新遠科技“學霸型”隱形冠軍的致勝哲學

莊文靜

五岳歸來不看山，黃山歸來不看岳。人們對于黃山的了解，更多的是聞名世界的旖旎風光。事實上，在黃山這片土地上，還蘊藏著深厚的商業文明底蘊。

黃山地區古稱徽州，既是徽商故里，又是徽商文化的重要發祥地。中國近代著名紅頂商人胡雪巖就出自這里，也是徽商文化的代表性人物。如今，黃山市作為一座擁有142萬人口、以旅游業為經濟支柱的地級城市，形成了具有當地特色的新經濟增長點和產業創新。其中，第二產業在近十多年間得到了迅猛發展，并形成了多個產業集群，成就了多個“專精特新”企業。

在這些“專精特新”里面，專注于研發、生產、銷售環氧樹脂活性稀釋劑系列產品的安徽新遠科技有限公司，2019年脫穎而出，在《中外管理》發起主辦的第二屆“中國造隱形冠軍”評選中金榜題名，從而特別引人注目。此外，新遠擁有國家發明專利32項——其中發明專利13項，實用專利19項，其產品遠銷歐美、日韓和中東等市場。新遠同時還是國家高新技術企業，還是安徽產學研聯合示范企業及專精特新冠軍企業。

2020年全球橫遭大疫，但新遠公司董事長程振朔，卻因為業績逆勢大漲而心情大好，甚至興趣盎然地端著手機給《中外管理》社長楊光看自己公司利潤的提升數據。

人們難免會好奇，一家四線城市的化工企業，是依靠怎樣的創新基因和企業哲學，使其可以持續優秀，并成為了在中國細分市場獨占鰲頭的“中國造隱形冠軍”？

不論是“恒遠”還是“新遠”，都昭示著程振朔一種立足長遠的理念

創業初心：“不安份”的野心家

生于1960年代的程振朔，其父輩們認為理想的職業就是當個公務員，端上鐵飯碗。在父母的期望下，程振朔上了中專，學了水利工程。中專畢業后，他被分配到了鄉鎮上班。然而，面對朝九晚五的日子，程振朔開始思考一件事：自己在這兒工作下去，大約五年才能晉升一級，這樣算來干到四五十歲，最多才能當上個局長，這還得是在比較順利的情況下——這完全不符合程振朔的理想。經過一番思考，他干脆辭職下海。

程振朔講到自己的創業初心時，坦言就是想換個活法，過一個有價值、有意義的人生。

1993年，程振朔開始了第一次創業。當時聽朋友說冰箱的外涂層涂料行業前景不錯，而且那時白色家電市場非常火爆，所以程振朔就懵懵懂懂地進入了這個行業。僅僅兩年，企業就已經做得有聲有色了，1995年就做到全國第一。1998年，由于程振朔找的一個合作伙伴不慎，導致第一次創業失敗。

盡管第一次創業失敗，但程振朔卻樹立了強大的自信，并且也真正了解了化工這一行業。自己有那么好的客戶資源和經驗，就這么放棄太可惜了，大不了就重頭再來。程振朔始終記得他在第一次創業中，因為一次放棄給自己帶來的遺憾。那時，他在做涂料的同時，還代理過某個化工產品。一些競爭對手干了好多年，一年也就賣出去一兩百噸，而他不到半年就賣了300噸。但由于程振朔那時抱有小富即安的心態，并沒有進軍這個產品和行業。直到今天，程振朔仍然沒有忘記這個遺憾。或許正因如此，程振朔不會再輕易放過任何一次機會。既然“人不能兩次踏入同一條河流”，程振朔就不想再因錯過而遺憾，他在等待時機。

2000年，程振朔從家人那里借來了30萬元，來到徽州區創辦了安徽恒遠新材料有限公司（原黃山市徽州恒遠化工有限公司，以下簡稱“恒遠”），開始了第二次創業。這次，他將業務聚焦于固體環氧樹脂的生產、制造、銷售，并且“專精”于環氧體系這一領域。

