雙童吸管自成一家的“做小”哲學(xué)

朱冬

作為隱形冠軍獲獎企業(yè)，義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平與雙童吸管的名字幾乎是分不開的。外界對他的描述大都是：“吸管大王”“二十多年只專注一根吸管，將工匠精神發(fā)揮得淋漓盡致”“把每根只賺幾毫錢的吸管做到了幾億產(chǎn)值，成為全球最大的吸管生產(chǎn)企業(yè)”……

但今年54歲的樓仲平，更喜歡稱自己是一個不斷學(xué)習(xí)的“年輕人”，他玩抖音、拍視頻，微博有40多萬粉絲……定位自己于“不做資本家，做實業(yè)家”的樓仲平，每周都要出去講幾次課，堅持學(xué)習(xí)讀書，學(xué)杜拉克（也譯作德魯克）管理，越來越像一位學(xué)者，一位思考型的企業(yè)家。雖扛著隱形冠軍企業(yè)的榮譽，卻深感如履薄冰，時常在思索隱形冠軍企業(yè)的天花板，并尋求突破。

細(xì)細(xì)想來，14歲就從“雞毛換糖”的賣貨郎干起，后又在租來的兩間民房用一臺半自動設(shè)備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄;每根吸管平均售價8厘錢，每根只賺幾毫錢，卻做成幾億產(chǎn)值，公司成為入選MBA的經(jīng)典案例。

被樓仲平稱為“外人看不懂”的雙童吸管成長故事，精彩又有味道。

雙童的“生態(tài)化經(jīng)營”：講究人與自然的融合，追求極低的排放

奪冠的“基因”：能吃苦、不服輸

和很多低調(diào)的隱冠企業(yè)一把手相比，作為由《中外管理》發(fā)起評選的首屆“中國造隱形冠軍”獲獎企業(yè)老板的樓仲平，卻是一個愛分享，樂于接受新鮮事物，也并不抗拒和媒體打交道的人。這種分享型的性格，或許和他早期“雞毛換糖”的賣貨郎經(jīng)歷有關(guān)。

興許地域差異，大部分人不懂得什么是“雞毛換糖”。明末清初年間，浙江義烏人就開始走街串巷，以紅糖、草紙等低廉物品換取雞毛等廢品以獲取微利。用“雞毛換糖”換取蠅頭小利，這也是義烏人最早的經(jīng)商啟蒙。“雞毛換糖”精神激勵著義烏幾代人，也推動著義烏成為世界聞名的小商品城。

1979年，14歲的樓仲平輟學(xué)，小小年紀(jì)就隨父親來到江西做起雞毛換糖的行當(dāng)。“雞毛換糖”的地區(qū)主要是偏遠(yuǎn)山區(qū)，道路崎嶇，路途艱險，三兄弟加上父親，4個人挑著“貨郎擔(dān)”每天翻越百里路去營生。

由于挑“貨郎擔(dān)”只在春節(jié)進(jìn)行，平常沒得挑。所有的挑貨郎們通常是臘月二十左右出走，元宵前回到家鄉(xiāng)。這期間每天挑一百多斤的貨物，走幾十公里山路，晚上十點鐘回到住處，腳上都是磨爛的血泡，要是遇上下雨天就會渾身濕透。

“但是我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？”從極端貧窮當(dāng)中走過來的樓仲平，造就了后來做事不怕苦、不怕難的性格。

1990年，義烏已成為我國最大的小商品專業(yè)批發(fā)市場。1991年，義烏市場的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結(jié)束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓市場租了半個攤位，賣當(dāng)時剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的銷售之路。那時候為了掙五毛錢，他可以騎6公里的三輪車去送貨。

半年下來，樓仲平就做到了百貨行業(yè)700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的機(jī)器賣掉轉(zhuǎn)做其他生意。這觸發(fā)了樓仲平的興趣，他問自己：“為什么我不可以生產(chǎn)吸管呢？”——于是樓仲平?jīng)Q定放棄原來的日用百貨批發(fā)生意，去生產(chǎn)原來在攤位經(jīng)銷的塑料吸管，成為了義烏“貿(mào)工聯(lián)動”的第一批企業(yè)。

現(xiàn)在回看這個改變命運的決定，樓仲平說：“很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，那個時候我很普通，沒文化，很草根。做企業(yè)之前，干了20多個行當(dāng)也沒干好，對我實際上是一個教訓(xùn)。我明白，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。你最終能做好的一件事，往往是跌跌撞撞、選來選去之后最終的一個歸宿。”

此后，樓仲平鐵了心回歸到一根吸管的生意上。“我一直安慰自己：既然選擇這個行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！”

后來，樓仲平在回憶這段人生的時候，也感慨：人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉(zhuǎn)變。而這種能吃苦不服輸?shù)膭蓬^，也為后來企業(yè)成為隱形冠軍企業(yè)埋下伏筆。

蠅頭微利出奇跡

選擇專門做吸管生意后，樓仲平才發(fā)現(xiàn)這個行當(dāng)確實比較難做。這也應(yīng)了那句話：最簡單的也是最困難的。

而所謂的“難做”，并非生產(chǎn)吸管本身，而是市場的不規(guī)范。起初，沒有人看得上這利潤微乎其微的小吸管，可謂是門檻低、技術(shù)低、起點低、利潤低，幾乎是上百萬個義烏小商品當(dāng)中最難做，也最不值得去做的產(chǎn)品。但隨著樓仲平的工廠迅速發(fā)展，很多義烏商人也開始跟風(fēng)辦廠，一時間當(dāng)?shù)氐奈軓S數(shù)量暴增十幾倍。

