基于管理會計視角探討制造企業績效考核改進策略

葛達明

摘要：企業績效考核是人力資源管理的關鍵手段，是“人力資源”轉化為“人力資本”的重要橋梁，是企業實現預算目標和戰略目標的堅實基礎。管理會計是為企業戰略、業務、財務一體化服務及參與經營決策的管理工具。在中國制造業進入提質增效的發展新階段，通過管理會計與績效考核有機結合，改善優化企業績效考核，更新人力資源管理方式，對增強員工凝聚力，提高核心競爭能力，保障企業可持續發展，具有重要的現實意義。

關鍵詞：績效考核;管理會計;管理升級;策略探討

一、概述

人力資源是企業第一資源，不在傳統財務報表的資產負債表-“資產”中列示，而按新興人力資源會計理論，則是屬于大多數企業生產經營活動中最有效的一種資產。

績效考核是企業人力資源管理的關鍵手段，是企業實施人員任用、培訓開發、獎懲激勵、職業發展的管理工具。企業績效考核的目的，是為提升企業人力資源的管理水平、管理質量和持續發展能力。它不僅能優化企業最大的資產-人力資源，為各類優秀人才提供施展才華的廣闊空間，并通過激活人力資源，使個人價值與企業價值共同成長，實現組織績效最大化，進而實現企業的愿景、使命與戰略目標。

管理會計以高質量決策為目標，是企業內部為組織創造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關財務和非財務信息而進行的管理活動。管理會計含有戰略地圖、關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值法（EVA）、平衡計分卡（BSC）、股權激勵等眾多績效管理工具和實踐案例。

本文嘗試以D公司為例，剖析存在的問題，通過管理會計工具與績效考核有效對接，對績效考核的策略進行探討和完善。

二、績效考核存在的問題

D公司是從2010年起，專注工業變頻器類驅動產品的研發、制造、銷售一體化企業，主要分為低壓、高壓、暖通3大產品線。低壓產品線主要涉及電梯、供水等行業;高壓產品線主要涉及輪胎橡膠、節能環保行業;暖通產品線主要涉及中央空調、車載空調、輕商熱泵等行業。公司客戶為開利空調、頓漢布什、凱泉泵業、振華重工、中通客車等國內外知名企業。

D公司近年來業務高速發展，并基于集團公司戰略目標，今年制定了未來3年戰略目標和發展規劃。為完成3年戰略目標，今年開始大力推行IPD（集生產品研發流程），從技術驅動到市場驅動，從研發驅動到跨部門聯動，力圖以研發管理變革為先導，促進D公司的管理變革和升級。在企業產品研發、管理升級、盈利管理等過程中，背后均含有人力資源績效的管理。企業績效考核管理的重要性日益凸顯，成為D公司完成戰略目標、年度預算的一個重要考量因素、制約因素。

通過分析，D公司績效考核方面目前存在的問題主要有以下幾點。

（一）以KPI為主的績效考核與戰略有所脫節，未能起到支撐全局戰略作用

D公司主要實施以KPI為主導的績效考核方式。每年都會對經營目標進行分解，形成公司層面的KPI考核指標，再進一步分解形成部門經理考核指標。預算目標和戰略目標，公司目標和部門目標，部門目標和個人目標均存在不同程度的脫節現象。未能形成戰略目標-預算目標-經營目標-部門目標-個人目標的鏈條式、遞進式的績效考核管理方式。而經營目標分解成各種KPI指標后，緊密聯系逐漸衰減，從而造成績效考核對戰略目標的完成支撐力度有限。

（二）績效考核以財務指標和結果指標為主，未建立全面的績效考核機制

D公司績效考核主要以收入、利潤、回款、存貨周轉率、降本率等財務指標或結果指標為主，而對客戶滿意度、新產品開發能力、員工培訓等非財務指標考核較少。績效考核過程中，員工參與度不足，員工只是消極的被考核者。員工認為績效考核只是人力資源部的事情。考核結果與員工缺乏有效而積極的溝通。同時績效考核結果只作為年終獎金分配的依據，與員工晉升、培訓、薪酬等有所脫節，未很好同其他激勵措施結合起來。總體而言未建立全面的績效考核機制。