起初，恒遠只是一家租賃了3條生產線，年產量近千噸、產值幾百萬元的民營小廠。經過兩三年的發展，恒遠的環氧樹脂產品因為質優價實、客戶忠誠度高，很快就做到了國內銷售第一。而今天，環氧樹脂的年產能已達3.4萬噸。

2009年，恒遠整體搬遷到了今天的廠址——徽州循環經濟園。新廠址占地面積200畝，引進并興建了最先進的設備和廠房，并且自建了環保處理系統。程振朔根據企業在產、銷、研方面的核心優勢，開始了相關多元化的探索。

在此之前的2004年，程振朔通過與南京林業大學化學工程學院的朱新寶教授深度研發合作，企業將業務拓展到了環氧活性稀釋劑（以下簡稱稀釋劑）領域，并成立了“安徽新遠科技有限公司“（以下簡稱“新遠”）。后來，因企業戰略需要，恒遠業務并入新遠。

當時，國內還沒有企業大規模進入稀釋劑領域，可謂是一片藍海。當時進口稀釋劑的價格非常高，新遠卻通過不斷的技術改善，讓售價大幅度降低，有些品種僅為進口產品售價的1/5。這，無疑夯實了其強大競爭力。

創立十年后，新遠在稀釋劑領域就做到了世界第一。目前，其稀釋劑年產量達3.9萬噸以上，并且擁有3大品類、20多款產品、50多個型號，是全球在這一領域品類最豐富、型號最全的品牌。目前，新遠的環氧樹脂和稀釋劑產品，廣泛應用于電子、涂料、土木、膠黏劑、密封劑、半導體封裝、航空、風電等眾多領域。

為了更好地整合公司資源、提升產品的研發能力以及延伸產業鏈等需求，新遠還先后成立了南京致遠、上海易如國際貿易公司等下屬公司，企業進入了集團化管理時代。

選擇大于努力，方法大于勤奮

從創業到國內第一，再到世界第一，新遠究竟是如何做到的？

《中外管理》帶著這個問題，走進了新遠科技創始人、董事長程振朔的辦公室。

接受采訪時，程振朔穿著黑色中山裝、端著紫砂壺，眼神睿智、自信、熱情洋溢，語調抑揚頓挫、充滿感染力。接近年底，程振朔特別繁忙，就在《中外管理》走進辦公室前，程振朔還在與外部咨詢公司高管溝通企業人才盤點以及新一年的人力資源戰略。此外，由于公司正在籌劃上市，因此程振朔近來經常與券商密切溝通，謀劃上市前的各種前期準備工作。

當《中外管理》希望程振朔總結一些創業故事時，他卻云淡風輕的表示，有的人做企業可能感覺很難、很累，而有的人卻可以一不小心就做到第一，其原因就在于首先“天賦”很重要，人要善于發揮自己的長處和優勢，然后，“選擇比努力更重要”“方法比勤奮更重要”。就像學霸一樣，他們不僅成績優異，還興趣愛好廣泛，上得考場、下得球場，邊學邊玩就能輕輕松松拿到全班第一。

回顧成為隱形冠軍之路，程振朔毫不掩飾自己的自信，他笑稱自己或許是有一些經商的天賦，也因此特別享受創業過程中的樂趣，他也希望自己的員工能夠“感受壓力、享受生活”。盡管到2021年，程振朔做企業已有28年，然而他身上卻似乎始終保持著勇往直前的創業初心。

創立十年后，新遠在稀釋劑領域就做到了世界第一

“思路決定出路”。程振朔始終在要求自己做一個“思考型”老板。而在現實中，許多民營企業老板，常常會角色錯位、事必躬親。盡管令人欽佩，但這不一定是高效的領導方式。在程振朔看來，這就相當于“死讀書”的勤奮孩子，越是到高年級學起來就會越吃力，原因就是沒有思想的高緯度，沒有學會“選擇”并找到方法，這會讓許多勤奮變成“低效率”行為。