不過正當(dāng)大家盲目更風(fēng)的時候，專心盯著吸管這門生意的樓仲平卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)夭还苣募夜S生產(chǎn)的吸管包裝上，都不約而同地印上一男一女兩個兒童頭像，消費者只是在乎吸管的功能，也并不會在意吸管的商標(biāo)和logo。很多生產(chǎn)吸管的老板們，也并沒有品牌意識和觀念。

面對“禁塑令”，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準(zhǔn)備

這是個機(jī)會！

經(jīng)過一番查詢，這一男一女兩個兒童頭像的包裝和logo，竟然沒有人注冊過。樓仲平立刻花了2000元錢把這個商標(biāo)注冊下來。

1995年8月，算得上是雙童吸管真正拿到“身份”的日子。至此，雙童踏踏實實地進(jìn)入了高速發(fā)展期。

時間到了1997年，金融危機(jī)的強(qiáng)大沖擊波，雙童吸管也無力幸免。

吸管的原材料價格從每噸4500塊漲到近萬元。很多吸管生產(chǎn)廠家，在巨大的成本壓力下，開始在每包吸管的品質(zhì)和數(shù)量上“動手腳”，偷工減料以次充好，或者虛標(biāo)吸管個數(shù)。

此時，小時候那種咬牙挑貨不服輸、吃得苦中苦的勁頭，又影響著樓仲平。他不但不降低質(zhì)量，還堅持用好原料，在包裝上明確標(biāo)明數(shù)量，而且每包吸管數(shù)量只多不少。

慢慢地，雙童在質(zhì)量上和對手就形成了差異，拉開了距離。金融危機(jī)過后，很多競爭對手倒了一大批，而雙童的腳跟站得更穩(wěn)了。

就這樣，雖然只是一根小小的吸管，但必須保障品質(zhì)和質(zhì)量，維護(hù)品牌信譽，成為樓仲平做生意鋼鐵般的原則。

到2002年，雙童公司成立僅七八年，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一（這一紀(jì)錄保持至今）。這一年，沃爾瑪、Dollar Tree（美國零售巨頭）也奔著雙童吸管的知名度而來，成了雙童吸管的客戶。

但是好景不長，這幾位美國大客戶對價格的控制，導(dǎo)致本來就處于微薄利潤的雙童吸管，更“無利可圖”。放棄？畢竟是知名大客戶。可是如果繼續(xù)合作，徒有光鮮的出口業(yè)績，雙童吸管毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。怎么辦？

“如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？大客戶他說了算，小客戶我們能商量。”2003年，居安思危的樓仲平提出一個理論——小客戶原則，這套理論后來被當(dāng)做MBA教材案例。

“小客戶原則”這一差異化戰(zhàn)略，避免了日后雙童陷入和競爭對手同質(zhì)化的血拼中。專注，幫助雙童把吸管這門小生意，越做越大。今天看，雙童的行業(yè)成績也足以證明，這步棋走對了。

退出了利潤微薄的美國市場。樓仲平更加堅定了“小客戶原則”，他擴(kuò)編銷售隊伍，找到了當(dāng)時還是“小客戶”的阿里巴巴，在上面設(shè)立了誠信通攤位。

現(xiàn)如今，雙童有統(tǒng)計的客戶數(shù)量已達(dá)2萬多家，內(nèi)銷和外銷各占一半，徹底掌握了品牌在客戶中的選擇自主權(quán)。

2003年，樓仲平把目光轉(zhuǎn)向“近鄰”日本市場，通過多層努力，終于聯(lián)系到一個客戶來工廠考察。結(jié)果，對方卻在去完洗手間后掉頭就走了，連車間都沒去看。翻譯轉(zhuǎn)達(dá)說：“你們（廁所）那么臟，人家就不看（車間）了。”

幾番溝通解釋，雙童最后還是與日本客戶簽訂一批訂單。但沒想到，首次和日本客戶的合作，卻還是遭遇了一場“折戟沉沙”。

六個集裝箱運到日本，客人投訴抽檢時發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，為此采購商要求全檢。但全檢的費用卻比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費。緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運回雙童，當(dāng)著所有員工的面，一把火燒掉了幾百箱。

想起當(dāng)年海爾張瑞敏為革故鼎新砸冰箱，樓仲平為了痛下決心抓質(zhì)量，也火燒了自家品牌的吸管。也正是這份決心和態(tài)度，讓世界看到了雙童對品質(zhì)的拳拳之心。此后的十多年，雙童出口日本的訂單，再未收到過任何質(zhì)量投訴。

比別人多走一步，哪怕半步

隱形冠軍企業(yè)之所以能成為冠軍，往往就是因為比其他人往前走了一步，哪怕只是一小步。

當(dāng)市場逐步走向規(guī)范化，雙童吸管也在國內(nèi)外市場上趟出點兒名堂了。樓仲平并沒有躺在功勞簿上，而是先人一步開始琢磨創(chuàng)新和科研。

不過，一支小小的吸管，能有什么花樣可言？

“為什么一根吸管只能賣這個價？為什么吸管一定是塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來喝飲料？”這是樓仲平經(jīng)常思考的“哲學(xué)”問題。

