淺析房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)全周期成本管理

于西義

摘 要：本文首先基于全生命周期角度分析了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)成本管理存在的問題，然后相應(yīng)提出了問題的解決策略。最后還給出了房地產(chǎn)企業(yè)加強開發(fā)項目全周期成本管理的保障措施，希望能為房地產(chǎn)項目開發(fā)相關(guān)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) ?項目開發(fā) ?全生命周期 ?成本管理

一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理存在的問題

當(dāng)前一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者將成本管理的重點放在項目施工階段，對項目全周期成本管理缺乏足夠的重視，成本管控力度有限，導(dǎo)致項目開發(fā)總成本居高不下。具體來說，企業(yè)在成本方面存在的問題主要體現(xiàn)在：立項決策階段。缺乏充分的前期調(diào)查和完善的業(yè)態(tài)變更規(guī)劃，沒有進行全面的現(xiàn)場勘探，沒有制定標(biāo)準(zhǔn)立項成本，部門間缺乏有效溝通交流，對項目風(fēng)險預(yù)估不足，部門職責(zé)分工不明確、考核機制不完善，導(dǎo)致后期成本出現(xiàn)較大偏差，方案頻繁變更，產(chǎn)生較多風(fēng)險費用損失。規(guī)劃設(shè)計階段。對施工設(shè)計單位質(zhì)量把控不到位，沒有針對性的定標(biāo)定檔，限額設(shè)計不科學(xué)，導(dǎo)致設(shè)計質(zhì)量差、變更多，產(chǎn)生較多超方案成本。招投標(biāo)階段。供應(yīng)商評估體系不完善，招標(biāo)模式單一、施工隊伍能力差，增加無效成本。合同計價方式不明確、總價合同不完善，導(dǎo)致結(jié)算額遠超合同額。評定標(biāo)方法單一，最低價中標(biāo)辦法存在較大的質(zhì)量和安全成本風(fēng)險。工程建設(shè)階段。設(shè)計圖紙質(zhì)量差，合同約束較少，流程管理不到位，導(dǎo)致出現(xiàn)大量簽證變更。由于部門之間缺乏協(xié)作，工程施工人員與采購人員未能充分溝通，使現(xiàn)場工程質(zhì)量、工期、界面等與合同不符，工程監(jiān)督與工程管理仍存在沖突。不同分包單位界面約定不明確、存在交叉施工和施工空白現(xiàn)象，容易產(chǎn)生扯皮糾紛，發(fā)生額外費用。企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)程度滯后，無法動態(tài)的進行成本數(shù)據(jù)的更新和傳遞，難以及時有效采取成本管控措施?？⒐そY(jié)算階段。結(jié)算制度不完善，未建立結(jié)算復(fù)審制度，對項目竣工結(jié)算沒有制定統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項目后期出現(xiàn)資料后補、竣工圖與實際不符等情況，延長了竣工結(jié)算周期，造成成本偏差。

二、房地產(chǎn)項目開發(fā)全周期成本管理優(yōu)化策略

（一）立項決策階段

在立項決策階段首先要明確各部門成本歸口管理責(zé)任，加強部門間溝通協(xié)作，確保前期準(zhǔn)備工作落實到位。要提前獲取土地信息，要求工程設(shè)計等相關(guān)人員做好實地勘察，做好基礎(chǔ)工程費、三通一平費用數(shù)據(jù)可控。要做好不同方案的對比分析工作，核實相關(guān)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，標(biāo)準(zhǔn)的清晰度、分級管理指標(biāo)套用的合理性等，以便后期更好地按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑開展成本費用的歸集和分配工作。要全面測算項目成本，充分了解項目土地的出讓要求、地方政策規(guī)定、合作方要求、市場情況、設(shè)計及營銷人員意見，將不可控風(fēng)險內(nèi)容納入成本測算考量范圍。要對項目成本測算關(guān)鍵點加大審核力度，通過將成本進行分級，建立以位置板塊劃分的立項標(biāo)準(zhǔn)成本測算模板，將其作為立項成本測算的主要依據(jù)，同時進行建造成本對標(biāo)，與內(nèi)外類似項目成本進行對標(biāo)，分析成本差異原因，有針對性進行改進和完善。

（二）設(shè)計階段

企業(yè)要篩選優(yōu)秀的設(shè)計單位，通過建立設(shè)計合格供方庫，對設(shè)計單位的業(yè)績、資質(zhì)、信譽、項目記錄等進行綜合評審，確定長期合作設(shè)計供方與臨時設(shè)計供方。當(dāng)設(shè)計方提交設(shè)計方案后進行多方案比較，實行限額設(shè)計，按照強控指標(biāo)制定限額設(shè)計指標(biāo)表，確定相應(yīng)的限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，同時在設(shè)計合同中加入對應(yīng)的限額設(shè)計約束條例。加強圖紙會審，組織工程、設(shè)計、施工、監(jiān)理等多單位部門進行聯(lián)合會審，限期解決圖紙問題，提高設(shè)計圖紙質(zhì)量，減少后期工程變更所造成的不必要的成本損失。做好目標(biāo)成本的編制和審核工作，投資部門、技術(shù)部門、工程部門等共同編制目標(biāo)成本計劃，根據(jù)定位基準(zhǔn)成本或立項標(biāo)準(zhǔn)成本及市場主材價格等確定目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本按照部門及崗位類別進行逐級分解落實，強化成本目標(biāo)責(zé)任約束。

