集團企業司庫式資金管理體系探究

邢曉丹 馬麗榮 胥雅男

摘 要：司庫管理主要通過系統化的資金歸集將大量的資金進行集中管控，統一籌措，統一運用，關于司庫管理的實踐在財務公司這種形式上體現的最為明顯，財務公司本來就是司庫管理的一種體現。本文主要根據對司庫式資金管理模式的內涵、意義及現狀分析，重點討論集團企業完善司庫式資金管理體系的措施。

關鍵詞：司庫管理;企業發展;建議

司庫管理是財務管理的一個重要組成部分，指全部資金及其利率風險、流動性風險、匯率風險的管理。

從司庫管理的本質上看，就是對企業集團以資金為主要元素的金融資源從籌集到內部配置，再到運營管理以及分配到各個環節所進行的動態及全面管理，最終提高資金效率、效益，并使資金管理高度契合集團戰略且能迅速響應生產經營的需求。它與會計核算在本質上的差別在于有效管理并預測企業目前發展狀況與未來發展趨勢。

1 建立司庫管理的意義

1）有利于實現集團整體財務目標。財務管理是企業管理的重要工作，資金管理是其中的核心內容，司庫式資金集中管理體系適合集團公司資金管理的優化，避免各成員單位以自身利益為先的決策，有利于保障母公司制定的集團整體利益最大化戰略的實現，因此這是集團發展的必然需求，可以通過資源整合、把控風險，實現集團業財融合、投資融資與風險管控協調運作，更好的服務于集團戰略發展。

2）整合金融資源，降低財務成本，放大資金效益。司庫式資金集中管理體系可以將各個單位的資金統一歸集，積少成多，然后再根據集團的發展規劃，進行統籌分配或投融資，整合金融資源，提高資金利用率;該系統的使用還可以減少內部資金結算環節，提升資金劃轉效率，收付款在同一時間完成，不產生任何在途資金，并避免了傳統劃轉的手續費，低成本高效率的內部資金結算，提升企業資本價值，帶來了更大的資金效益。

3）加強集團對資金的管控力，降低資金風險。司庫式資金集中管理體系能夠涵蓋所有的分公司及單位機構，明確所有的現金流量和流向，實現統籌規劃、整體監管以及資金高效率配置，并能夠打破資金管理僅在集團內部的限制，將投融資活動合理高效地拓展到集團外部的產業鏈和市場，另外，還可以實時地監控各項業務的資金信息，保證資金安全。

2 目前集團企業司庫管理存在的問題

1）我國企業集團建立的司庫管理體系內涵較窄，其管理仍然較分散。國內企業的司庫管理平臺—財務公司的主要業務僅涉及即期可使用的現金和銀行存款。集團企業的投融資活動并沒有歸集到財務公司當中去，不是統一采取投融資戰略，統一辦理金融產品買賣，也就無法達到司庫管理的風險規避作用。這不僅不能為企業集團降低資金管理成本、提高集中化管理水平，也無法為集團的整體發展提供戰略支持，無法完全發揮司庫管理體系的優勢。

2）我國企業集團的信息系統建設較落后，無法滿足司庫管理的發展需求。信息技術是司庫管理的重要手段，要促進司庫管理體系的建立和發展，必須搭建起完善的信息系統。有完善的信息系統，企業集團才能及時的獲取各分公司的各種信息，才能及時做出有效的管控和戰略調整。而我國建立起財務公司的大型企業集團的信息系統都較落后，無法及時并詳盡地上傳各分公司的經營信息，使得財務公司無法有效地對各分公司的現金活動進行管控，也無法提高企業集團對分公司的風險管控，故而其管理職能受到限制。

3 集團司庫管理優化的建議

1）職能升級。集團傳統財務工作主要集中在收費、結賬、會計核算、生成報表等流程性工作，缺乏事前預測和事中控制的能力，同時對財務數據背后的信息缺乏深度的分析和挖掘，很難有效地為集團經營管理和決策提供數據支持。現代集團發展要求財務職能從重交易、重核算處理向價值管理和決策支持進行轉變。所以集團財務應在夯實會計核算基礎的同時將重心轉移至管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析等更能創造價值的活動中來，最終支持集團整體的發展戰略。從目前來看，信息技術的飛速發展為財務轉型提供了新的可能。