于是，雙童不斷在功能上和外觀上對吸管進(jìn)行改革，讓吸管不僅僅只是廉價的吸管，還可以是一件藝術(shù)品和奢侈品。

圍繞小客戶原則，以女性和兒童為突破口，雙童逐漸研發(fā)了情侶吸管、變色吸管、風(fēng)車吸管、音樂吸管，以及幫助小孩服藥的“哈哈吸管”。此時，吸管已經(jīng)成為快樂和情感的載體。

雙童建立了業(yè)內(nèi)絕無僅有的“吸管博物館”

比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結(jié)構(gòu)中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產(chǎn)權(quán)。

從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計和發(fā)明，并申請了專利。樓仲平帶領(lǐng)“雙童”先后花了十年時間，從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)，再到ISO國際標(biāo)準(zhǔn)，幾乎包攬了吸管行業(yè)的所有話語權(quán)和規(guī)則定制權(quán)，徹底打破了西方國家對產(chǎn)品規(guī)則制定權(quán)的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業(yè)2/3的專利，成為行業(yè)內(nèi)絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

從標(biāo)準(zhǔn)方面而言，2006年，雙童完成了中國吸管行業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);2008年，雙童獨家制定中國《聚丙烯飲用吸管》國家標(biāo)準(zhǔn)。從2008年開始，雙童代表中國吸管企業(yè)主持吸管國際標(biāo)準(zhǔn)的起草制訂。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。

樓仲平對此深有感觸：“在一個行業(yè)中提升自己存在感最好的方法，就是參與標(biāo)準(zhǔn)的制定。‘新是對以往事物的放棄，而對新的事物的追求，就是人們所常說的喜新厭舊。而不斷創(chuàng)新就是滿足這種喜新厭舊的應(yīng)變法則。”

可以說，樓仲平跳出了傳統(tǒng)制造業(yè)的思維模式，他通過堅持和創(chuàng)新改變了企業(yè)的認(rèn)知，影響了雙童吸管在后續(xù)發(fā)展過程中的定位：始終堅守在“一根吸管”上，并通過專注不輟、精進(jìn)創(chuàng)新、用心經(jīng)營形成了獨具特色的“雙童思維”，使雙童吸管逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經(jīng)營，逐步形成了精細(xì)化管理、生態(tài)環(huán)保、與員工共成長的可持續(xù)發(fā)展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業(yè)低、小、散、弱的傳統(tǒng)認(rèn)知。

如今，每當(dāng)有朋友去拜訪、參觀雙童吸管，樓仲平都會帶他們?nèi)ルp童的吸管博物館，那里不僅詳細(xì)介紹了吸管的發(fā)展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風(fēng)輪會不停旋轉(zhuǎn)的風(fēng)車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。

“我們發(fā)現(xiàn)一根吸管也有很多值得深挖的賣點，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到被受眾認(rèn)同，繼而實現(xiàn)口碑傳播，一直是雙童致力在做的事情。”樓仲平說。

善待員工、善待生態(tài)、善待環(huán)境、善待他人，企業(yè)盈利就成了必然的結(jié)果

能“救命”的遠(yuǎn)見

創(chuàng)新和差異化，讓雙童吸管很快甩開同行，越走越遠(yuǎn)。

但樓仲平或許最初也沒想到，持續(xù)的創(chuàng)新并保持敏銳的洞察力，甚至能夠拯救行業(yè)于水火之中。

2020年年底，“最嚴(yán)限塑令”來了，規(guī)定自2021年1月1日起，全國范圍內(nèi)的餐飲企業(yè)都將禁止使用不可降解塑料。依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，政策條令實施生效后，違規(guī)生產(chǎn)、銷售，情節(jié)嚴(yán)重的要吊銷營業(yè)執(zhí)照，并將被處以1萬至10萬元的罰款！

而雙童吸管卻在消息發(fā)布的一個月里訂單猛增，一款吸管的銷量達(dá)到了過去幾年的總和。這項深受歡迎的產(chǎn)品，正是雙童早在2006年就已經(jīng)研發(fā)成功的聚乳酸可降解吸管（成分是玉米淀粉）。

追溯到十多年前，專注吸管行業(yè)的樓仲平，很早就意識到白色垃圾已經(jīng)成為人類公敵，真正環(huán)保的吸管必定是未來的趨勢。基于此，雙童覺得，必須研發(fā)出應(yīng)對白色污染問題的可降解吸管。

2006年，以淀粉為原料的聚乳酸可降解吸管在雙童被研發(fā)出來。這款吸管由淀粉基材料乳化而成，具有良好的生物可降解性，具備良好的安全性、光澤性和透明度，可直接跟食物接觸，使用丟棄后在堆肥條件下45天就可以分解為水和二氧化碳，不污染環(huán)境，也有效避免了塑料制品所造成的白色污染問題，真正做到了源于自然，歸于自然！

“我們始終認(rèn)為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會產(chǎn)生白色污染。我們是有危機(jī)感的，總有一天塑料制品會引發(fā)巨大關(guān)注。所以當(dāng)時就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會產(chǎn)生白色污染。”樓仲平說。

2018年是吸管行業(yè)的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動。白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場禁掉塑料吸管，日本、韓國也緊跟其后。樓仲平立即意識到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗將被時代所拋棄！

2018年是吸管行業(yè)的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動。白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場禁掉塑料吸管，日本、韓國也緊跟其后。樓仲平立即意識到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗將被時代所拋棄！

