品牌如何戰勝危機實現可持續發展

楊曦淪

一場疫情讓許多企業身處困境，品牌面臨危機。在此時，企業及時“彌補漏洞”最為重要。那么，企業要從哪幾方面查缺補漏呢？那些經典品牌曾經如何度過難關？在危機之下，我們又應當及時吸取經典品牌的哪些發展經驗，應用于當下呢？對此，我有以下建議。

四方面審視品牌是否存在危機

企業可以從哪幾方面審視自身品牌是否面臨危機呢？我認為，可以從品牌評定、品牌評價、品牌評估、品牌評級四方面進行審視。

品牌評定就是審視企業做的是不是品牌。一般來說，我們可以從企業有無商標、是否依法經營、是否有自身產品、是否有用戶等方面進行審視，具備以上因素可以確定為一個品牌。

品牌評價可以理解為品牌好不好。一個好品牌，自身應具備強烈的品牌意愿，也就是品牌IP，并且應具備強辨識度與影響力。我們發現，把肯德基與麥當勞外包裝上的logo去掉，用戶也可以很快識別出二者，但有些品牌就不是這樣。這說明，我們的品牌應提高辨識度。中國品牌在世界上的影響力正在增強，提高品牌辨識度更有利于品牌做大做強。

品牌評估可以理解為品牌值多少錢。其中，品牌有沒有定價權，有沒有無形“護城河”的保護，是否有長期收入等指標都可以被歸納在品牌評估中。當前，許多企業僅僅將產品銷售量視為評估品牌的重要指標，這種做法有待商榷。

品牌評級可以理解為品牌是否面臨風險。大品牌的評級甚至與銀行是否愿意給其貸款存在很強的聯系。

在我研究過的眾多案例中，“奧林匹克逆轉案例”與“日本企業在危機中的自救實例”這兩個案例給予我極大啟發，希望疫情下的各個品牌也能夠從這兩個案例中吸取經驗。

奧林匹克是含金量極高的世界品牌。國際奧委會從1894年初創辦奧林匹克并發展至今，已有超過200個國家和地區參與其中，其成員國數量已經超過聯合國。國際奧委會前主席薩馬蘭奇曾采用許多具有創造性的手段，解決了當時奧林匹克運動面對的諸多挑戰。薩馬蘭奇在任期間，不再回避政治，主動走訪了近200個國家和地區，讓更多的國家領導人深入了解奧林匹克精神，由此掀起了奧林匹克全球化的風暴。此外，薩馬蘭奇打破了往屆奧運會只允許業余運動員參賽、職業運動員參賽受限的傳統，大大提高了奧林匹克在全球體育迷中的吸引力。再者，在保持品牌純潔性的前提下，奧林匹克開始大膽進行商業合作，為其日后的發展提供了資金。

國際奧委會是一個非政府性、非盈利的國際體育組織。它將奧林匹克運動會打造成一個非常具有影響力的品牌，該品牌集文化、教育、城市影響力等諸多元素于一身。這些年，奧林匹克運動會自身已經建立起一套成熟的游戲規則，與諸多品牌商形成良好合作，也就獲得了奧林匹克發展的資金，構建了品牌“護城河”。此外，它也可以被視為一個虛擬經營的典范。國際奧委會沒有運動員實體，也不建場館，而只是通過一套共享化機制的建立，把奧運會品牌變為自身的“專有資產”，通過資產運營的方式實現可持續發展。我認為，奧林匹克模式是可以被載入史冊的經典，而其中的許多管理方式，也值得企業挖掘并學習。

我研究過許多國際企業應對危機時所采用的策略，認為二戰結束后日本企業的逆襲實踐也值得我們學習。日本當時面臨經濟衰退、國民購買力不足等嚴重問題。在那樣的情況下，日本企業通過創新滿足政府采購需求，通過滿足民生需求獲得市場認可，通過弘揚企業文化堅守初心，得到了利益相關方的支持并實現更廣泛的合作。

日本企業家稻盛和夫曾提出企業面對經濟蕭條時可以采取的幾大原則，其中包括全員從營銷角度出發，以用戶需求為根本點思考與實踐，徹底削減成本，構建伙伴型人力關系等。研究這些案例，或許可以幫助更多的企業。

大品牌應有“三強”

大品牌應有“三強”，即系統性強、免疫力強、適應能力強。以系統性為例，目前，許多中國企業對品牌系統性的理解還不夠深入。對比許多歐美、日韓老牌企業，它們在長期經營中積累下了許多不為人知的“隱形”管理系統。這些“隱形”管理系統足以讓這些企業在應對危機時轉危為安。

歐洲品牌審美性強，美國品牌商業性強，日韓品牌品質感強，中國品牌則善于融合創新。中國品牌可以繼續發揮這種天生優勢，但同時，也要提升品牌系統性的建設，夯實品牌建設的根基。

此外，品牌可以從幾方面提升自身價值：首先，品牌應提升IP辨識度、影響力，并擁有定價權與“護城河”；再者，企業要努力提高收益，產品交易能夠讓企業獲得收益，產品賣得多，企業的現金流就大，銀行也就愿意為企業貸款，產品賣得貴利潤就高，從而形成自己的“水庫”，為應對危機提供積累；第三，企業的產品要可以賣得久，如此一來，企業才有長期收益。

中國的一些企業在品牌建設時考慮得并不周全、謹慎，直到風險來臨時才去應對，但由于采取的措施往往不當，也就給企業帶去了滅頂之災。我希望企業要定期復盤，評估市場環境，思考風險應對策略。

2017年，麥當勞以20.8 億美金將中國業務出售給中信集團，并且提出了一系列條件，其中包括合作有效期以20年為限。這說明，麥當勞作為世界級的大品牌，預估到了未來幾年在中國可能面臨的風險。它這種敏銳的洞察力值得我們反思。

另外，我覺得品牌應當去關注與建設“六大體系”，其中包含三個顯性體系和三個隱性體系。三個顯性體系即產品、形象與溝通體系；三個隱性體系即品牌供應鏈系統、知識產權系統、品牌金融系統。

疫情之下的復盤

丘吉爾說過：“你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。”

企業在特殊情況下發展，也要依靠洞察力。比如，騰訊游戲《王者榮耀》在春節期間的單日峰值流水達20億元，辦公軟件釘釘在疫情中的下載量暴增。在線企業的表現就是數字經濟的表現。疫情隔離期間，每個人都變成了一個孤島，消費行為也就發生了轉變。目前，我國數字經濟占GDP比重繼續攀升。數字經濟是新興經濟，值得企業深入研究。

如今，品牌的運營方式已經較當初有了很大變化。它已經由最初的“1.0產品+營銷”模式升級到如今的“4.0品牌信托機制”模式。根據市場變化，品牌運營者要加強自身洞察力，抓住新的活躍形式，實現品牌增值。

此外，對于品牌自身，運營者也應重新審視。我們應重新審視自身使命，定賽道、定模式、定體系、定機制；我們要清楚，民生是賽道，是品牌高質量發展的前提；我們要清楚中國經濟的新動向……

最后，我要再次強調人的重要性。品牌發展到今天，人力資本的重要性顯現無疑。然而，很多企業依舊缺乏優秀人才，也不具備優秀人才組織能力。人才是品牌建設的班底。

（作者系北京國信品牌評價研究院院長）