2）組織結構升級。職能轉型驅動了組織的配套轉型，隨著財務職能對價值管理和決策支持的轉型要求持續上升，傳統財務組織難以適應，也隨之發生了質變。財務組織向戰略財務、專業財務、業務財務、共享服務分離的模式發展，并形成了當下具有代表性的財務組織形式。集團應從自身發展戰略出發，按照“管住資金、管好資金”的要求，分析自身優勢與不足，學習先進企業的司庫管理經驗，結合本集團的特點與需求，可以結合結算中心與財務公司共同管理，開展組織創新、制度完善、權責分明的體系構建設計工作。

3）管理流程升級。持續加強集團資金集中以及預算管理水平。資金集中管理方面，實現境內與境外資金集中管理。通過信息系統實現賬戶和資金情況的監控、查詢、統計等，并通過線上實現資金的申請、審批和處理。資金預算方面，一方面加強資金與業務系統的關聯，實現業務全生命周期現金跟蹤，實現現金流與業務的一對一匹配;另一方面，加強資金計劃管理，以業務為基礎，實現各成員單位各周期資金計劃的編制—審批—調整—預警—分析等。對于現金流預測，建立現金流預測模型，集成其他系統數據與歷史數據等，引入智能分析，加強資金變化監控等的管理，提高資金計劃準確度。

完善投融資業務和金融機構關系管理。通過搭建司庫信息系統實現集團的投融資線上管理，對各單位的銀行貸款、票據融資等業務實現線上計息、到期處理、費用管理、臺賬等投融資后管理，從而實現對投融資業務的分析和查詢等。金融機構關系管理上，應從企業的融資需求、境外業務、各銀行關系維護成本和銀行的實力、信用評級等方面優化數量，發揮集團規模效應與金融機構進行一攬子服務的談判，從而促進金融機構提高服務質量。

建設全面風險管理體系信用風險。搭建客戶評級模型、授信額度核定模型與資產分類模型，實現自動化計量，建立起有效的預警、監測、轉移和防范機制;利率風險方面，建立完善的數據分析模型，對利率風險進行精細化管理，通過對缺口、久期、情景分析進行計量和持續監控;匯率風險方面，建立風險分析模型，對外匯敞口和敏感性等指標進行計算、分析與監控;流動性風險方面，建立風險計量模型和流動性風險的實時監測，動態分析與靜態分析及缺口分析，從而實施有效的限額管理。

4）技術升級。從簡單的用計算機替代人工處理發展至企業內部信息的深度集成以及財務信息的自動化產出，財務信息技術的內涵已經發生了深刻的改變。而在即將到來的財務智能化轉型中，以大數據、云計算、區塊鏈、物聯網、人工智能等為代表的新技術將對現有的財務信息化模式產生深遠影響。集團應在財務共享中心的基礎上，繼續加強結算、信貸、資金和投資等信息集成系統，并建立完善的信息溝通機制，使得各項信息能夠完整、準確、及時地提供給企業決策者，并應當持續完善系統的安全保護機制。

5）人員升級。隨著經濟與信息技術的發展，業務的不斷復雜，財務人員除了需要傳統的會計專業能力，運營管理、財務分析、信息技術等新的專業要求也是必備技能。在技能的復合性方面，財務人員對戰略理解、業務理解能力的要求也日益提高，財務人員的能力和思維轉型已經勢在必行。集團可以有針對性的組建專業技術團隊，加強現金管理人員配備，并對司庫系統操作人員進行培訓，提高對平臺使用的高效性與規范性。

參考文獻

[1]王華.中國集團公司資金管理理論、實踐與案例[M].中國經濟出版社，2011：222-225.

[2]趙金梅，張瑞君.司庫管理：實現金融資源效用最大化[J].北大商業評論，2013（02）：28-35.

作者簡介

邢曉丹（1992-），女，河北邢臺，漢族，助教，碩士研究生，研究財務管理與退市制度等方向。