行業(yè)里因“限塑令”一時慌了神兒，本就利潤薄如刀片的吸管行業(yè)，明顯預(yù)感到一個前所未有的寒冬即將到來。

紙質(zhì)吸管是“禁塑令”出臺前使用最多的解決方案，包括喜茶、星巴克等茶飲、咖啡品牌均已開始使用。雙童的紙質(zhì)吸管研發(fā)技術(shù)也已經(jīng)成熟，與早期同類產(chǎn)品相比，已經(jīng)可以置于液體中不易軟化，久泡不掉色，具有良好的安全性、穩(wěn)定性和抗透水性，在堆肥、土壤和水體條件下能被微生物完全降解。

但是，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準(zhǔn)備。

原本“養(yǎng)在深閨”的雙童淀粉可食用吸管，在一夜間成了“全球?qū)檭骸薄＿@款可以當(dāng)面條吃的“淀粉吸管”一亮相2019年的義博會（義烏小商品博覽會），就吸引了世界客商的眼球，也見證了雙童通過技術(shù)創(chuàng)新，從根本上解決吸管造成“白色污染”的創(chuàng)新和研發(fā)實力。

樓仲平透露：其實，當(dāng)年用淀粉基材料生產(chǎn)的“可降解吸管”，一直都賣得不好，因為價格太高。禁塑令出臺后，雙童一個月賣出去的“可降解吸管”產(chǎn)品，比前十多年賣出去的總和還要多，而且訂單已經(jīng)排起了長隊。

“創(chuàng)業(yè)者的悲哀，就是沒有所謂的成功，只有所謂的成長。真正要把一家企業(yè)做好，這種危機(jī)感一定是油然而生的，每一天都過得如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。如果不是這種危機(jī)感，不是創(chuàng)新思維指引，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個項目，我們何來今天？肯定死掉了。”樓仲平感慨，以前公司都以五年為周期做發(fā)展規(guī)劃，但在當(dāng)前的巨變時代下，已經(jīng)不能滿足時代的發(fā)展。所以，雙童也不再設(shè)定五年發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，保持隨時變化。

管理精髓：思維必須“突破遮蔽”

一路把企業(yè)做到行業(yè)第一，成為全球吸管大王。很多人問樓仲平戰(zhàn)略秘籍是什么？管理精髓是什么？

樓仲平通常都是苦笑著回答：“哪有什么戰(zhàn)略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。但是有一點很清楚，我們就像爬樓梯，從來沒有滿足過，從沒有停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我還可以再爬上去，就又爬上去了。”

樓仲平常自嘲自己沒有受過正規(guī)傳統(tǒng)的教育，1998年才上了浙大，所以沒有形成一個固有的思維通道，但從雙童的發(fā)展脈絡(luò)看，冠軍之路絕對離不開樓仲平開放的思維邊界。

說起民營企業(yè)的管理，用人唯親和憑借直覺感知行事，是不少中國民營企業(yè)慣用的做法。

在樓仲平看來，這和中西方文化有關(guān)。西方文明是一種生人文化和商業(yè)文化，長期與生人打交道，形成一種“理性經(jīng)濟(jì)人思維”，重視規(guī)則。東方文明是農(nóng)耕文明，由于其封閉性，人們無法通過文化交流獲得更多必要知識。人們對于自然世界的認(rèn)知，只能基于現(xiàn)象層面的理解，用觀察和經(jīng)驗去解釋一切自然事物，依靠直覺觀察認(rèn)識世界，更偏感性思維，但缺乏對事物背后本質(zhì)的認(rèn)知和探索。所以，如果用中國人的方式去解決西方傳過來的企業(yè)經(jīng)營問題，就會產(chǎn)生沖突。

那么，雙童的管理法則是怎樣的？樓仲平分享道：

首先，是突破自己的思維。

每個人都認(rèn)為自己天然是正確的，并不會輕易放棄自己原有的思維和意識，所以也很難接受全新的觀點。在樓仲平看來，人們在獲取知識的學(xué)習(xí)過程中，順著自己的喜好所做出的學(xué)習(xí)，基本是無效學(xué)習(xí)。“我不喜歡的東西，恰恰是我需要去重視和獲取的。”他甚至面向創(chuàng)業(yè)者大聲疾呼：“突破遮蔽”已成為創(chuàng)業(yè)者打破瓶頸的關(guān)鍵所在！

雙童吸管原來的第一批管理者來自國有企業(yè)，他們?yōu)殡p童發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。但慢慢地，他們和樓仲平，以及職業(yè)經(jīng)理人的文化和思維沖突，越來越大。

2011年，樓仲平提出了第三個五年發(fā)展規(guī)劃：持續(xù)創(chuàng)新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承。這等于公開革老臣的命。但經(jīng)過兩年半時間，2013年10月，雙童完成了管理團(tuán)隊重組工作，大部分“老化”的經(jīng)理人得到妥善安置;重組后“雙童”團(tuán)隊平均年齡不到30歲。原有的思維遮蔽被徹底打破！

其次，情懷可以有，但不能當(dāng)飯吃。

樓仲平認(rèn)為：在“重德文化”下，企業(yè)容易忽視規(guī)則和契約。中國人似乎只要站在“道德高地”，往往就可以居高臨下而無往不勝。

于是，“煽情式”管理大行其道：大談犧牲奉獻(xiàn)、感恩付出、至善大愛，卻無視“責(zé)、權(quán)、利”。在樓仲平看來，這種人性中的“情懷”只能短期激發(fā)，如果長期持續(xù)一定會導(dǎo)致精神麻痹。而西方管理更多強(qiáng)調(diào)“人性關(guān)懷”，追求“自知”，從而做到“自律”。

