影響力模型在港口安全生產中的應用

■ 金 健

（ 上海滬東集裝箱碼頭有限公司，上海 200137）

榮登《紐約時報》暢銷書的《影響力大師》中，提出六種重要的影響力來源。如果運用文中提到的影響力模型，分別從“個人、社會、系統”三個層面，以及“動力、能力”兩個角度去思考港口安全工作（見圖1），將會極大提升港口日常的安全管理水平，甚至能為某些雖采取了諸多措施但安全事故依然頻發的管理提供一種有效的借鑒。

圖1 影響力模型

有關影響力的模型不在此贅述。在現實港口安全管理中，很多安全員甚至高層管理者經常會發出這樣的感嘆：“為什么反復強調、三令五申，還是不能杜絕現場的違章？”“公司制度很齊全，但是為什么員工操作時就是不執行，疏忽大意、盲目僥幸？”“公司獎懲考核很嚴格，為什么還是存在員工無所畏懼、以身試法？”等等。許多管理者常常會將安全歸結于“運氣”，用“時運不濟”作為安全事故的安慰和最終解釋。如果我們學會用影響力模型去思考港口安全問題，那么，以上疑問將會迎刃而解。

某碼頭發生維修區明火作業火災事故：《明火作業安全管理規定》中明文規定“明火作業現場應徹底清除周邊易燃易爆物品”，但電焊工和看火員仍然沒有執行對周邊易燃物品的清理而發生了火災事故。以前在維修區域內動火，周邊一直堆放著沾有油污的物品，從沒發生過火災，這次是碰巧發生。兩位作業人員固然忘記了相關的規定，但這種部件焊接的小修小補，幾分鐘的事情，不需要興師動眾清理周邊5 m 范圍內的易燃物品，清理物品的工作量遠比焊接作業量大。也有很多管理者會狡辯，公司規章制度有明文規定，這是員工個人問題，他們貪圖省力的違章行為導致了火災事故的發生。作為公司，也就是教育不力、管理不到位。如果我們只是如此簡單地思考問題，那么，問題就永遠得不到解決，同類型的安全事故總有一天還會發生。

通過影響力模式三個層次、兩個角度逐一分析，可能會立刻得到我們想要的答案。

第一層次——個人層面分析：首先分析明火作業前清理周邊易燃物品的這種行為。作業人員有沒有執行的動力，出于個人的自身安全和違章行為可能導致的經濟處罰，個人應該有動力去執行，但此處也不能忽視個人的投入產出判斷，如果個人投入巨大，而產生后果的機率卻是萬萬分之一，那么員工很可能就會抱有僥幸心理。再則，分析作業人員有沒有能力去執行。這就要看公司對個人的培訓教育是否到位，是否持證上崗，還有就是在執行明火作業前的清理是否存在某些障礙，比如沒有清理的工具和條件，任務緊急或其他情緒問題影響等等。

第二層次——社會層面分析：這里引申為群體，即修理工群體。該層面主要思考群體行為，當年轟動社會的“小悅悅事件”反射社會的冷漠，其實后來很多社會學家提出這其實是一種群體的漠視。也就是在一個群體里，很容易形成對一個明顯錯誤行為的漠視，或者理所當然地認為別人應該這么做并已經這么做了。為什么兩人一檔的動火作業，電焊工和看火員都想不到去動手清理周邊環境？是否彼此心中都認為對方完全有能力掌控動火作業而不會對周邊環境造成影響？另據科學研究表明，如果其中一個是權威，那么另一個人更不會、不敢提出異議。1997 年南航空難中，副駕駛員明知道機長判斷失誤卻只是輕聲地提醒了一聲，難道此時他不知道將會出現嚴重后果嗎？這些事實都表明群體行為漠視的存在，我們應該通過對群體行為的分析，來制止各種港口安全違章行為的發生。所以，除了加強對職工群體的安全培訓教育以外，還應該建立一種“公開討論存在問題，相互監督，相互負責”的安全文化。換句話說，就是人人都要當安全老師、安全監督員，通過教育別人使自己進步。安全管理切忌雙重標準，必須使整個群體發揮集體作用，不論是管理者還是普通最底層的員工，人人遵守規定，才能造福大家。港口安全管理最大的問題，莫過于缺乏合作能力。每個崗位的職工認為做好自己的本職工作即可，殊不知這種“獨行俠”式的單打獨斗將會嚴重危及到港口安全。作為相互配合的工作或者前后工序，心中必須時刻有彼此，時刻考慮對方的安全。

