企業并購重組后的財務管理對策解析

吳錦

摘要：企業與企業之間的并購重組，目的就是為了實現“1+1>2”的協同效應，但由于并購重組后經營環境的不確定性因素和財務管理風險的增加，使得企業并購重組后面臨著較多的財務風險，如何規避這些風險和做好財務管理工作，是企業并購重組后面臨的最重大也是最重要的工作。本文以國有企業并購民營企業為例，揭示企業并購重組后的財務風險及管理對策。

關鍵詞：并購重組;財務管理;管理對策

一、企業并購重組的涵義

企業并購重組包含著兼并和收購。兼并也稱為合并，是兩家或更多的獨立企業出于更好經營需求而合并為一家企業，一般情況下是一家較占優勢的公司吸收兼并另一家或多家企業;收購則是指一家企業采用現金或等價物等支付方式收購另一家企業股權或資產，以獲得對該家企業全部資產或部分資產的所有權，或擁有對該家企業的控制權。基于此，有不少人將企業并購重組直接稱為合并，多家企業合并成新企業后，多個法人就會變成一個法人。企業并購重組并非是對企業的簡單疊加，而是將所有資源進行最優分配和整合，以提升企業資源的利用率[1]。

二、企業并購重組后可能存在的財務風險

（一）財務管理體系存在的風險

每一家獨立的企業都有著自己與眾不同的財務管理體系，這個不同的財務管理體系在企業并購重組前的財務管理工作上發揮著重要作用，但是對于并購重組后新的企業而言則可能是一個財務管理工作的阻礙，只有對不同的財務管理體系進行重新整合，才有利于并購重組后的新企業做好財務管理工作，促進其后期運營、投資等工作的良好開展。反之，就會給企業帶來財務風險。

比如，國企在并購民營企業后，兩個不同類型的企業因為各自經營需求而有著不同的財務管理體系，在并購重組后，如果仍然沿用比較有優勢的企業的財務管理體系，而沒有對兩個不同類型的企業財務管理體系根據重組后未來的運營、投資、規劃等而調整財務管理體系，沒有將兩家公司的資源和產品等重新規劃整合，就會出現有優勢企業對下屬企業監管不力的現象，再加上各企業追求的都是自身利潤和現金流量最大化，最終就難以實現集團規模效益最大化。如此直接導致的后果有兩點：一是利益方面，企業并購重組的作用與目標未能得到顯現和實現;二是內部控制和財務管理方面，并購重組后的財務組織結果無法準確反映企業財務狀況和經營成果，給企業決策上帶來失誤，使企業面臨財務管理風險。

（二）財務管理實施過程中的風險

對于企業并購重組后的財務管理實施過程中可能出現的風險，在此同樣以國企并購民營企業為對象進行分析。首先，在國企并購民營企業后，如果并購重組目標企業本身的資產結構不夠合理、資產負債率過高、不良資產較多等因素，都會給并購后國企的財務管理帶來負擔，使得其財務管理實施將面臨著諸如現金流風險、財務授權配置風險、固定資產管理風險等。其次，在國企并購重組民企之后，就會面臨一個財務授權配置問題，即國企對并購企業的財務授權配置，財務授權配置得當，那么后期的財務管理工作就會順利開展，同時也能有效的防控企業財務管理風險;反之就會導致財務管理工作無法正常、有效開展，從而給企業帶來較大財務風險，甚至影響到企業的正常運營。事實上，在國企并購民企之后，由于雙方的財務管理模式不同，國企在對并購企業財務授權配置上，時常難以做到合理授權配置，比如在開展當下業務或者擬定未來開展的業務中，并沒有對其并購企業所擁有的財務分配能力和規劃能力給予授權配置，再比如對于一項共同開展的業務，并購企業的財務分配能力和規劃能力并沒有得到合理授權配置。最后，在國企并購民企之后，需要進行戰略、人才、組織、財務等方面的整合，而在整合過程中，如果沒有強大的人才隊伍（包括戰略人才、財務人才、管理人才、銷售人才、生產人才等）和技術設備（包括生產設備、管理設備、財務信息系統等），就很容易導致并購重組后的新企業財務運作不當，給國企帶來經營、財務風險。

三、企業并購重組后的財務管理與風險應對

（一）建立和實行統一財務管理

要規避企業并購重組后的財務管理風險，那么就有必要先健全并購重組后企業的財務管理機構，在其內部建立并實行統一財務管理。具體可從如下兩個方面開展工作：一是對并購的企業，應根據并購方的財務管理目標，建立現代企業集團財務管理體制，并深化財務管理模式，在兩家或多家并購重組企業中建立起統一化的財務中心管理體系，這個財務中心體系是以最具優勢的并購企業的財務中心為中心，以各目標企業財務部為網絡的財務中心管理體系[2]。二是并購重組后的企業需要以國家會計準則為參考標準，建立起適合企業的統一會計核算體系，該體系需有明確而又統一的會計核算制度和會計核算程序，以促使各企業都能有標準的會計核算制度和程序可供參考和執行。