在這方面，樓仲平覺得：1、“理性思維”并非不講情理的冷血思維;2、對待員工，要求“職業(yè)化”而非“道德綁架”;3、從“管人”回歸到“管事”。

而在員工管理上，樓仲平一直也強(qiáng)調(diào)，在高度變化的新時代下，管理者如果一直沿用以前的老經(jīng)驗、老方式，那就離淘汰不遠(yuǎn)了！“年輕人是這個時代的主人。 他們更能接受新的變化，更能理解新鮮事物，更能獲得新的機(jī)遇。50后、60后、70后們只能更努力地向年輕人靠攏，向年輕人學(xué)習(xí)，才不會被這個時代所拋棄。”

所以，這些年來，樓仲平一直堅持向年輕人學(xué)習(xí)，創(chuàng)建與年輕人對話和溝通的能力，永遠(yuǎn)將自己定位在“25歲”，緊追時代步伐，不讓自己的思維落伍。

利他，方能獲取正向反饋

那些參觀和學(xué)習(xí)雙童吸管的企業(yè)家們，也常常會聽到樓仲平分享“利他”這一理念。利他哲學(xué)，在企業(yè)圈子并不新鮮，關(guān)鍵是看如何貫徹。

樓仲平經(jīng)常說：“你對別人好，別人給予你的也是正向的反饋，最終還是利己。”“利他就是利己”這句話背后的商業(yè)哲學(xué)，在雙童得以充分實踐。

而自利，必先利他。

走在雙童“花園式工廠”的頂樓，你會看到“空中生態(tài)園”里花樹繁茂，碩果累累。早在20多年前，樓仲平就從日本學(xué)習(xí)到日式企業(yè)獨特的經(jīng)營方式，并將它理解為“生態(tài)化經(jīng)營”，重點是：講究人與自然的融合，追求極低的排放。

2004年，樓仲平受日式企業(yè)科學(xué)管理的啟發(fā)，引進(jìn)了雨水收集回用系統(tǒng)、廢水處理回用系統(tǒng)、設(shè)備余熱水循環(huán)利用系統(tǒng)、設(shè)備余熱采集循環(huán)系統(tǒng)。2005年，“雙童”就開始采用垃圾分類循環(huán)系統(tǒng)。因為太前衛(wèi)，當(dāng)時的設(shè)計院甚至不能滿足雙童環(huán)保的設(shè)計需求。但樓仲平并未知難而退，選擇自己學(xué)習(xí)CAD畫圖軟件，指導(dǎo)施工。

后來，樓仲平看到北海道札幌的一家企業(yè)把屋頂全部利用起來，收集雨水、用太陽能、風(fēng)能解決電力，也從中受到啟發(fā)。他在新廠房頂樓修建了“雙童空中生態(tài)園”，栽了200多棵水果樹，在池塘里養(yǎng)了1000多斤魚和一些家禽家畜，還準(zhǔn)備了員工的娛樂區(qū)。

在雨水收集系統(tǒng)和廢水處理系統(tǒng)的作用下，雙童新廠房建好之后，沒用過一噸自來水，因此，每年企業(yè)節(jié)省了500多萬元能耗的支出。通過十多年的建設(shè)，目前的“雙童”已經(jīng)成為綠色生態(tài)、節(jié)能環(huán)保、無污染、低排放的花園式企業(yè)。

在樓仲平看來，“垃圾”是放錯了位置的資源，節(jié)能降耗的行為并非是“企業(yè)家精神”、“社會責(zé)任”，而是企業(yè)能耗的優(yōu)化，是企業(yè)產(chǎn)出效率的最大化，是一種“自利”的行為。

而善待員工，更是一種體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷的“自利”行為。

在做企業(yè)之后，貧苦出身的樓仲平深刻理解員工的不易。他認(rèn)為善待員工的實質(zhì)就是善待企業(yè)，企業(yè)必須對員工先“賦予”。雙童吸管從2004年9月開始，就明確把中國傳統(tǒng)“家文化”作為員工管理的著力點，鼓勵員工內(nèi)部戀愛，以“小家”形成“大家”。

在雙童吸管，有這樣的規(guī)定：員工在食堂吃飯不收錢，家屬收一半成本費;招工時引導(dǎo)夫妻工和家屬工在公司就業(yè);鼓勵子女在身邊上學(xué)和生活;鼓勵老人幫員工“帶娃兒”。

對于“善待員工”這四個字，樓仲平有自己不同的解讀：所謂善，往往會被理解為“賦予”、“給予”，但是善待員工的本質(zhì)，是獲得員工的正向反饋。你給他什么，他就會給你什么，你賦予善的時候，他反饋的還是善。但在這當(dāng)中，企業(yè)是強(qiáng)勢的，員工是弱勢的，都必須由企業(yè)傾心賦予，不計較有沒有回報。

懂得“利他而利己”的邏輯關(guān)系，實際上就是：唯有持續(xù)對員工好，企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展！

樓仲平認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是為了彰顯生活的意義、人的成長、社會的進(jìn)步。對顧客好是天然、自然的，但如果企業(yè)掌門人能夠?qū)ⅰ袄钡膶ο笱由斓絾T工、合作商、政府和社區(qū)等所有的商業(yè)對象，就理解了利他中的“他”——天下萬物。

