UU跑腿：危機中創業公司求生指南

文/ 本社全媒體記者 曹亞楠

如何檢測一個企業的反脆弱能力？“黑天鵝之父”塔勒布有一個辦法：“從隨機事件（或一定沖擊）中獲得的有利結果大于不利結果就是反脆弱的，反之則是脆弱的?！?/p>

有利結果并不單純指現金收益，也可以指企業形象的樹立，用戶群體的拓展，客情維護等多個維度。從多個維度考量，UU 跑腿創始人喬松濤給企業這次的整體表現打70 分。

合作促進多維增長

這個時期，UU 跑腿用戶高速增長，其中最高單日新增用戶超10 萬人。不可否認，這是客觀環境造就的需求倍增給跑腿行業帶來的裨益。但是，這也源于UU跑腿的及時響應和布局，內部迅速成立新冠病毒防御指揮部，從業務到運營進行快速調整，在滿足民生剛需、響應企業訴求、幫扶企業多個層面發力，除了肉眼看見的用戶增長，也帶來了企業客戶的增長，以及不能量化的企業好感度。

需求性合作

疫情暴發初期，口罩和酒精消毒液物資緊缺，消費者個人購買困難，UU 跑腿的眾多跑男在戶外奔波更是需要大量口罩。正月初六，喬松濤聯系了某藥業集團進行口罩批量訂購，部分直供市民做防疫物資線上投放，另一部分發放給跑男，保障跑男人身安全。

由于疫情期間口罩原材料和人工緊缺，導致口罩整體市場價格要高于平常，但UU 跑腿每個口罩補貼1.6 元，并且調整配送戰略，跑男首日接單，次日集中無接觸派送，每單不再扣除傭金，配送費全額歸跑男所有。當天口罩訂單大約3500 單，對UU 整體訂單和用戶影響并不大。但這一舉動對品牌形象的樹立大有助益。這類動作還有很多，UU 專門組建20 人保安突擊隊，以醫院為軸將配送范圍由3KM 調整至10KM，全員全天為醫院醫護工作者和家屬提供物資幫辦、聯合餐飲企業配送食物等服務。

契合性合作

G 店是一家以家庭火鍋為場景提供食材的連鎖店鋪，在疫情暴發之前，G 店和大多數餐飲店一樣選擇外賣平臺進行合作，外賣平臺春節期間的運力按照習慣部署一向是有減退的，加上疫情的爆發，家庭儲備需求導致訂單量激增，G 店應付無暇。一貫以同城多場景服務的跑腿行業成了像G 店類似業務店鋪的首選。針對和G 店的合作，UU 及時調整了新的模式，選擇每天為G 店配置50 名跑男，進行專線配送，跑男收入不再按單結算，而是按天結算。這次合作，UU 收獲了一批新場景用戶。

互補性合作

UU 跑腿的主要服務用戶還是以C 端為主，服務的企業也是以C 端為主要服務對象，但在疫情期間不少企業及時調整了主營業務，由堂食轉向外賣，以供貨B 端改為主供C 端。

以為餐飲店提供生鮮為主的采供平臺L 網，疫情期間，調整業務為個人消費者提供生鮮服務，但受限于之前的業務模式，并不具有配送到家的能力，二者順勢開展了合作。大眾的消費習慣被疫情引導和重塑，這是品牌引流和讓消費者形成記憶的最佳時期，喬松濤介紹：“UU 和L 網有借助這次合作開展長期合作的打算。”

幫扶性合作

疫情期間，UU 最有影響力的一個舉措是“UU 企業幫扶計劃”。在開展這個計劃前，UU 在多地開展了調查問卷，其中鄭州最終調查樣本是743 家商戶，能在2月24 號復工的只有174 家，復工率很低，這個幫扶計劃意在幫助那些疫情期間無法正常營業的企業節流，渡過艱難時期。如果有意向參與，以企業為單位報名，幫助員工成為跑男，通過靈活短期用工方式來緩解企業用工壓力。

報名企業將近200 家，以旅游企業最多，而餐飲行業總人數最多，單個企業最高有5000 人，少的有3 人。報名參與的員工改為線上簽約，不再需要購買帶有UU logo 的衣物，根據個人情況選擇配送工具，由平臺提供安全防護培訓和口罩，最低程度降低參與成本。UU再發力，“優小U”小程序上線，免費向商戶開放入駐，希望通過平臺4000 萬用戶量，幫助商家們實現銷售，降低疫情帶來的損失，或者找到新的商業機遇。

過去沒有和UU 跑腿有過過多接觸的新跑男和幫扶企業進一步認識和認可了這家企業，接受企業傳遞出的理念和平臺價值，這個人群很容易成為KOC 甚至KOL，形成更強的傳播力，為企業帶來更大收益。

多舉維護增長

培養新增用戶忠誠度

經此一役，UU 可量化的數據就是新用戶的增長。特殊時期增長的用戶往往具備一個特征：目的性強，需求單一，并且一旦需求被滿足后就可能回歸原始習慣，忠誠度很低。對這一群體的激活，提高忠誠度是一個重要的后續長期工作。

喬松濤程序員出身，有15年編程和13年運營的經驗，這類的部署很有心得，也值得借鑒。UU 內部將用戶劃分為幾類，每一類都有一個形象可愛的名稱?！靶“住笔菦]有使用過平臺的用戶；“小閑”時間自主，沒事愛下個單；“小懶”可能因為本身不愿意動或者比較忙有使用需求，“小明”是一個愛PK 性價比的用戶。所以新增用戶中，應該把重心放到小白和小明身上，根據這兩個群體的特質做出對應的運營策略，進行精細化運營，標簽化指導。

流量思維盛行，但喬松濤認為最不可取的就是把用戶當作流量數據，而是要當作一個個鮮活的個體去看待。如果只是流量，公司倒閉了就什么都沒有了；如果將流量經營成朋友，即使公司關門，這些強關系的朋友用戶還存在，創業者就還可以做很多事情：流量可以走，但朋友不會，強關系的朋友，會成為新業務的放大器。

無論是用戶，還是跑男，UU 都是按照“朋友”的方式來經營。

業務更多元，運作更輕

在特殊時期和企業的合作中，UU 真正獲得的利潤并不多，多數為公益性合作。毫無疑問這是一個傳遞企業價值、塑造品牌的機會。但疫情過后，企業回到正軌，就要進行適時的調整，對在其間建立聯系的企業，初步達成意向合作的，UU 會按照行業、企業規模、業務性質定制專屬合作方案，這是UU 從C 端業務為主拓展到加重B 端業務的轉變，也會是一個新的增長點。

UU 幫扶計劃也促進了喬松濤的思考，這種短時靈活用工的模式優化后不失為一種新的模式，疫情加速了共享經濟、零工經濟場景的落地，更輕化運作成為多個行業需要思索的問題。