企業財務預算管理和實施預算管理問題的探討

張敏 張任研

隨著市場經濟的高速發展和現代企業管理體制的變革，預算管理正逐漸成為各大企業開展成本、資金協同管控工作的主要機制。近些年來，經濟全球化浪潮日益猛烈，跨國企業的蓬勃發展對國內企業的生存與發展帶來了沖擊，如何科學選擇財務預算管理模式對所屬子公司進行有效的管理是諸多企業面臨的普遍問題。本文針對企業財務預算管理過程中存在的主要問題展開論述，從戰略規劃、預算管理目標、制度執行等角度出發，優化財務預算管理流程，為企業進行項目擴張提供有益借鑒。

一、引言

高效的企業財務預算管理不僅能優化資金配置，強化成本控制，還能促進企業市場競爭力的提升，對企業的可持續發展發揮著重要意義。然而，受多種因素的影響，企業財務預算管理在實施過程中仍存在問題，例如不重視預算工作、機制建設不到位、缺乏人才等，成為企業創新改革的阻礙。

二、企業財務預算管理的特點及作用

（一）特點

企業的財務預算管理主要有以下兩個特點：一是限制性。對于具有盈利目標的企業來說，進行財務預算管理都必須確保章程、環節的合法性和秩序，內部人員應當認真執行。若在制度執行中出現任何管理問題都要以嚴格的指標審核為根本，科學調整。二是整體性。企業財務預算管理目標非常明確，即優化資金配置，確保以最小的投入獲取最大的效益。在管理中主要以預算的模式在經濟戰略目標實現過程中凸顯，企業方面則要確定預算機構、項目編制等內容，以考核的形式指導工作。對此，企業財務預算管理是能夠控制內部全體職工的具體業務，保證了各項管理制度的順利實施。

（二）作用

其一，財務預算管理的根本價值在于市場預測，它能夠在一定程度上對企業未來的生產經營目標、經營項目進行科學規劃、協調和控制。在經濟新常態背景下，企業內部財務預算管理是企業強化創新改革的體系。在實踐中要明確：財務預算管理與預測管理并不相同，后者是指對某個項目的預先估計，以口頭形式、書面形式等方法表現，未凸顯程序化;而前者則需要按照預測所選擇的幾種方案作為基礎，通過系列檢驗流程才在其中確定一種最好的方案，有強烈的程序化。財務預算管理是繼預測管理的一種真實反映和精準規劃。

其二，財務預算不同于財務計劃。預算雖然屬于計劃的范疇，但在財務管理中，它卻遠遠大于財務計劃。現階段企業經濟效益提升的最大問題便是內部交易成本與市場交易成本差異過小，社會成本無法得到節約。這就急需企業內部形成一個能夠擴大成本差距的系統中樞，財務預算管理應運而生，從機制上來講，財務預算管理體系一旦被確定下來，便能對全部預算過程進行控制。

三、實施預算管理面臨的主要問題

（一）缺乏完整的預算標準

盡管財務預算管理方案已經在世界上推行了一段時間，但在實際運用中仍存在預算管理體制缺乏系統性的問題。這也是大多數企業在實施財務預算管理時只能憑借以往的工作經驗，整體規劃不足，導致在管理工作中無法形成一套完整的預算標準，也就無法落實到預算編制目標的確定和預算考核監督等方面，不能充分發揮預算管理對經濟效益的作用。

（二）缺乏完善的組織體系

管理體系的建設是實施財務預算管理的前提，是確保預算目標合理性和管理過程執行性的關鍵。預算組織體系的建立對整個管控過程中都發揮著主導作用。目前，基層單位在預算管理工作中還存在松散的態度，即使是實施也沒有過多的結合企業的經營活動。究其原因，還是缺乏強有力的預算管理組織體系，致使預算目標編制、考核監督得不到可靠保障，或是缺乏有效的激勵約束體制，使其流于形式，得不到有力執行。我國企業內部預算管理機構設置還不到位，特別是預算管理委員會并未得到企業管理者的重視。財務預算管理作為當代企業管理的一項重要決策，如果沒有設置專門的機構、配置專業人員進行指導工作，不僅不利于部門的溝通與協調，對于資金的調控也失去了主動權。