求利之心人皆有之，本質(zhì)上無可厚非，但“利他”哲學(xué)中的“求利”不是單純利己，而是求得正向反饋而利己。稻盛和夫所提到的“利他哲學(xué)”，就是儒家思想和西方哲科思想的結(jié)合，作為儒家的發(fā)源地，我們應(yīng)該更駕輕就熟地應(yīng)用“利他哲學(xué)”。

全國工商聯(lián)原副秘書長王忠明（左），在《中外管理》發(fā)起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上，為樓仲平頒獎

在這一思想基礎(chǔ)下，雙童吸管的目標(biāo)不斷變化：

2005年：雙童吸管追求全球最大;2010年：雙童吸管追求全球最強(qiáng)，因為強(qiáng)公司是商業(yè)能力決定的，具有排他性;2016年：雙童吸管追求做一家好公司。

從排他到融合、從競爭到引領(lǐng)、從占有到共生。樓仲平強(qiáng)調(diào)，雙童吸管不要成為只能掙錢的公司，而希望做一家“有利于他人”的好公司。

當(dāng)說起“雙童”為何要持續(xù)堅持“利他經(jīng)營”時，樓仲平答道：“雙童”善待員工、善待生態(tài)、善待環(huán)境、善待他人，雖然沒有獲得立竿見影的利益，但長期利他而引發(fā)的正向反饋，企業(yè)盈利就成了必然的結(jié)果。

專注，但不迷信工匠精神

從草根到行業(yè)隱形冠軍，雙童吸管靠的就是專一、專注。而以專注、專一的工匠精神著稱世界的，公認(rèn)首推日本企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，樓仲平也不斷參觀和拜訪日本百年企業(yè)，學(xué)習(xí)和琢磨他們的工匠精神。雙童吸管早期能夠如此專注也是受到日本企業(yè)文化的影響所致。

樓仲平提到，1997年，他結(jié)識了一位名為桑原道昭的日本友人。2000年9月，在這位友人的帶領(lǐng)下，樓仲平第一次參觀了一家位于奈良的一次性筷子工廠。這是一家有著45年歷史的老廠，一兩千平方米的老廠房車間內(nèi)，機(jī)器“舊得發(fā)亮”，但生產(chǎn)的產(chǎn)品卻極為精致。精湛的工藝水平，讓彼時的國內(nèi)企業(yè)很難超越。受此影響后，雙童吸管在2002、2003年便開始逐漸放棄“多元”理念，專注吸管生產(chǎn)，慢慢求得質(zhì)量上的提升，并將這種“專注”滲入到員工教育中，志存高遠(yuǎn)、厚積薄發(fā)。

時光流轉(zhuǎn)，2009年，當(dāng)樓仲平再次赴日參觀該廠時，發(fā)現(xiàn)它一切如舊，只是社長更老、員工更老，依然沒有引入新生力量。9年間，它生產(chǎn)的筷子已經(jīng)越來越少，大部分機(jī)器停放在車間，部分員工已陸續(xù)離開。當(dāng)時的場景讓樓仲平陷入了思考：面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，一個企業(yè)僅有“堅持”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須適時創(chuàng)新與變革。就如這家日本企業(yè)，雖不能稱其為失敗，卻也是一家“跟不上時代的企業(yè)”。

這些年，樓仲平也常常問自己：源自于日本和德國的工匠精神，其真實涵義到底是什么？在中國當(dāng)前的環(huán)境下，工匠精神真的能適合所有企業(yè)嗎？

“迷信堅持是沒有意義的。我們現(xiàn)在大談工匠精神，工匠精神真的能解決所有問題嗎？可能我們想得太簡單了，許多時候不是傻傻地堅持就可以，真要是傻傻地堅持，結(jié)果就是傻傻地死亡。”

真正的“工匠精神”一定是疊加在創(chuàng)新之上的，不能僅僅是一種堅持與堅守，而沒了創(chuàng)新。

果然，樓仲平的猜測沒錯。2013年，上文所說的筷子廠最終停產(chǎn)，原因很簡單——社長去世，無人接班。一家日本工匠型老企業(yè)終被時代拋棄，讓人唏噓。彼時的樓仲平，也對“工匠精神”有了更深的認(rèn)識：不能迷信所謂的“工匠精神”，巨變時代里，一切都不是自己所能選擇的，很多東西不是一己之力能改變的。

日本遵從“極致工匠精神”的結(jié)果是年輕人創(chuàng)業(yè)的環(huán)境愈發(fā)艱難，愿意接班的微乎其微。而此時日本媒體也開始反思日本企業(yè)“成也工匠精神，敗也工匠精神”的問題。

但長期關(guān)注和研究日本隱冠企業(yè)的樓仲平，對此并不完全贊同。在他看來，這僅是外界看到的日本社會的部分現(xiàn)象，日本深層次文化并不僅僅是“工匠精神”所能涵蓋的。日本社會今日之傳承問題，也將是中國企業(yè)明天所要面對的難題。有著“亞洲中小企業(yè)研究第一人”之稱的法政大學(xué)教授坂本光司先生的提醒，讓樓仲平更堅信：“過度專注堅持只做一個產(chǎn)品的企業(yè)非常危險，至少要做3-5個產(chǎn)品。”

樓仲平覺得，對制造業(yè)企業(yè)而言，在堅持“工匠精神”的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的適當(dāng)延續(xù)，即“適當(dāng)多元”。這里的“多元”，可理解為“生產(chǎn)一代，研發(fā)一代，儲備一代”。即企業(yè)要有“下一個5年、10年的增長點”，其中也包括質(zhì)量上的提升。

