再次發生此類問題，從而讓企業的預算管理水平得到顯著有效的提升。

（三）有助于發揮績效考核的作用

將全面預算管理與績效評估相結合，能夠提升績效評估工作的規范性，讓其朝著企業戰略發展標準的方向前進，避免了過去考核的形式主義，注重考核目標的實現，擺脫為了考核而考核的尷尬局面，全面發揮績效考核的作用。

綜上所述，從我國各行業企業的運行情況分析，在企業運營過程中應用全面預算管理理念，可以使企業整體的管理理念得到革新，并使企業整體的管理水平得到提高，若是無法融合企業全面預算管理及績效評估，那么不僅會阻礙企業各項管理標準的實施，還會嚴重影響企業全面預算管理效果的實現。

二、我國企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算績效考核標準缺乏規范性

我國很多企業在開展預算管理工作的過程中，通常將原始數據作為開展預算管理工作的基礎數據，沒有以企業的實際運營情況作為參考，來及時調整預算編制的內容，導致整個預算編制方式太過單一，無非就是增量與減量兩種[2]。雖然這種編制方式非常便利，但是根本無法滿足現代化企業運營管理的需求，導致企業大量資源被部分部門消耗掉，同時還會出現資源占用、挪用及濫用現象，大大降低了企業資源配置的合理性與科學性。

（二）預算績效考核標準過于缺乏長遠性

在當前很多企業中，在進行預算績效考核指標的編制工作中，過于注重眼前利益的獲取，缺乏長遠的發展眼光，不重視后期發展目標實現的重要性。通過調查可以發現，部分企業在開展績效管理工作時，一直將企業的經濟效益作為管理工作的目標，而降低成本則作為管理工作的關鍵，在成本投放上給予太多限制，不重視績效管理，導致企業預算績效管理水平一直得不到提升，同時，部分企業為了能夠降低成本，在原材料采購等環節，僅僅選擇價格便宜、質量不達標的產品或零部件，雖然短時間內企業的成本投入有所降低，但是長期來看必然會影響企業的整體經濟效益，甚至對企業聲譽造成打擊，帶來嚴重的后果。所以，預算績效考核標準的制定應當要具備長遠性，從而為企業的長期發展提供保障。

（三）預算管理不能與績效評估進行有效的融合

在企業管理工作中，績效評估方式能夠提升企業管理工作的科學性，在企業全面預算管理中，還需要與績效評估工作進行充分融合[3]。然而當前很多企業沒有認識到兩者融合的重要性，認為兩者之間并不存在緊密的聯系，從而沒有加強兩者之間的融合，這樣不僅會限制全面預算管理水平的提升，并且還會明顯降低績效評估工作的效率與質量，使其過于形式主義。

三、加強企業全面預算管理與績效評價融合發展的措施

（一）充分結合全面預算與對標指標，保證績效考核的公平

在企業中充分融合全面預算管理和績效評價，不僅能夠對預算偏離情況進行考評，同時可以完善對標考評機制。（1）在偏離情況的預算工作中，當分公司接收到總公司下達的預算考評指標后，要根據預算考評指標來合理規劃企業的生產成本投入、資源配置及管理費用等，如果企業實際指標與下達的考核指標偏離，那么企業在考評預算偏離度時，對于負偏離情況要進行減分，而對于正偏離情況要進行加分，這樣可以提高分公司促進預算管理指標達成的積極性。（2）對標考評機制以功效系數法為基礎，由于不同企業的行業動態及規模存在較大的差異性，所以各企業的功效系數及考評制度也不一樣。例如：在建筑企業中，企業功效系數法的對標考評可以根據企業營業利潤、應收賬款周轉率以及EVA來進行，制定三個層級，分別為差、中等、優良，每個層級分別給予0.2、0.6、1計數分值。此外，企業可以將不同單位的標準值公布出來，通過對比標準值與實際數值，了解到企業的偏離情況，并為后續糾正提供參考。

（二）完善企業組織架構，建立預算科

全面預算管理與績效評價之間是相輔相成的關系，企業可以將績效優化目標作為出發點，對企業財務部門的人員配置與職責進行適當調整。通過建立一個預算科，并將預算與考核管理工作作為預算科的核心工作，對企業年中及年終的預算方案進行編制與考核，同時負責企業預算方案、績效評定方法制定等工作[4]。通過建立預算科，還可以使企業績效考核中的扯皮和渾水摸魚現象得到明顯減少。

（三）樹立良好管理意識

為了更充分的融合企業全面預算管理與績效評價，企業在確保整體預算管理水平得到提升的同時，還要將績效評估效率與質量提升上來，在此過程中，需要樹立良好的管理意識，將這兩項工作當做同一項內容看待。對企業管理意識進行明確，利用專業知識、豐富的管理經驗及技能來促進全面預算管理與績效評價的融合發展。對于企業管理人員來說，更要明確兩者融合的作用及意義，為兩者順利融合提供必要的環境和條件。

（四）加強考核工作流程監管

在傳統的績效考核工作中，由于考核周期較長，同時在非考核期內，考核監管工作得不到落實，所以導致整個績效考核工作僅僅是為了應付上級監管而開展的。因此，在實際績效考核中，除了要對考核及非考核期間進行科學劃分以外，還要在企業運營工作中充分融入考核管理工作，使考核工作的準確性與真實性得到保障[5]。此外，在考核體系落實的過程中，要定期向外公布考核結果，及時找出并處理發現的問題，為后續績效評價提供參考依據，確保企業績效評價滿足企業管理與發展的需求。

四、結語

由于企業過去經營模式存在較多的弊端，企業想要提升自身的核心競爭力，必須要對自身的管理理念及管理手段進行調整與改變。通過從全面預算管理與績效評價方面著手，加強兩者之間的融合，能夠進一步的提升企業內部管理水平，有助于企業整體管理目標的實現，為企業的長期良性發展奠定了堅實基礎。

參考文獻：

[1]張佳麗.企業績效評價優化研究——基于企業全面預算管理視角[J].現代經濟信息，2018 （25）：284.

[2]程光遠.制造業企業全面預算管理存在的問題及對策研究[J].中國集體經濟，2017 （19）：35-36.

[3]王豐.集團公司全面預算管理與績效評價融合的思考[J].現代企業文化，2019 （18）：138-138.

[4]張玲.企業全面預算管理問題與對策探析[J].經貿實踐，2019 （2）：255+257.

[5]劉霞.企業全面預算管理與業績評價融合發展的探索[J].財會學習，2019，216 （07）：71-72.