曾經，中國制造的出路還有“貿工技”和“技工貿”的選擇之爭，在今天看來，歷史已經給出了答案。

新遠作為化工產業，生產制造是企業立足之本。新遠副總經理周孜坦言：在徽州這個地方從事化工產業，只能往精細化工方向上發展。因為這里的現狀是“兩頭在外”——原材料在外，市場在外。特別是，企業又定位于生產“專精特新”的產品，那么就更需要發揮精益生產的能力和工匠精神，只有持續的技術改善和產品創新，才能彌補企業外部資源的不足，保持領先的優勢。

其實，新遠在創業中，也經歷了不少難關，而每一次化險為夷，都是企業綜合實力的集中體現。

2009年，之于新遠是一個至關重要的一年。這一年，新遠搬遷到了新廠址、開啟了相關多元化的探索，特別是這一年正值風電產業大規模興起的時期，而環氧樹脂和稀釋劑是風車葉片及模具重要的主體材料和粘合劑，這對于整個行業無疑是千載難逢的市場機遇。

此時，湖北一家新創立的同行企業，為了迅速占領市場，在業內打起了價格戰。當時市面上稀釋劑的價格約為20000元/噸，而湖北這家企業卻用低價滲透進入這一市場。程振朔果斷決定：我們要降到成本價，而且還要有的賺。這儼然是“蒼蠅腿里找肉”——不可能完成的任務。面對大家的質疑，程振朔反問：在生產制造環節中，還有哪些降低成本的空間？于是，技術人員開始加班加點的研究，仔細推敲如何在工藝流程中再進行優化。

既然目標定下了，產品售價不能高于成本，那么就要倒逼技術人員去做PDCA（循環改善）。從計劃、執行、檢驗到總結，并通過提高生產效率，新遠的研發人員終于通過幾方面的改善把產品價格成功降到了原成本價，而且還有一定的利潤空間。

結果，只用了三四個月的時間，湖北的同行就撐不住了，新遠成功地搶占了市場份額。而這次成功，也為新遠產品日后成為亞洲行業第一奠定了基礎。

作為生產制造企業，新遠每年都會去做PDCA循環改善，以此實現持續的精益生產和降本增效。在這里，每一次的技術改造、新產品的推出都要經歷小試、中試到生產車間批量生產幾個流程的檢驗和完善，才能最終正式投產。可想而知的是，每一次成本的壓縮，每一次流程的改善都體現著技術人員的工匠精神。

解決“卡脖子“難題：遠超行業標準的“治污”

一提到化工行業，人們會自然而然的和環保聯系起來。

在黃山地區，從事化工行業的企業約有40家，其中規模以上企業有10家。對于化工行業來說，最敏感的神經一定就是環保。而黃山，作為旅游勝地，作為新安江源頭，直接影響整個浙江乃至華東，環保更是紅線。

盡管新遠所在的“徽州區循環經濟園”，有先進的環保處理系統和生化處理系統，園區內的所有企業都可以接入，但程振朔則有更高的要求。由于每家企業的產品特性不同，為了能更高效、及時、精準的處置適用于新遠產品特點的處理系統，新遠自2004年至今，陸續投資了1.3億元，用于購置環保處理系統和生化處理系統。

作為公司的創始人和董事長，程振朔時常在思考一個問題：我們要成為一家什么樣的企業？最終，他覺得答案其實很簡單，就是三個核心理念：要為客戶創造價值——業務深度聚焦，為員工創造未來——實現員工精神和物質雙豐收;為社會承擔責任——共創和諧發展企業。

其中，社會責任是責無旁貸的事。程振朔希望自己的企業，能夠發揚徽商精神，以“誠信”為本，以先義后利、義中取利的精神贏得市場。

近十幾年來，中國對于環境保護的重視程度、對于環保政策的推動史無前例，甚至在一次次環保風暴中，一些以犧牲環境為代價的落后產能和企業，都被迫淘汰，中國經濟已經不可逆轉的從“高速增長”向“高質量發展”轉變。

而作為化工產業來說，絕不能讓環保成為“卡脖子”的問題。新遠副總經理何云超向《中外管理》介紹了公司環保政策推進的三個關鍵時間點——2008年（綠色奧運年）、2012（國家環境保護標準施行）、2017（進入環保新常態）。特別值得一提的是，2017年國家出臺了環氧樹脂污染物的排放標準，每生產一噸環氧樹脂產品，只能產出6噸廢水。