（三）招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段首先要建立工程供方庫，工程供方包括工程所涉及到的材料設(shè)備供應(yīng)商、工程承包商等，企業(yè)可將考評合格的工程供方納入該庫內(nèi)，在成本可控的情況下選擇最佳合作單位。同時對一些配合度不高、質(zhì)量低、進度緩慢的供方將其拉入黑名單，不允許參與企業(yè)項目招標(biāo)。企業(yè)要改進評標(biāo)方法，以便更好地開展后期成本管控工作。對于做工較為簡單、施工周期短、設(shè)計施工圖紙齊全、參標(biāo)隊伍項目工程經(jīng)驗較多的分項專業(yè)工程可選擇最低價評標(biāo)辦法，而對于工序復(fù)雜、周期長、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、技術(shù)方案對結(jié)果影響較大的分項工程要采取綜合評估法進行評審。企業(yè)要大力推行固定總價合同模式，第一階段以固定綜合單價的形式進行招標(biāo)，第二階段在設(shè)計施工圖紙出來后重新計量并調(diào)整固定總價，既能有效加強工程成本管理，又能提高項目結(jié)算效率。

（四）建設(shè)階段

在建設(shè)階段的成本消耗存在較多不確定性因素，這一階段關(guān)鍵在于加強簽證變更與動態(tài)成本管理。首先，企業(yè)要制定完善的簽證變更和簽證批價制度，重點把握簽證審核要點，分析簽證發(fā)生的原因，與相關(guān)的合同條款進行核對。審核簽字人員是否齊全、日期是否注明、額度與范圍是否合規(guī)等。企業(yè)要固化不同分包單位間的界面標(biāo)準(zhǔn)，明確各分包單位的任務(wù)分工，同時加強工程驗收交接管理，避免分包單位就作業(yè)內(nèi)容推諉扯皮。其次，企業(yè)要建立動態(tài)成本管控機制，對各節(jié)點成本進行動態(tài)預(yù)測，分為已發(fā)生成本和未發(fā)生成本。已發(fā)生成本又進一步細分為合同成本和非合同業(yè)務(wù)成本，分類精準(zhǔn)管控。將動態(tài)成本同目標(biāo)成本進行實時比對，一旦成本超出某一預(yù)警限額，成本歸口管理部門應(yīng)立即聯(lián)合其他相關(guān)部門集中研究制定控制措施，確保成本在可控范圍之內(nèi)。

（五）竣工結(jié)算階段

企業(yè)要明確該階段各部門結(jié)算負責(zé)要點，如工程部要及時下發(fā)結(jié)算通知單，要求各承包單位上報結(jié)算資料，審核相關(guān)的結(jié)算材料后，做好歸檔管理工作。要在成本管理系統(tǒng)中發(fā)起結(jié)算審批流程，協(xié)助相關(guān)部門開展結(jié)算的初審及復(fù)審工作等。企業(yè)要強化結(jié)算要點，確保合同約定的全部任務(wù)事項都已完成并取得驗收合格證明。

三、房地產(chǎn)項目開發(fā)全周期成本管理保障措施

房地產(chǎn)企業(yè)要做好項目開發(fā)全周期成本管理保障措施，具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合其項目開發(fā)實際完善項目成本管理制度條例，制定各個環(huán)節(jié)的制度細則，更好地指導(dǎo)和約束項目人員的成本行為，確保各項成本管控活動有規(guī)可守、有據(jù)可依。企業(yè)要完善成本管理組織結(jié)構(gòu)，搭建計劃、核算、分析三級組織架構(gòu)，第一層級由企業(yè)成本管理部門構(gòu)成，負責(zé)統(tǒng)籌和監(jiān)管成本活動，確定成本控制目標(biāo)等;第二層級由各項目指揮部構(gòu)成，負責(zé)分解細化成本指標(biāo)，制定具體的成本管控計劃等;第三層級由各成本相關(guān)崗位負責(zé)人構(gòu)成，負責(zé)執(zhí)行成本控制措施，推動項目活動開展等。企業(yè)要加強關(guān)鍵成本管理，包括人工成本、材料成本、現(xiàn)場管理成本、工程分包成本等。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)工程項目管理人員要加強對成本管理的重視程度，從項目全生命周期的角度強化各個環(huán)節(jié)的成本控制約束，提高項目綜合效益水平。

參考文獻：

[1]段玉萍.價值鏈視角下房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理[J].財會學(xué)習(xí)，2018.