發生安全事故后，經常有管理者會翻出幾頁規章制度，并振振有辭：“看，我們公司關于這個事故的規章制度很齊全，也很明確，員工就是不嚴格執行！”“這是重復性事故，我們每年都反復學習往年事故案例，血的教訓就是不記牢?！?/p>

我們暫且不論管理者是否有意逃避責任，如果運用影響力模型思考，這就是第三個層次——系統層面發生了問題。制度系統或者獎懲系統沒有發揮應有的作用，從系統動力的角度看，該規章制度有沒有起到激勵或者獎懲的作用，安全制度應該獎勵、懲罰具體的行為過程，而非行為結果。但是，在具體制度執行、制訂時，管理者往往側重于結果，發生事故后亡羊補牢，而不重視過程的控制。這種本末倒置的做法往往使員工產生一種只要不出現惡劣的結果，采取一些變通做法、走條捷徑是被默許的。其實，安全管理重點應該在于過程的控制和管理。即使在行為過程中沒有導致事故的發生，也應該得到同等的處理；只要獎勵和懲罰員工行動的具體過程，相應的結果便會自然而然地出現。再從系統能力的角度看，有時候環境的改善比改變人更能實現港口安全，類似當年美國改變紐約地鐵站犯罪率居高不下的狀況，不是通過高壓打擊暴力罪犯，而僅僅從消滅涂鴉、打擊亂丟垃圾和破壞公共設施做起，通過改變細微的、無聲的物理環境，獲得了重大回報。比起改變人，改變安全環境更簡單、更快捷，環境從不抗拒改變，從來都是無聲地全盤接受。比如，困擾港口安全的“還手”作業事故頻發的局面，目前科技完全可以給橋吊司機增加移動的“機械眼”和智能理貨、智能橋邊，減少人機混雜的機會。遇到真正需要人為干預的作業，港口安全明文規定需要管理人員到場監護，也就不可能發生“還手”作業而導致的傷亡事故。利用環境影響員工安全行為的最高境界，是通過改變周圍物質世界的方式完全消除員工的選擇。換句話說，讓正確的安全行為變得更容易操作還不夠，應當使其成為員工唯一的行為選擇。

熟悉運用三個層次、兩個角度分析港口安全，我們再來談談當管理者制訂的安全管理規章制度。這些制度往往來自于歷年血的教訓，暫且不論其中是否存在“后此謬誤”（在其他條件相同的前提下，如果事件A 出現在事件B 之前，必然是事件A 導致的事件B），見圖2。

圖2 事件關系

事件A1 可能導致事件B，也可能導致無事故或者其他事件，事件A2、A3 同理，也可能是事件A1、A2、A3 同時發生作用導致事件B。因為事件B 已經發生，所以我們將它的發生歸因于事件A1、A2、A3 的發生，但是，還存在一種可能，就是我們沒有發現的事件C 導致了事件B 的發生；也存在一種可能性，就是阻止了事件A1、A2、A3其中一個發生，就切斷了事件B 發生的鏈條。所以，我們在不斷完善修訂已有制度的同時，更應該仔細反過來推敲，這些制度有沒有被執行好的動力和能力？這些制度能否被群體接受并被群體認可，易操作而不會被漠視？這些制度對于崗位個人來說，有沒有動力執行，個人能不能理解和有能力去執行？只有我們反之推導、思考制度的可行性，才能真正使制度得以完善。

安全生產愈來愈成為港航企業的紅線和底線，我們應該通過影響力模型三個方面和兩個角度在安全生產中的應用，使港航企業能夠實現安全管理從個體安全到群體安全，進而到整個系統安全的全面升級，并逐步形成一種普遍理解、共同維護、環境友好和獎罰分明的全過程安全管理文化。