（三）績效考核員工參與不足，激勵作用有限，不足以支持人力資源發展戰略

D公司部門經理的績效考核指標等同于部門指標，而部門內員工考核僅是從工作質量、效率、能力、態度、紀律5個方面進行打分考核。相關部門指標由部門負責人來主導實施及被考核，而實際業務則是通過部門全體成員來完成。部門考核和普通員工弱關聯，部門經理承擔部門考核指標，普通員工的潛力并未完全被激發。近年公司也實施了完成經營業績發放一定獎金的全員激勵方案，但公司股權激勵、利潤增量激勵等未實施，整個績效考核不足以支持未來3年人力資源發展戰略。

三、績效考核改進策略

（一）打造積極向上的團隊文化，形成開拓進取的績效文化，為企業發展賦能

如何將把員工行為統一到戰略目標上來，是D公司應重點考慮的問題。D公司應積極培育具有自身特色的企業文化，引導和規范員工行為，打造以變頻驅動核心產品的企業品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。

著重總結十年來優良的企業傳統，提煉核心價值觀，形成企業文化規范。通過宣導和培訓，統一企業價值觀，宣揚公司的發展愿景、創新驅動的企業文化、積極向上的團隊文化、開拓進取的績效文化等。

建立以戰略為導向，基于價值貢獻度，以奮斗者為本的分類激勵模式。將企業文化融入到企業戰略和日常經營中。通過文化建設、績效管理與發展戰略有機結合，激發高層領導的使命感和領導力，激發中層領導的成就感和創新力，激發基層員工的責任感和執行力，營造良好的組織氛圍，不斷提升組織效能，為企業發展賦能。

（二）分解戰略目標，通過戰略地圖、BSC與績效考核強關聯，促進戰略目標落地

以“驅動核心產品第一梯隊”戰略目標為總綱，以三大產品線管理為主軸，進一步明確企業經營目標、部門工作目標和關鍵運營績效目標，績效考核和關鍵人才激勵相結合，達到落實全局戰略和激勵人才的目的。

D公司按三大產品線來進行3年戰略規劃（SP），并以此進行戰略地圖設計。分別設定三大產品線戰略目標和經營指標，明確客戶選擇和價值定位、產品線客戶范圍、產品競爭策略，梳理價值獲取方式和營銷模式，進行組織架構設計和內部流程優化，從學習與成長視角尋找人力資源對戰略的支撐點，繪制戰略地圖等進行關聯程序設計。

在完成戰略地圖設計的基礎上，D公司確定戰略主題，按平衡記分卡（BSC）四個維度，從戰略總目標（財務維度）、客戶價值定位（客戶維度）、內部業務流程（內部流程維度）、學習與成長四個維度與戰略目標鏈接，繪制形成戰略地圖（1總體地圖+3產品線地圖）。

人力資源部匯同各職能部門，根據戰略規劃（SP）制定職能部門年度業務計劃（BP），通過SWOT分析，通過二上二下溝通方式，規劃經營重點和部門關鍵事項，逐層分解細化經營目標，參與制定部門平衡記分卡（BSC），細化KPI目標和關鍵成功要素和行動計劃，將部門目標、個人指標同績效考核管理體系進行掛鉤。在此過程中，績效考核的設計注重同戰略目標融合，結合年度預算目標，每年進行反復動態監控、修正和調整;在注重財務指標評價的同時，不斷加大非財指標的評價比重和力度，注重財務控制與戰略控制的平衡。

具體實施參見圖表1所示。

（三）實施股權激勵或增量激勵，與精神激勵協同，建立全面的績效考核機制

D公司把激勵機制視為企業核心競爭力，視企業與員工為共生合作關系。在績效考核基礎上，建立有力量、有分量的激勵制度。指引員工最大限度向組織期望的行為和結果去努力，促使員工提高綜合素質，累積競爭優勢，提高企業績效，實現戰略目標。通過設定企業利潤增量激勵模式，或采用股權激勵等模式，將員工個人成長與公司發展緊密結合;同時加強經營績效審計，防止短期行為和業績泡沫。

