在價值創造為導向下如何精益財務管理

王維全

摘要：創造價值是企業經營發展的追求，是企業經營的目標，而財務管理作為企業經營活動運行的終端，是企業實現這一目標的主要手段。在當前的經濟環境下，國有企業同樣也面臨較大的競爭壓力和經營危機，在以往不理性的繁榮褪去后，國有企業收入上升空間驟縮，企業資金周轉緊張，基于價值創造視角精益財務管理建設，有利于企業提高資金利用率、降低成本，減少資源浪費，實現經濟利潤最大化目標。基于此，本文從價值創造為導向，分析在當前財務管理轉型過程中國有企業面臨的困境，并針對性地提出相關解決措施。

關鍵詞：價值創造;國有企業;財務管理

一、國有企業精益財務管理的必要性

近年來，我國科技技術的進步促進了我國民生基礎建設的發展，鐵路、市政等項目建設面臨較大的發展機遇。但經濟的快速發展也增加了企業之間的競爭壓力，大批量規模經濟的發展模式已經難以高效地提高企業的核心競爭力，收入空間的不斷縮小，而鐵路“四電”物資自購轉甲供的施行（鐵總物資[2017]156號）以及原料成本、人工成本的不斷上漲使得企業經營利潤呈下跌趨勢，企業必須要加強產業轉型、業務升級。而且，在當前的市場環境下，國有鐵路施工企業的內外部經營形勢也較為嚴峻，不穩定性因素激增，傳統的財務管理模式已難以滿足企業發展需求，而財務管理轉型將財務中心從核算轉變為管理，銜接運營和績效，整合企業資源，確保企業價值鏈的可持續發展，提高了企業核心競爭力。從價值創造的角度來說，財務管理的革新促使企業應從整體經營活動出發，全面開展資金預算和成本管理等，減少企業資源的浪費，同時也提高工作效率，單位資源所產生的價值量得到提升，價值流效率增加。另外，精益財務管理也提高了企業管理水平和風險防控能力，確保了財務信息的安全，為企業管理者決策提供可行性信息參考依據，開展的項目活動可以保障客戶價值，有利于企業信譽的提升。因而，加強財務管理轉型、精益財務管理可以幫助企業提高價值流效率和綜合競爭力。

二、價值創造導向下國有企業財務管理轉型中存在的難題

隨社會經濟的發展，國有企業的業務也逐漸趨于多元化，企業收入來源也逐漸多元化。但集團式的發展也給企業帶來了難題，如何將有限的資金合理分配到各業務活動，以獲得最大利潤成為企業管理的重點。首先，在現階段國有企業經營所面臨壓力的激增，使得其更加側重于短期效益的提升，希望通過開展業務活動可以在短期內獲得收入，導致企業在投資決策時容易忽略或輕視具有短期效益不明顯但具有長期回報的項目，資金沒有得到充分利用，部分價值未得到創造。其次，管理層級較為“臃腫”，崗位職責不明晰，出現問題時部門互相推卸，影響問題解決效率，同時上下級信息傳遞所耗費時間較長，人工成本居高不下。再者，大部分企業也缺乏合理的資金使用效率評價機制，多數企業只是根據預算指標和實際完成率進行對比，簡單分析該項活動是否出現成本超支問題。而且國有企業在編制預算指標時常以增量預算為主，指標的合理性也有待考究，基于預算指標進行的資金效率評估的結果自然也喪失公允性，企業部門或項目資金使用的合理性得不到保障，增加企業資金周轉風險[1]。另外，受經濟環境影響，國有企業在經營發展時也側重于短期收益的獲取，而財務管理轉型建設本身需要較長的時期，這使得企業相對忽視內部建設，導致企業對現金流的管理和重視都不足，沒有深入分析現金盈虧對企業價值的影響，不利于企業財務管理轉型。

三、價值創造導向下優化國有企業財務管理的策略

（一）加強預算管理，優化資金分配

企業的價值創造離不開資金的流動，預算管理作為企業用于分配資金等資源的主要手段，可以幫助企業將資金集中于增值作業，因而企業要加強預算管理建設。首先，科學編制預算指標，改變以往從歷史數據出發編制預算指標的模式。精益化財務管理要求企業在編制預算指標時應從戰略目標出發，結合財務與非財務指標，再以上下結合的預算編制原則為依據進行上下級信息交流溝通后，制定出科學合理的項目資金需求定額。同時，借助企業價值鏈來分析企業業務開展中的增值作業和非增值作業，增加對增值作業的資金投入，即擴大預算指標，并減少對非增值作業的資金投入，從而提高資金利用效率[2]。其次，加強預算執行。將所制定的預算管理方案貫徹落實于實際活動，嚴格約束部門活動的開展，減少資金使用的隨意性。