在20年前，新遠生產一噸環氧樹脂的用水量高達20噸，后來隨著工藝改善降到了12噸，在2012年就維持在7噸左右。2014年，新遠還自主研發了環氧活性稀釋劑廢鹽水處理系統（獲國家專利），這一做法把廢水中的鹽分蒸發出來，水可以被有效凈化且再次循環利用，從而達到用水量低于6噸的國家標準。同時，脫離出來的鹽也是符合國家標準的工業副產品，還可以賣給下家，用做融雪劑等。國家環保部將這一專利稱為“環境友好型”創新。

遠大集團董事長張躍有一個理念，企業運營的標準應遠比法律要求設定得高，即使面對困難，也不應以挑戰法律底線為代價。然而，有的企業卻常以“企業沒有利潤就是犯罪”為借口，去做一些觸碰法律底線與道德底線的事。而程振朔和新遠的選擇是，要做一個受人尊敬的企業，要成為一個“利他”的企業——利于客戶、利于員工、利于社會，也自然能有所獲，正所謂“道法自然”。

所以，新遠出現遠超行業標準的治污做法，也就不足為奇了。

不做“價格殺手”，只做“卡位高手”

在新遠，不少產品的銷售價格都是競爭對手無法企及的。于是，坊間就有了新遠是“價格殺手”的說法。

對于“價格殺手”這個評價，新遠副總經理、工程師周孜并不認同：新遠不是價格殺手，惡意降價的企業，一定會成為行業的破壞者。而新遠是通過持續的技術改造、技術迭代，從工藝上降低了生產成本，同時在定價時做好了“價格卡位”。一個品牌或產品要想持續地占領市場，就要防范新的競爭者進入，因此定價策略就尤其重要。比如，想進入稀釋劑市場的企業，首先就要慎重評估一下門檻，如果比新遠價格低就沒有利潤，而價格高就賣不動。因此，通過合理的定價進行“卡位”，自然會把大部分競爭者拒之門外。

程振朔：我們要成為一家什么樣的企業？答案就是三個核心理念——為客戶創造價值，為員工創造未來，為社會承擔責任

目前，新遠常規產品的利潤就控制在5%-8%，而這部分利潤占到了新遠內外貿整體利潤的50%。可以說，這是一個比較合理的利潤空間。

稀釋劑作為一個非常細分的產品，在全球每年的消費量大約21萬噸左右。而新遠在這一領域的年產能是3.9萬噸，占到全球產能的1/5，第二名和第三名分別是泰國和美國的兩家企業，他們的產能相加也不及新遠。如今，新遠的稀釋劑系列產品已經遠銷歐美、日韓、中東等市場。

新遠下一步的戰略重點，依然會聚焦于稀釋劑產品，同時將繼續探索相關業務。畢竟，原有的環氧樹脂領域已經趨于飽合，新遠將在現有的規模之下，進行持續的技術改造和提升。

讓自己的優勢“一米寬、一萬米深”

周孜在新遠從事了十多年生產制造，近幾年又分管了市場工作，他對于“專精特新”企業的戰略思路有著自己的見解和觀點。

周孜坦言，盡管有一些“專精特新”的“準隱形冠軍”企業開始露出鋒芒，但還不足以“領跑”。實際上，許多“專精特新”企業都沒有真正意義上的研發部，實質上都是技術部。因為這類企業面對的一定是一個很窄、很專業、很特殊的領域，通常市場規模和產值一定不會太大，因此只能選擇做強。

“記得有專家說，年產值達不到百億的企業，就別提能搞出什么真正的創新。”周孜說。

事實果真如此嗎？如果真如此，，“專精特新”企業該如何思考自己的市場策略，如何持續保持自身優勢呢？周孜給出了他的建議。

第一，在自己的優勢領域做到一米寬、一萬米深。這就需要企業一方面要有持續的品質保證，能夠挖掘用戶的痛點，進而解決這些痛點和需求，以點帶面地進行技術迭代和深耕。接下來，就是要拓展產品的應用領域，服務于更多的場景。比如，新遠下一步戰略重點和方向，就是如何參與到5G產品的原材料應用中。

