一張圖破解專業人才培養難題（上）

何欣

如何將專業崗位人員培養到位，是一個長期考驗人力資源管理者的命題，也是一個更容易觸發業務線關注的培養動作。學習地圖作為人力資源培養手段中的一環，如果能夠圍繞系統化、職涯化、配套式進行設計，則可以使這項工作的邏輯更加完備。

專業崗位人員培養之三大挑戰

在一家公司的職位版圖中，既有以戰略和團隊為主要驅動力的綜合管理崗位，也有以技術和客戶為主要驅動力的專業崗位。專業崗位人員眾多，各家企業設置也不太一樣，既有前臺的規劃、設計、生產、銷售、客服等人員，也有后臺的財務、人力、信息化等人員。從人才角度看，這部分人員的培養效果直接關聯一家公司的專業、技術能力，以及技術團隊的傳承；在大量以技術、研發、生產為主的企業中，這樣的崗位更加重要，甚至很多技術類的高層直接被冠以“首席科學家”“首席研發專家”等職位名稱，直接驅動技術在戰略層面的運用。但是我們也要認識到，對于人力資源管理者而言，專業崗位人員的培養往往面臨著三大挑戰。

挑戰一：人員分散

專業崗位人員分布在公司職位體系、業務區域的各個角落，在培養上不能像中高管那樣，重點依靠公司總部或集中式的企業大學，往往只能賦權給區域或分（子）公司完成。但區域和分（子）公司的主要任務是業務指標的達成，在業務團隊培養上往往有心無力，或由于專業能力有限、一線崗位培養經驗欠缺等情況，出現力不從心的狀況。

挑戰二：海量內容

專業崗位人員不僅數量眾多，而且不同崗位的知識內容體系差異也很大，隨著員工的晉升、發展，所需要的學習內容差異就更大。再加上人員流動帶來的新員工快速掌握專業要求的挑戰、老員工/老師傅知識留存的挑戰、現任員工知識萃取的挑戰，對人力資源管理者在專業培養端的能力和意識要求都很高。

挑戰三：密聯業務難度大

由于大部分人力資源管理者并非業務專業出身，因此不可能親自講授業務類課程，而從外部引入的專業培養課程又往往水土不服，因此打造一個高效的內部業務培養師團隊就變得非常重要。但在內部專業講師培養的過程中，如果過于強調業務講師的演講技巧，就會忽略專業經驗和對專業問題的解答。同時，由于對業務了解不足，在協助業務單位設計專業崗位培養體系的時候，也無法準確切中要害。再高的訪談技巧，也要依托對業務的了解。這對人力資源管理者也是一個很大的挑戰。

系統化+職涯化，打造完備的培養策略

為了使學習內容全面而又容易落地，根據不同公司的崗位體系情況，我們可以設計一套學習地圖，兼顧崗位族和崗位序列的層級，也可以弱化崗位序列的層級。這樣，就可以把學習地圖的設計簡化為兩種操作形式。

所謂崗位族，可以理解為公司的一個部門名稱，如工程、設計、財務、人力等；一個崗位族內又包含了多個工種，比如人力資源部門內部又含招聘、培養、薪酬、績效、員工關系等。崗位族表示不同崗位，而崗位序列則有高低之分，比如培養崗就是一個崗位序列，這里面由低到高可能有專員、主管、經理、總監等職位。崗位族是從橫向上來看，看整體，而崗位序列是從縱向上來看，看細節。

第一種操作形式：不考慮職業生涯發展（不爬梯子）

圖1 客戶經理序列學習地圖

圖2 某公司全崗位學習地圖框架

假設某公司的專業崗位隨著企業發展階段的變化，只是熟練度發生了變化，對創新的要求不大，即崗位職責要求在專業層面改變不大，只是附加了部分管理職能，那么我們就可以一個崗位序列（工種）打造一套專業學習內容（見圖1）。

表1 人力資源專業素質能力模型（某企業示例）

這個學習地圖的設計比較簡單，因為不用考慮不同層級，助理、初級、中級、分中心負責人在業務層面要求的工作內容是一致的，各崗位的差異只是熟練度不同，進而反映在業績表現上的不同；到了負責人層面會附加管理職能，而為了使專業崗位學習地圖更聚焦，管理職能就不出現在內。整個公司的學習地圖制作邏輯就是，先制作每個序列的學習地圖（每個序列一張），多個序列再整合成一個崗位族，多個崗位族結合形成整家公司的整體學習地圖（見圖2）。

表2 HR崗位族基于學習地圖的課程體系（示例）

通過圖2，可以比較直觀地看到崗位族與崗位序列結合的學習地圖設計思路的全景，不同的崗位族分為不同的崗位序列，而由于崗位序列內部不再區分層級對技能要求的差異，因此設計得就像樹枝與分叉一樣。同時，如果學員點擊崗位族（大紅色圓球），就會體現出該崗位族的一些通識性學習內容；如果點擊崗位序列（小紅色圓球），就會出現該崗位序列的特定學習內容，包括課程、案例、測評、實踐建議等。那么，如何理解崗位族的“通識性學習內容”和崗位序列的“特定學習內容”呢？

這兩部分內容，通常源于崗位勝任力，即專業素質模型或崗位職責要求。筆者制作了一個人力資源專業素質能力模型（見表1），只考慮序列，不考慮序列內層級，供各位同仁參考。

在上面這張表格當中，專業知識、部門通用素質這兩部分內容屬于崗位族的通識性要求，而專業技能部分屬于崗位序列的特定要求，以這兩部分內容及能力要求為基礎，就可以分別構建崗位族的“通識性學習內容”和崗位序列的“特定學習內容”，進而形成一個包含多個崗位序列的崗位族學習內容了。

第二種操作形式：考慮職業生涯發展（爬梯子）

如果公司內的專業崗位在專業序列層級內隨著職級的高低，工作要求有明顯的差異，就會帶來第二種操作落地實踐，這種操作方法符合大部分人對學習地圖的理解。當然，在實際操作時，其專業要求比較高，耗時比較長。而我們所有的管理動作都要以簡單務實為出發點，而不是一味追求專業，因此筆者建議，如果你的公司不同專業層級的技能差異不大，那么完全可以用第一種操作實踐，即便有部分小的差異，也可以補充一些案例或經驗給對應的專業層級（微補充），沒必要讓一份學習地圖里出現80%甚至更多的重復內容。為了便于了解學習地圖實踐的完整性，筆者構建了一個基于HR崗位族的學習地圖（見表2），僅供參考。

（未完轉下期）