（二）加強現金流管理，合理調整企業資本結構

企業的價值是指企業產生現金流量的能力，按照資金來源的不同，現金流量可以分為經營活動產生的現金流、籌資活動產生的現金流以及投資活動產生的現金流，基于現金流的評價是最具權威的價值評價方法，直接反映了企業的盈利質量。所以企業要加強現金流管理，以實現企業價值最大化。首先，加強現金流管理思想建設，重視對現金流量的管理。其次，結合行業特點、市場競爭環境等信息來進行深一步的企業經營環境考察，編制財務規劃，將企業現金流量維持在可行范圍內。同時，深入企業自身的融資能力和融資情況，結合企業資本機構和風險情況來編制融資規劃，合理選擇融資渠道、融資方式，在保障現金流穩定的同時，確保企業資本結構的合理性。

（三）嚴格實施財務內部控制，落實責任到具體

財務管理的革新所帶來的新舊制度的摩擦必然會給企業經營帶來一定的風險，而且財務管理轉型的進程也受人為因素的影響，制約企業價值的創造，企業應嚴格實施財務內部控制，約束各人員行為，并提高崗位間的互相監督職能，貫徹落實權責發生制。同時，完善風險管理體系，評估企業經營活動中的財務風險，在分析風險成因后編制出風險應對方案，并對方案實施效果進行評價和調整。另外，企業還要明確各部門、各崗位權責利，避免出現混崗等問題[3]。在崗位職責明確后，事業單位還要以職責為依據，落實權責發生制，將具體責任落實到具體個人，提高問題解決效率。

（四）加強人才培養，建立多維度績效考評機制

完善的績效考核機制能夠幫助企業約束人員行為、激勵職員積極性。首先，企業要科學編制績效考核指標。指標的編制應在戰略目標的基礎上，結合各部門職責、預算指標等來制定，兼顧財務指標和非財務指標。其次，加強績效執行，確保績效方案的落實。最后，加強績效考評。管理人員除了根據考評結果來獎懲員工外，還應對員工工作中存在的問題進行輔助指導，規避再次出現的風險。另外，財務管理的順利實施對財務人員的專業性提出了更高的要求，企業必須增加管理型財務人員在總人員中的占比，因此，企業一方面要積極引進管理型財務人才，另一方面也要對現有財務人員進行管理知識、財會知識等的培訓，提高人員知識儲備。

（五）加快財務信息化建設，促進業財融合

企業全面開展財務管理需要整合企業經營活動產生的所有數據，隨著企業規模、業務范圍的擴大，數據也逐漸具有龐大、繁瑣的特點。而且開展以價值為導向的財務管理時涉及企業整體經營活動，所需要收集、加工的數據更加復雜，企業必須要加強財務信息化建設，加快業財融合進程，為企業決策提供高效的數據信息。首先，從思想建設出發，加強全體人員對財務信息化建設的重視，自主加強學習。其次，建立財務信息化管理平臺，設立指揮中心，將企業經營活動中涉及到的流程以電子化的形式集中到一個平臺來管理，從而實現軟件的統一，比如市面上的OA系統可以較好地融合不同的軟件，企業可以直接引入成熟的OA系統作為財務共享中心，同時由ERP系統、業務系統作為單位項目數據庫，共享數據[3]。目前由中國中鐵股份有限公司推出的業財共享平臺、建立財務共享中心的模式，實現了在一個平臺進行財務核算、稅務管理、資產管理、同時實現了與OA成本系統的對接，是今后中大型集團企業管理的一個發展方向，值得推廣。最后，加強系統安全管理，優化系統防火墻，及時解決內外部存在的數據不安全問題。另外，還應及時對單位重要信息進行備份，做好雙重防護。

參考文獻：

[1]董雪.以價值創造為導向的精益財務管理[J].財會學習，2017 （7）：30-30.

[2]朱禮萍.試析基于價值創造的企業精益財務管理[J].納稅，2018，12 （36）：67+69.

[3]杜鑫龍.基于價值創造的企業財務管理模式構建[J].中國商論，2018，771 （32）：91-92.