第二，提升企業經營管理的內功。作為隱形冠軍企業來說，更不能閉門造車，因為“專精特新”產品所面臨的市場，具有小批量、專業化、個性化的特點。由于“小品種”產品比較稀缺，這就需要有良好的信息傳導鏈條，一線的市場銷售人員應及時將客戶的需求反饋到產品部門，這就更考驗組織的內部管理、運營和協同能力。

策略：“跟跑”世界一流，不掉隊就能進步

對于許多隱冠企業來說，“走出去”“出海”是他們的戰略目標，海外市場是一個擁有無限吸引力的市場。新遠在此方面自然也是志向遠大。

海外事業部經理江小和2012年入職新遠，那時外貿部還沒有成立，只有他一人負責一些外貿業務的拓展。即便今天，新遠的外貿部也不到十個人，但外貿部的產值已經占到了新遠產值的三成。

新遠的許多海外客戶都是世界500強企業，江小和在與海外客戶合作時，印象最深刻的就是，他們不單給新遠帶來了業務，另外一方面是他們促進了新遠管理理念、管理能力、技術水平、戰略眼光等方面的提升。在與國外企業合作后，新遠在供應鏈、倉儲、生產、物流等方面，都有了明顯的進步。

此外，新遠的另一個收獲是，通過與海外客戶不斷交流，及時收集市場信息，不僅解決了客戶的需求痛點，還激發了公司的產品創新思路;繼而，加速了產品迭代、提升了盈利能力。

供圖 新遠科技

在周孜看來，中小企業不要不自信，模仿標桿與跟隨并不丟人。只有模仿過后，方才有可以持續改善、精益生產的基礎，才能站在巨人的肩膀上跳得更高。能夠跟隨世界級企業的步代，自然可以在技術層面快速響應。此外，“專精特新”企業要學會在“夾縫中生存”。比如大企業不愿意做的，小企業又做不了的就是其市場空間。同時，多批次、小批量、定制化的產品，就是隱冠企業可以深耕“萬米深”的機會。

與世界500強企業合作，是很多隱冠企業的目標。因為這無異于登上一艘航母，可以獲得更強的作戰能力。

如何才能成為世界50 0強的供應商和合作伙伴？周孜講述了自己的經驗和心得。

他覺得，世界500強企業最關注供應商的以下幾個方面：第一，看重持續供貨的能力和產品穩定性;第二，可以為其量身定制的能力和快速響應能力;第三，有良好的口碑，有優質的客戶群。

“持續供貨能力”這一點非常重要，因此世界500強企業評價一個供應商的資質非常慎重，通常需要2到3年之久。其中的評價標準非常復雜，包括技術水平、生產工藝、廠房設備、物流倉儲等各方面的軟硬件實力，相當細致。

“500強”們通常會陸續派三批人來企業進行實地考察，第一批是技術人員，實地審查上述資質;第二批是安全環保人員，他們非常重視企業的環保問題和社會責任。如果一家企業干不了多久就被關停，“500強”的損失會非常巨大;第三批是法務和商務人員，開始對價格、交付、賬期等問題進行談判。

因此，企業首先要跟海外客戶的技術人員做朋友，了解他們的訴求，并且能解決這些痛點。只有技術人員認為你的企業可以勝任，才可能有下文——這與國內的銷售套路大為不同，只會搞關系也沒用，還是要看你是否具備持續穩定的供貨能力。

而供應商資格也會被分為ABC三個等級，而A級供應商會拿到更好的產品資源。中國企業不要以為與世界500強企業合作就會很賺錢，現實情況并非如此。盡管利潤率不一定很高，但是這些業務非常穩定，并且能帶來更多的附加價值。比如，獲得世界500強客戶的認可，就是企業實力的最好體現，勝于許多廣告宣傳。