以吸管產(chǎn)業(yè)為例，樓仲平提到，目前行業(yè)瓶頸已非常明顯，你會發(fā)現(xiàn)做了10年、20年后，隨著產(chǎn)業(yè)的不斷細(xì)分和極致優(yōu)化，企業(yè)的經(jīng)營空間變得越來越窄。此時，圍繞本產(chǎn)業(yè)做適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品延續(xù)，也是很自然的事。

由此可見，以專注、專一著稱的隱形冠軍企業(yè)也開始反思：中國能否產(chǎn)生一種純粹的“工匠精神”？或許，純粹的工匠精神，在目前國內(nèi)社會環(huán)境下是很難得到支持的，容易淪為一種口號、一種運動。而工匠精神的核心，是培育大批具有匠心的產(chǎn)業(yè)工人，工匠精神要由產(chǎn)業(yè)工人實打?qū)嵉刈龀鰜怼?h3>突破隱冠天花板：做“小矩陣”

管理學(xué)里有個經(jīng)典觀點是：任何組織一旦處在自身鼎盛期，也即是走下坡路的開始。所以，當(dāng)很多企業(yè)獲得“行業(yè)第一”頭銜的時候，當(dāng)企業(yè)一旦認(rèn)為自己是冠軍的時候，一定有“會當(dāng)凌絕頂”的寒意。。

“這個時候，企業(yè)一定要學(xué)會跨越連續(xù)的鴻溝，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的雙循環(huán)，在巨大的時代挑戰(zhàn)下獲得可能的持續(xù)性成長。”樓仲平強(qiáng)調(diào)：做企業(yè)是個雙刃劍。對于創(chuàng)業(yè)，自己從來不敢掉以輕心，這個時代是值得所有創(chuàng)業(yè)者充分敬畏的。

因此，雖然用25年把一家小作坊式的工廠做到了世界第一，但現(xiàn)在當(dāng)樓仲平被問到成長秘籍的時候，他并不想過多講述過去如何取得輝煌成就，而是更關(guān)注隱形冠軍企業(yè)在“奪冠”之后，如何面對成長的天花板。

“我們這個時代原有的邏輯在慢慢地失效，而且失效的速度越來越快。”在樓仲平看來，今天，數(shù)字時代下傳統(tǒng)貿(mào)易的供給側(cè)改革面臨大考，傳統(tǒng)組織架構(gòu)也面臨巨大的挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境看，國際貿(mào)易關(guān)系的動態(tài)發(fā)展，必然會影響經(jīng)貿(mào)關(guān)系，從而引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組。

所以，雙童一直堅持一個信念：把自己的企業(yè)做“小”，而不是做“大”，即把大的企業(yè)“瓜分”成一塊塊小的創(chuàng)業(yè)矩陣。樓仲平透露，雙童未來3到5年會形成20至30家創(chuàng)業(yè)矩陣，這種模式會把企業(yè)運營風(fēng)險降到最低，又能讓不同創(chuàng)業(yè)矩陣的管理層轉(zhuǎn)化成老板。

任何一家企業(yè)都一定有天花板，隱冠企業(yè)尤甚。早在5年前，樓仲平就已經(jīng)意識到雙童遇到了天花板。巨變時代下，傳統(tǒng)制造業(yè)的認(rèn)知方式和未來可能的經(jīng)營方式必然面臨巨大的轉(zhuǎn)變。

此時，雙童吸管做了選擇，讓一些優(yōu)秀的骨干在公司內(nèi)部再創(chuàng)業(yè)，把管理者轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者，把能擔(dān)當(dāng)?shù)娜伺囵B(yǎng)成老板。2015年后，雙童吸管就已經(jīng)跳出“一根吸管”的模式，逐漸培養(yǎng)出5個獨立事業(yè)部，并在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形成多個平臺。

對此，樓仲平的初心是這樣的：未來需要增加對人才的投資，因為人才的變量有可能是最大的。雙童恰好有一批年輕的、有沖勁、有夢想的年輕人，把他們的夢想和企業(yè)的未來鏈接起來，圈定幾個“種子選手”，然后堅定地往前推動。一個做好了，就再推一個。未來，吸管僅僅是雙童5個事業(yè)板塊的其中之一，不再是唯一。

為此，公司把廠房屋頂上“雙童吸管”的廣告牌拆掉了，將來會換上新的廣告牌——雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺。

“雙童”要走的一條路，是一條商業(yè)生態(tài)的道路。在這其中，雙童吸管只是創(chuàng)業(yè)平臺當(dāng)中的一個基礎(chǔ)板塊。

這些創(chuàng)業(yè)小矩陣都是基于雙童吸管的平臺孵化出來的。“很多的企業(yè)是把小的企業(yè)做大，但是雙童反過來做，一定要把大的企業(yè)做小。”樓仲平解釋道。

其實，雙童吸管完全有條件做集團(tuán)公司，但樓仲平堅定地反對搞“大集團(tuán)”。“我們有內(nèi)在的一套規(guī)則，比如，利潤到了100萬的時候，20%的股份就轉(zhuǎn)成33%，利潤到300萬的時候就漲到49%，到500萬的時候股份就轉(zhuǎn)到51%了。原先的經(jīng)理人成為事業(yè)部（獨立公司）的董事長。當(dāng)創(chuàng)業(yè)矩陣多了之后，大頭一定要交給對方，雙童最后是49%。當(dāng)然這是最小的一個控股比例。”樓仲平說。