（三）預算數據缺乏合理性

受組織系統的限制，預算編制尚處于人工編寫Excel表格的形式，自動化程度不足，使得很多原始數據無法及時、準確、高效地在各個系統中完成共享，并且在數據編制和整理中還無法保障數據的準確性。此外，財務預算管理缺少多角色編制，削弱了預算管理的合理性和指導性，企業部門責任、權利、效益不相匹配，實施效果低下。

（四）執行過程缺乏分析機制

很多企業在財務預算編制中均以年度為單位，缺少季度、月度預算，并不利于未來對財務預算過程進行管控和查詢。另外，預算多以總預算為主，對各責任主體的數據分解不足，導致后期監控力度疲乏。由于控制流程與監控措施的缺失，在預算管理中多以事后控制為主，事前控制和事中控制缺少相應的預警方案，預算執行與編制呈現出兩張皮現象。在工作中多以手工審批為主要形式，無法保證憑證的動態上傳，預算監控不到位，無法直接獲得預算分析和實際數據，資金流動不能實時在線分析。財務數據對比也缺乏業務部門的參與，對問題解讀不深，方案追蹤反饋不及時。

（五）對編制預算行為認識不足

從內容上來看，財務預算關系到企業的全方面規劃，而財務計劃僅僅是財務預算的一部分。從形式上來看，財務預算可以包括貨幣、實物等，而財務計劃是以價值形態來表現。從范圍上來看，財務預算是綜合性管理系統，與各部門、各科室緊密相連，財務計劃的編制則主要依靠財務部門進行控制。

（六）預算目標考核力度不夠

預算指標是保證績效考核公平性、可靠性的前提，也是實施激勵、約束措施的中心。財務預算管理的考核評價則是各崗位責任主體在一段時間內的成績和成果標桿，為職務的調動提供了準確依據。但在現行的考核體系中普遍存在考核不力的現象，考核內容落后、考核對象不明確、考核過程形式化等。此外，獎懲制度的不合理性也是降低職工積極性和創新性的主要因素，容易讓財務人員難以認同預算管理的先進性和重要性，甚至還會導致單純追求財務利潤的問題出現，與企業整體規劃相背離。

四、解決企業預算管理問題的有效策略

（一）“柔性”與“剛性”的適當采用

對于中小型企業來說，由于尚處于萌芽期，在市場中存在很大的發展不確定性，對內外環境的適應性還較弱，在探尋市場需求等方面都不易預測，這種情況下，則要在財務預算管理中采用財務“柔性”策略。財務預算管理的目標之一便是降低產業經營的不確定性。對于大型企業來說，由于產業環境較為成熟，則其對未來期遇也更加穩定，產業經營透明度大大增強，就要采用“剛性”策略。一般來講，在預算編制中，要以年度為“柔”，季度、月度為“剛”。未來雖然存在渺茫性，但要走穩腳下的路。應當認識到，年度預算編制只能提供基本的框架，制定基礎原則，為投資產業的調整留下空間，但季度與月度的預算編制則要確保詳細和完備，必須執行才能讓框架更加堅固，讓管理工作更加充實。在運營中，則要意識到預算作為戰略與運營的橋梁，其利益、總收入、凈資產收益率等都決定了企業獲利的可能，是戰略規劃。而過程預算指標，如單位消耗等只與戰略目標間接相關，是一個輔助目標。在預算管理中應當明確主次，對KPI指標應當制定嚴格的限制條件，一般在每年的七月份進行調整，而過程預算指標則要根據企業內部的資源進行調整，存在不定性的變動，但無法撼動戰略目標的實現，調整頻率可以適當降低。

（二）更新預算管理方法

一是加大項目支出預算管理力度。不管是什么企業，在投入生產過程中都有重點項目，但如果把成本都投入到重點項目中容易產生不利影響，需要借助財務預算降低成本支出，對所需要的資金進行合理調配。二是加強對成本的動態控制。在項目的生產、采購、銷售過程中，應當確保其系統性。因為財務預算與物資材料的單價存在一定的關聯，且單價會隨市場變動，對生產成本也會帶來影響，所以預算工作應當采取動態監督的方式進行，建立好網絡財務管理平臺，提高工作實效。

五、結語

預算為企業提供了統一的奮斗方向，同時也可以將其細化為具體的經濟指標，讓生產過程更加具體化，能夠在各個部門得到落實。通過對企業所處的市場環境和內部綜合實力評估編制預算規則，用于規劃未來經營活動，避免決策的盲目性，有效提升企業管理水平。（第一作者單位為長江巖土工程總公司，第二作者單位為武漢第二船舶設計院）