部分中小企業常有一個誤區，就是“走出去”是不是得去國外建分公司、甚至建工廠？江小和以新遠的出海經驗為例，目前新遠的外貿團隊有一些在上海辦公，因為那里更適合國際業務的交流。同時，對于一些大客戶的銷售策略，基本采用的都是直銷模式。對于一些小客戶或需求量有限的地區，就采用代理模式。海外建廠并不一定適合當下的隱冠企業，畢竟市場、人才、企業資質等都是很現實的問題。

同時，外貿業務還要多考慮兩個問題，就是政治因素和資金安全。海外客戶欠款的事例也并非個案，而追款相較國內更是難上加難。因此如何規避回款風險，同樣是需要警惕的“暗坑”。

江小和還透露，未來新遠的銷售業務，大部分都將轉移到上海去，而在徽州總部只保留服務功能。產銷之間設置“物理距離”，在最適合的地方做最專業的事，這也是新遠值得借鑒的地方。

留人育人：管理要“符合人性”，而非“改變人性”

當與許多隱形冠軍企業溝通時，你都會發現人才永遠是企業最稀缺的資源，沒有之一。

近年來，“技工荒”成為全國制造業發展的一個瓶頸，勞動力市場上高級藍領人才奇缺，具體表現為四個方面：一是技能人才數量不足，供需矛盾突出;二是與管理人才、專業技術人才相比，技能人才待遇不高，獲得感不強;三是技能人才培養周期長、培養成本高，人員流動性大，企業培養動力不足;四是重學歷、輕技能的社會觀念尚未根本改變。

周孜對此尤為感慨，現在愛鉆研技術的年輕人太少了，技術人才流動大是普遍現象。而新遠所在的徽州循環經濟園周邊只有一趟公交車，每小時一班（末班車還是下午4：30）。這里離黃山市還有18公里左右的車程，新遠如何在并不具備先天優勢的條件下引才留才？

首先，薪酬福利等激勵給到位。目前，新遠員工的薪酬普遍是當地企業的1.3到1.5倍。周孜有一個觀點：假如一個技術工人在合肥可以賺到8000元/月，那么在黃山付出10000元才有可能留住人才。大城市給予人才的吸引力，遠遠不只是薪酬福利，而是資源、視野、職業生涯等無法衡量的附加價值，而這些“損失”只能暫時用薪酬來補上。

為了更好的留住人才，新遠建立了自己的人才梯隊儲備庫（后備管理層），有4%的優秀者可以進入這個梯隊中。像許多企業一樣，新遠有自己的員工職業通道，比如，分為管理序列、技術序列、操作序列，每個序列都有6個級別。并且每個員工所在序列的薪酬待遇都是公開透明的，員工可以一目了然地看清自己的職業晉升通道。

其次，管理要“符合人性”，而不能追求“改變人性”。程振朔特別強調這一點，因為，每個人都不喜歡被管理、被控制。一般來說，企業老板最大的權力，就是人事權和財務權。而在新遠，所有管理層都不是任命的，哪怕一個車間主任都是通過競聘上崗的，所謂“賽馬不相馬”。新遠的管理崗位都是三年一個任期，任期滿后可參與重新競聘，但在一個崗位上的任期最多不能超過三屆（九年）。

同時，新遠強調要調動員工的自驅動力，因此已經在探索打造阿米巴自主經營體，目前有環氧樹脂、稀釋劑和外貿經營體三個阿米巴。

第三，老板是服務者，不是管理者，要打造平等的企業文化。程振朔覺得，要把管理者的權力降到最低，因為權力容易讓人愚昧、官僚，容易滋生腐敗。有權力沒責任，人就會胡作非為;有責任沒權力，人就會無所作為。

第四，放下面子，就要里子。在新遠的內部會議上，每個人都要放下面子，只談問題，繼而找出解決問題的辦法。

這一切做法，其實都是程振朔“簡單管理”這一理念的具體實踐。程振朔特別喜歡研讀老子的《道德經》，他認為管理其實很簡單，所謂“大道至簡”，只有簡單的管理才容易執行，跟著企業奮斗的員工才不會壓力重重，才能“感受壓力，享受生活”。

