P公司人力資源結構優化研究

徐冬雪 王芳

摘要：企業之間的競爭不僅是經濟實力與技術能力的競爭，更是企業人力資源的競爭，其中企業之間競爭的至關重要資源就是人力資源，人力資源在企業管理中起到焦點作用的就是人力資源結構。P公司忽視了人力資源結構對于一個企業的重要性，對其優化的積極性不高，導致企業的人力資源水平明顯低于企業經濟増長水平，大大制約了企業未來的發展規模和前景，產生了不可估量的消極作用。通過對P公司人力資源結構優化的現狀及問題的研究，尋求解決問題的最佳方案，從而促進P公司的人力資源結構與其經濟發展水平相適應。

關鍵詞：人力資源結構;電力公司;文獻法;結構優化

一、P公司人力資源結構現狀

主要分析了人力資源結構的質量、效能和穩定性三個方面。從年齡結構、學科專業結構、學歷層次結構三方面的進行分析P電力公司人力的資源結構的質量。通過分析可以得出該公司的人力資源結構基本符合當前企業的發展，但也不可避免的存在一些弊端;人力資源配置較為合理，上下級之間，同級之間，不同崗位之間具有良好的溝通氛圍，并且員工均明確自己的工作職責和服務對象，各部門之間配合協作較好，體現了該電力公司的人力資源結構發揮了比較好的效能。P公司近年來的員工離職率較高，說明P電力公司在某些方面做的不到位，薪酬激勵機制不太合理，員工的忠誠度較低。

二、人力資源結構不合理對P公司的影響

第一，公司內部人員質量參差不齊。人員質量的層次不齊導致高級管理人員的人事管理的水平較低，而對于專業技術人員來說缺乏對一些“非主流”專業的認知與學習，阻礙了P電力公司實現智能化發展，而生產技能人員學歷層次較低，學習專業知識的機會不多，導致公司人才需求不能及時得到滿足，對公司的長遠發展產生不利影響。

第二，基層生產技能人員的自主權進一步弱化。目前來看還沒有良好的措施來解決這一問題，導致問題累積，企業生產效能隨之降低，對企業的生產及發展造成了不利影響。

第三，人員的離職缺崗使得企業招聘成本提高。重新招聘相應的人員由于不熟悉相關業務，從而導致企業的工作效率大大降低。公司沒有辦法留住員工，也沒有為留住員工做有效的努力，導致員工流失現象不斷發生，大大降低了公司業務的穩定性。

三、P公司人力資源結構優化對策

第一，有針對性設定培訓計劃。

對于P公司來說，主要針對公司生產的實際需求及單位的長遠發展規劃還有員工自己的內部需求幾方面進行分析，圍繞問題和需求有針對性的設定培訓計劃。在具體制定培訓計劃時應將培訓的時間、培訓的內容及相關參與人員等列入相應的內容。比如，單位的高級管理人員可以聘請專家以講座的形式將最新的最科學合理的人力資源管理內容傳授給大家，對與一般的管理人員，則可以聘請單位的高層管理人員或者基層管理工作比較突出的人員對大家進行集中的培訓。另一方面，對于技術技能型人才，進行有針對性的專項培訓。

第二，分層級進行不同的崗位培訓。

組織專家進行現場實地的培訓教學，結合實際案例進行交流討論來解決攻克技術難點，并且可以定期的組織單位的“技術沙龍”，促進大家專業化的發展進步;實行“師徒結對”等制度，并制定相應的績效考核和相關的待遇，確保為年輕人搭建一個快速成長的渠道，或者定期舉辦技能競賽、崗位大比武等活動，提高大家“趕幫比拼”的學習興趣，以此激勵選拔一批高精尖的技能人才。

第三，重視企業文化，營造良好的工作環境。

企業文化是一種具有品牌效應的無形資產，有強大的生命力和擴張力。P公司規模比較大，人數也比較多，要想增強員工的凝聚力，P公司必然要有自己的企業文化，將人力資源結構優化的理念融入到企業文化中，要樹立以人為本的企業文化管理理念，并在實際工作中落實下去，提高大家工作的凝聚力，形成一種“一榮俱榮一損俱損”的感覺。在實施過程中，只有人力資源管理與企業文化想配合才能真正的落實到實處。因此，要將電力公司的用人標準與企業的價值觀相結合，并且在企業的教育培訓、員工的績效考核中，通過看板，照片墻等宣傳方式進行企業文化的宣傳推廣。

第四，人力資源管理科學規范，更好的發揮人力資源結構的效能。

P公司管理者忽視了人力資源對于一個公司的重要性，對人力資源結構優化的積極性不高，所以出現了種種問題。所以必須對該電力公司的人力資源管理的理念進行轉變，從傳統的以事為主的人力資源管理轉變為以人為主的現代人力資源管理。優化人才配置和人才管理理念，服務于公司發展，做好人力資源工作隊伍建設;樹立人才是第一生產力，人才是企業發展的第一大資源的理念，樹立人力資源管理發展的戰略目光，并與企業的發展戰略相配置。

第五，建立復合型薪酬體系，完善績效考核制度。

改革現有的薪酬結構，并且賦予各個元素不同的含義。在實際工作中實行崗定薪，這樣與員工的工作年限等身份背景沒有直接的相關關系，與個人的學歷、工作經驗、勞動貢獻有關;但也存在一定的問題：一樣的崗位等級會因為不同的工作者的個人經歷、學歷、工作的經驗等的不同，完成工作質量、勞動效率不同，而有所差異;所以長期和短期激勵相結合，常規與特例之間相平衡;物質待遇與精神榮譽待遇相配合，相較于以前較為狹義的激勵，這種薪酬體系更為合理，覆蓋面更為廣闊，更具有激勵作用。

第六，健全人才激勵機制，避免人才的流失。

針對該電力公司目前人員總量多，但部分崗位人員缺乏的現象，有必要做好人力資源的優化配置，預測人力資源的需求與供給，分析預測未來哪些崗位有空缺。補充相應人員的計劃應優先考慮企業內部能夠勝任此崗位的員工，如果沒有就進行招聘引進，還需要考慮此員工調離原有崗位后會出現哪些崗位的空缺，然后根據實際情況去解決。

參考文獻：

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作者簡介：

徐冬雪（1997.12一），女，山東省濰坊人，煙臺南山學院2016級工商管理專業學生。王芳（1983—），女，山東威海人，煙臺南山學院商學院教師，碩士研究生學歷，研究方向：人力資源管理。