而這樣的設(shè)計其實是幫助那些更有能力的雙童骨干實現(xiàn)自己的夢想。正如阿米巴理念的本質(zhì)就是釋放人性的美，通過機(jī)制的轉(zhuǎn)化激發(fā)出人內(nèi)在更多的活力。樓仲平也看到，很多制造業(yè)企業(yè)其實都面臨著雙童同樣的處境，所以，至少有一部分企業(yè)可以做“創(chuàng)業(yè)小矩陣”的事情。

20多年來，大家已經(jīng)形成雙童就是“做吸管”的習(xí)慣認(rèn)知，樓仲平卻強(qiáng)調(diào)，人不能活在別人的認(rèn)知當(dāng)中，應(yīng)該自我突破和改造。所以，今日之改變，是為了未來當(dāng)大家說起雙童的時候，不會再強(qiáng)化吸管這個標(biāo)簽。

所以，當(dāng)企業(yè)在不斷進(jìn)步和發(fā)展的時候，作為管理者，樓仲平一直在讀書、在學(xué)習(xí)新東西。“我這個年齡還要保持成長，尤其是在知識獲取的方面。用我自己的話說，要逆生長，永遠(yuǎn)保持在25歲，認(rèn)知頻率需要不斷迭代。”

管理者的思維年輕了，還愁基業(yè)不能“長青”嗎？

方法論

1、要虛實結(jié)合、不埋頭看路

雙童吸管能扛得住“禁塑令”并活得很好，恰恰得益于樓仲平多年前的未雨綢繆。當(dāng)企業(yè)在抓管理和生產(chǎn)的時候，抓質(zhì)量和品牌的時候，并開始在正軌上收獲鮮花和掌聲無數(shù)的時候，一把手樓仲平在學(xué)習(xí)、在上課、在分享、在思考企業(yè)的未來和天花板。這一點，樓仲平總結(jié)為：民營企業(yè)里，一定要有一個人務(wù)虛，不能每個人都務(wù)實。否則企業(yè)就沒有思維空間，沒有對未來的洞察。這種虛實結(jié)合的管理方法，對很多做實業(yè)的企業(yè)著實有一定的啟發(fā)。

2、小即是大，辯證成長

隱形冠軍憑借專注取勝，但往往“成也蕭何，敗也蕭何”。早年，雙童專程去學(xué)習(xí)日本的百年企業(yè)，多年后又見證了一些百年企業(yè)從興盛到衰敗，這也給雙童帶來深刻的反思。專注有個前提，不是傻傻地堅持，而是有方法地堅持。專注也并非只做一種產(chǎn)品，并非絕對化地抗拒“多元化”。

從雙童吸管近年來的“不做大，只做小”的創(chuàng)業(yè)小矩陣思路看，鼓勵有能力的骨干去嘗試適度的“多元”業(yè)務(wù)，母公司保持深度的行業(yè)專注，孵化一些活色生香的“子企業(yè)”，其實是“小而美，卻走向大而強(qiáng)”的辯證成長模式。

3、以我為主，自成一家

很多企業(yè)專程去學(xué)習(xí)雙童的成功之道，但樓仲平卻強(qiáng)調(diào)：“中國人認(rèn)為，經(jīng)驗?zāi)芙鉀Q一切問題。但事實上，經(jīng)驗只是對本人以往實踐積累的總結(jié)，經(jīng)驗永遠(yuǎn)無法代替知識。”從微薄利潤起家到成為世界吸管大王，雙童也經(jīng)歷了忍痛砍掉多元化，再到專一和專注的過程;在管理上，也從單純地學(xué)習(xí)日本百年企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始反思如何才是真正的“工匠精神”。

這些曲折和變數(shù)也許很多企業(yè)都曾經(jīng)歷過，但每個行業(yè)的冠軍企業(yè)只有一個，每個企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)和路數(shù)都不一樣，總結(jié)自己企業(yè)發(fā)展每一步所走過的“坑”，所試過的錯，找到最適合自己企業(yè)的經(jīng)驗，才是那張最好的“王牌”。

供應(yīng)鏈企業(yè)點評

安徽天添塑業(yè)有限公司

我們是一家以生產(chǎn)一次性薄膜級家用日用品為主的企業(yè)，雙童與我們的合作時間比較久，雙方的關(guān)系用當(dāng)下比較時髦的一個詞形容就是：老鐵。

當(dāng)初在篩選合作伙伴時，我們也經(jīng)過了多家、多方面的考察和考慮。最后選擇雙童主要是基于三點：行業(yè)知名度高，信譽有保障;產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定;服務(wù)比較好，省心。相信這幾點也是大部分企業(yè)在尋求合作伙伴時都會優(yōu)先考慮的因素。

至今，我們和雙童打交道已有七年，印象最深的是：每次去雙童的工廠，他們的廠房、車間、餐廳總是干凈整潔，幾乎一塵不染。

雙童常年保持著穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，在市場上幾乎沒有投訴。這讓我們非常放心。

雙童是行業(yè)里知名的隱形冠軍，其管理體系獨具優(yōu)勢，市場營銷規(guī)范，技術(shù)開發(fā)實力雄厚，我們是非常認(rèn)可的。他們專注做好一件事，懂得站在客戶的角度考慮問題，為我們排除和避免了很多不必要的麻煩。未來，我們也非常期待與雙童長期并穩(wěn)定地牽手發(fā)展下去。