關于未來，程振朔有著“精準”的部署，新遠定下的戰略目標是在2024年時，可以將產值做到50億元。而要實現這個目標，就需要大量的資本投入以聚合產業鏈中的相關資源。尤其對精細化工這樣的資本密集型產業來說，上市無疑是加速企業做精做強、實現戰略目標的引擎。

對于一些隱形冠軍企業來說，他們并不想上市，一方面擔心上市后的財報壓力會打亂企業短期業績與長期戰略的平衡，另一方面認為只有“隱形”才能讓企業具備持久競爭力。

而程振朔覺得，既然戰略目標定在那兒，那么要實現它就不能畏首畏尾。在國內經營環境下，上市或許是隱冠企業基業長青的一個保障。

新遠科技，這樣一家既能仰望星空，又能腳踏實地的隱形冠軍企業，想必將同其名字一樣，不斷創新，不斷致遠。

程振朔（右）在《中外管理》發起主辦的第二屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上領獎

方法論

創業初期的“三板斧”

事實上，每個人在面對選擇時采取的態度，就直接決定著其生命的質感。一家公司也如是。

程振朔在創業初期，就是選擇做好了三件事：

第一，把產品質量做好，成本高一點都不要緊。徽商精神尤其講究的就是誠信、貨真價實，這是制造企業的根基。

第二，特別注重現金流。在程振朔看來，只要能把產品賣出去，只要現金流動快，不用太考慮能賺多少錢。現款現貨是銷售原則，價格便宜點都沒問題，但概不賒賬。這是一個雙贏的策略，一方面客戶獲得了更優惠的價格，另一方面也保證了現金流。

為了保證現金流的安全并盤活資產，程振朔在2000年企業初創購買土地時，找到主管部門談分期付款，然后基建項目也做了分期付款，廠房建好后又將其抵押給銀行，申請了抵押貸款。這一番操作，為新遠帶來了很大一筆現金流。

第三，銷售手段靈活，不能一條道走到黑。在銷售策略上，程振朔說自己是運用了毛澤東的軍事思想——敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打，敵退我追。

程振朔還特別強調，一定要注意每個時期都應有每個時期的工作重點。比如，當企業還很小的時候，可以打游擊戰;當企業做到一定規模后，就要打陣地戰;當企業做到行業領先者時，就要開始打防御戰了。同時，始終要抓住小企業“船小好調頭”的優勢，才能在市場上靈活應對、進退自如。

如何讓世界500強看中你？

從新遠的海外銷售實踐中，我們可以看出其在這三個方面具備持續優勢：

第一，持續供貨的能力和產品穩定性。而一切影響持續和穩定的因素，都將影響評價，比如環保、社會責任。

第二，可以為其量身定制的能力和快速響應能力。洞察客戶痛點及需求，并且能迅速解決這些問題，這其實也是中國企業的優勢之一——勤奮、善變。

第三，企業有良好的口碑，有優質的客戶群。顯然，誠信是任何合作的基礎，不分國界。

供應鏈企業點評

某知名上市公司，與新遠合作已有十年

新遠公司突出的能力是對市場的遠瞻性，能夠更好的了解、預估市場變化而做出調整，并能夠根據市場端的實際情況給予客戶建議與幫助。新遠是一個有格局的企業，在這方面是非常優秀的，這也是對市場、對客戶、對整體經濟環境負責的體現。

既然是長期合作伙伴，需要建立在對伙伴的認同和信任的基礎上。新遠的產品品質非常穩定，同時誠信經營，這都符合我們對伙伴關系的選擇。

那么，作為新遠的合作伙伴，我們是如何定義隱形冠軍的？有幾個關鍵詞：不在乎、主宰、目標明確。他們能夠專心在一個領域，不在乎外界的評論和短期的收益獲利;他們以終極目標為導向，堅定不移地走著他們自己認為正確的道路;他們是一群耕耘者、奉獻者，他們用自己的信念和方式做著自己的事，主宰著稀釋劑行業。新遠的企業文化、領導班子、市場占有率，都體現了隱形冠軍的特質。