建立全面的績效考核機制。設計好薪酬管理體系，管理好員工晉級發展通道，設計好績效考核體系。績效考核同員工能力發展、職業發展、浮動薪酬緊密結合。建立部門獎金考核模式，將高管、中層、基層員工激勵有機結合在一起。特別要解決基層和一線員工被考核無激勵的現狀，讓聽得到炮火的人參與公司經營;激活沉淀（績效考核處于中、低下水平員工），末位淘汰，提高人均產出。人力資源部做好績效管理和輔導：績效考核按季度進行動態考評，按月復核進展與目標差距，注重過程跟蹤和業績反饋;改善績效面談，讓考評人上級或同級部門也參與績效考評，促進績效考核公平性、透明度;鼓勵各部門互曬KPI，團隊間相互學習、交流碰撞。在物質激勵同時進行精神激勵，牽引激發員工自發進取和自我發展的精神，滿足員工不同層次的內心需求，增強員工對組織的使命感、認同感和歸屬感。通過釋放員工潛能，使其全身心投入工作，激活全員生產力，促進企業生產力提高。

（四）組織創新，打破部門壁壘，從客戶價值出發，建立一體化績效考核模式

為切實促進戰略落地，對組織架構應重新定位與思考。考慮通過組織創新，提高新產品與市場對接能力和成功率，增強部門協作共識，增強運行效率，建立以產品線管理為核心主軸的組織管理模式。打通產品中心-研發中心-運營中心-銷售中心-售后中心等部門壁壘，建立一體化考核模式，形成為客戶快速響應、持續改善、全方位服務的跨部門組合，把為客戶創造價值作為績效管理抓手，不以損害客戶利益而達成業績目標。銷售額、產品質量、新品占銷售比例等KPI不再只是個別部門考核指標，而是相關部門共同指標。通過以上考核模式改革，促使業務部門建立以客戶為中心的管理模式，打破部門本位主義，促進公司經營業績整體提升。

（五）通過類阿米巴模式，建立利潤管理報表，挑戰現狀，促進經營績效改善

面臨復雜多變的環境，日本經營之神稻盛和夫創立的阿米巴經營模式的理念、方法成為當前我國很多企業效仿的一種經營管理模式。但此模式對企業內部環境如企業文化、管理基礎、會計核算、精細化管理水平等要求極高。

根據D公司的管理現狀，可考慮通過類阿米巴模式，建立以利潤管理為中心，以產品線管理為主軸，用內部結算價對部門進行分段考核的管理會計報表，對銷售中心、三大產品線、運營中心等責任中心進行業績考核。如三大產品線考核管理報表，以產品線結算價格（產品線與銷售中心按其貢獻度進行協商，公司總體確認）為銷售收入，實際產品成本為銷售成本，二者相減為毛利;產品線支出、研發費用支出、客服費用、呆滯存貨利息等構成費用支出;毛利減費用支出構成產品線利潤。通過上述管理會計報表設計，促使各中心審視自身部門盈利能力，關注關鍵指標的控制，引入內部市場競爭機制，挑戰現狀，挑戰對方：如研發支出是否合理、產品是否過度設計、成本是否有降本空間、客服費用和產品質量改進、部門費用控制等，進而提出改進措施，促進盈利增長和績效改善。在具體實施過程中，要注意內部結算價的公平和公正，防止考核過程出現矛盾或負面狀況。

具體如圖表2所示。

四、結語

中國經濟目前處于結構調整、轉型升級的過程中。制造業也處在轉型升級的關鍵期，在供結側結構性改革、高質量發展、新發展理念的時代背景下面臨巨大的挑戰和機遇。制造企業亟待提升管理水平，通過補管理短板，推動管理升級和價值創造，增強內生發展動能，以應對日趨復雜嚴峻的外部環境。

人才強企，強企興國。在中國經濟進入提質增效的發展新階段，在當前激烈的市場競爭環境中，績效考核管理對企業戰略目標實現發揮著重要影響。制造企業運用管理會計新思維，業財雙向融合，管理會計同績效考核有機結合，增強企業價值創造能力;通過用才、育才、選才，提高員工敬業度，提升員工參與感和能動性，發掘高績效團隊;將有限的組織資源重點分配，以獲得最大效益產出;績效考核創新管理，戰略與執行上下對齊，部門協作橫向打通，從而打造企業核心競爭力，為企業可持續發展建立堅實基礎和發展動能。

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