在建立和實行統一財務管理體系中需做好如下三個方面的工作（以國企并購民營企業為例）：一是財務管理體系的建立應以實現企業發展戰略為目標，明確并購重組后企業中各領導和員工的職責，實現“責任到人”的良好局面，使得財務管理工作能夠真正落實和滲透到新并購重組企業的生產經營活動的各個方面;二是國企并購民營企業后，國企需要對民企的財務管理機制進行重新整合，以國企的財務管理機制為中心進行整合，在新整合而成的財務管理機制中，需明確各部門員工的具體職責，以實現母子公司的多級管理模式;三是實行財務管理體系要從日常監督抓起，國企財務部門和并購企業財務部門共同擔負起監督管理責任。財務管理體系建立起來并非一勞永逸，而是需要不斷完善的，完善需從實際工作中著手，各級領導和主要員工都擁有不斷完善和健全并購重組后新企業的財務管理體制的權力和責任，對此母公司應建立起相應監督和激勵機制，以促進該方面工作的順利開展。

（二）重視并購重組后的財務整合

第一，在并購重組后的財務整合中，許多業務都和現金流轉有密切關系，所以做好現金流方面的財務整合是有必要的，整合得當會改變資金浪費問題，規避現金流量短缺等財務風險的發生。因此，國企需要盡快對民企現金流轉進行整合和調整。

第二，國企在并購重組民企后，需要做好財務制度體系的整合工作，要求從整個集團利益角度出發來并結合并購企業自身特點來整合制訂并購企業的財務制度，財務制度體系整合包括預算管理、資金管理、支付管理、稅務管理、資產管理、投資管理、融資管理、財務風險管理等制度的整合，內容具有復雜性。因此，在進行財務制度整合時要充分考慮被并購企業業務特性，才能保證財務管理制度整合的成功。

第三，國企在并購重組民企后，需要做好財務信息系統的整合工作，財務信息系統是企業財務管理的重要工具，能夠實現財務信息集中化，能使財務信息收集和整理更加方便快捷。因此，對并購企業財務信息系統整合十分重要。財務信息系統整合主要包括財務核算系統、報表管理系統、資金管理系統、流程類管理系統、投資管理系統、預算管理系統等。在整合過程中既要注重并購方和被并購企業財務信息系統的統一性，又要考慮被并購企業的業務特性，才能保證整合的成功。

第四，國企在并購重組民企后，需要做好債務方面的整合工作，對資本結構重新優化，并提出新的適合國企和民企的資本結構，以降低并購重組后的財務風險和資金運營成本。在財務授權配置方面，國企也應當召開董事會，明確規劃哪些業務是應當授予并購企業配置的財務權利，哪些是應當限制的，合理的財務授權配置，可以有效降低企業的投融資、重大資金支付、合法合規等風險。

第五，國企需加強對并購企業的財務監管，建立和完善財務風險防控體系，包括財務制度體系和財務信息系統的建立，以加強對并購重組后新企業經營和管理風險實時動態監控及差異分析[3]。為了促使該動態監控能夠長期順利開展和取得良好成績，那么就有必要針對監控人建立獎懲機制，對動態監控工作開展良好，能進行事先防范或及時發現異常并積極采取控制措施，減少問題影響的人員給予相應獎勵;而對耽誤動態監控工作，未能及時發現問題，而導致影響擴大的人員給予相應懲罰。

第六，國企在并購民企之后，為規避財務風險，就應該對財務工作人員的素質給予重視。在招聘方面，應招聘專業財務人才或實施委派財務負責人制度;在人才培訓方面，國企應為財務工作人員擬定培養計劃，每年為財務工作人員提供多次內訓和至少一次外訓，以提高其理論知識和實際業務操作能力。在提高財務工作人員素質的同時，國企還應該為專業財務人才配備專業設施，為合并后開展債權、債務等財務整合工作提供良好條件。

四、結論

總而言之，不管是國企并購民企，還是其他性質企業的并購重組，同樣都是出于利益協同效應的目的。但由于不同經營性質的企業之間存在不同的財務管理體系，在并購重組后就需要進行財務管理整合，并建立和實行統一財務管理，如此才能規避并購重組后可能出現的財務風險，發揮并購重組的作用和實現并購重組目標，促進我國國有經濟的健康長穩發展。

參考文獻：

[1] 姚惠琴.企業并購兼并重組財務管理研究[J].現代經濟信息，2017（08）：271-271.

[2] 杜紅英.國有企業并購重組策略及財務管理[J].現代經濟信息，2015（22）：221-221.

[3] 朱旻.國有企業并購重組中財務風險的防范與控制研究[J].財經界（學術版），2016（23）：246-246.