關于商業銀行網點員工績效考核改進的思考

毛瓊 解東輝

【摘 要】部分商業銀行目前的績效考核模式存在考核指標設計繁雜、考核效果不明顯、考核結果不能真實反映員工工作情況等問題。文章針對商業銀行網點績效考核管理現狀，整理出商業銀行網點基層員工績效考核改進的基本思路，重新優化設計，制訂更科學、合理的績效管理體系方案，增加員工綜合素質提升和個人職業發展作為員工績效考核的目標，以利于長遠發展。

【關鍵詞】商業銀行;員工;績效考核

【中圖分類號】F832.33 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）12-0179-03

1 商業銀行網點員工績效考核現狀

目前大多數銀行基層網點的考核方案主要是設置全年系統性的考核指標及階段性的考核指標，例如：“春天行動”考核指標、“年底沖刺”考核指標，這些指標大多會單獨考核。在階段性活動完成之后或者年終考核時，如果網點按計劃完成或者超額完成，上級行會發放完整的績效工資或者額外給予獎勵，否則會扣除一定比例的績效工資。但是在實際考核工作中存在很多問題，最終呈現的考核數據非常繁雜，與理論上的硬性考核指標無法完美結合。結合商業銀行基層網點的實際經營情況及考核過程分析，網點員工更為關注和在意如何提高工資收入與獲得職位提升，因此可以從這些方面重點分析和研究績效考核方案，從而實現員工滿意度、參與度、責任感的提升。

通過調查發現，目前商業銀行網點員工有部分能夠理解銀行的績效考核制度，有52%的員工基本了解，但有13%的員工基本不了解。通過調查了解，有63%的員工覺得績效考核是為了更合理地分配薪酬。雖然大部分員工認為績效考核制度對自身有益，但是57%的員工覺得銀行并沒有嚴格執行考核制度，而是僅停留于表面，績效考核過程存在敷衍應付，因此員工感覺到績效考核不夠公開透明，員工沒有享受到績效考核帶來的利益，同時績效考核結果和自己的心里預期有差距。

據調查，大部分商業銀行基層網點目前使用的績效考核方案并不是很合理，單純以任務完成情況或者某項指標來評價考核，并不能很好地反映員工的工作能力。在績效考核管理方案中，如果考核指標和方案不夠科學、合理、精準、全面，那么績效考核毫無意義。無法準確、全面地了解員工工作情況和企業經營情況，會使商業銀行盲目經營，從而影響長遠發展。

2 商業銀行網點績效考核存在的問題

2.1 網點考核指標過于復雜

相比于國外銀行的扁平化機構組織形式，國內商業銀行大部分組織結構為傳統的總分行形式，有總行、分行、二級分行、支行、基層網點等層次，業務部門較多。業務部門在制定考核指標時，未按照網點的實際情況來制定，導致考核指標多且復雜，關鍵考核指標不突出。以2018年某銀行基層網點為例，考核設計29項大指標，67項小指標?？冃Э己斯ぷ骺己酥笜硕啵婕皵祿彪s，有些管理者進行考核時沒有精力和時間真正研究考核方案，沒有分析數據，只是草草填數，應付了事，有些指標考核時還存在“大鍋飯”思維。同時，網點在制定考核指標時，對考核指標沒有領悟透徹，一知半解，經常會在考核實施過程中，員工理不清考核內容，商業銀行網點的績效考核體系建立和實施并沒有聯系起來。

2.2 績效考核指標對員工激勵作用不大

目前，大多數商業銀行網點的績效考核指標主要包括基本工資、績效工資和計價獎勵工資?；竟べY相對固定，績效工資大多是一季度發放一次，并與網點的考核情況掛鉤，根據所在網點的考核指標得分，計算網點該項收入，劃撥到網點，再由網點按照每個員工的考核得分分配到個人，不僅流程長、占比少，而且有可能存在分配不公平現象。員工能夠靠自己努力掙取的就是計價獎勵工資。網點員工工資的30%甚至50%都是通過計價工資獲得的。由此可見，網點員工對于綜合績效工資并不十分關注。

2.3 績效工資分配存在差異

當前，商業銀行網點沒有形成科學化的績效分配體系，績效工資的測算和發放有主觀成分存在?？冃ЧべY的分配差異大多體現在工齡上，并沒有體現在工作量、工作能力上。比如：有些員工憑借資歷只愿意辦理有計價的業務，如信用卡等;或者只愿意做易于操作的“個人業務”，如存取款。而流程麻煩、容易出錯、沒有業績的業務只能由年輕員工辦理。網點負責人分配績效工資時或許考慮不到這些因素，長此以往容易造成內部矛盾，既不利于整個網點的綜合發展，也不利于員工的職業成長。當前新員工較多，但是員工的離職率也很高，很大一部分原因是年輕員工長期工資分配不均，缺乏公平的晉升通道。

2.4 績效考核公開程度不夠，參與度不高

從當前績效考核來看，員工的參與度極低?，F階段大部分商業銀行在年終開展考核工作時，全員參與考核，同時對其他人進行測評，但是員工之間并不熟悉彼此的工作情況，因此員工相互測評的考核形式會出現部分考核結果不準確的情況。員工測評更多的是注重形式，參與方式不夠多樣化，不能得出精確的考核結果。

3 網點員工績效考核存在問題的原因分析

3.1 未按崗位進行指標任務分解

當前，網點考核指標任務分配大多采用簡單的平均分配法，沒有對不同崗位進行區分，比如網點客戶經理的本職工作是營銷產品，他們完成任務相對容易，而且只要努力都會超額完成任務。而有些崗位既要做好崗位基本工作，又要進行產品營銷等其他工作，壓力過大。網點資源沒有得到合理分配，影響員工能力的發揮，也影響員工自身水平的提升。在制訂考核計劃時，網點沒有按崗位進行任務指標的合理分配。

3.2 績效工資的構成、機制不合理

3.2.1 員工行為能力考核機制不規范

當前，大部分網點員工的履職情況考核只是簡單的基本崗位職責、工作紀律、工作態度等，并沒有設置工作能力、個人優質服務態度等個性化指標。考核結果的運用也流于形式，并沒有真正實現規范員工行為的作用。

3.2.2 計價工資權重過高

年終網點綜合績效的發放存在“大鍋飯”現象，沒有充分落實按勞分配，這樣會極大地挫傷優秀員工的積極性，長此以往會形成“坐”“等”“靠”的想法。支行對于網點的考核指標多且復雜，績效工資分配存在平均現象。因此，大部分員工關注有計價工資的業務，這部分業務不僅容易完成，而且營銷任務更容易統計，大多數員工開始搶占整個網點的資源，將某個高價值客戶“據為己有”，把該客戶在網點辦理的業務都歸為自己的業績。長此以往，影響網點員工的協作能力，同時也會影響員工的工作情緒和工作態度。

3.3 對績效考核重視度不夠

當前，商業銀行人員流失嚴重，特別是年輕員工。年輕員工特別是新入行大學生在網點重復性的勞動，無法發揮個人價值，看不到職業前途。把員工放在適合的位置才是最有效的優化資源配置?？冃Э己私Y果應該能科學地反映員工在工作中的特長，通過考核發現每位員工的不同，將其放在合適的位置，爭取發揮最大價值。績效考核結果應該能夠找到員工的薄弱之處，對其進行針對性的系統培訓，有助于員工能力提升。

當前網點績效考核時，考核者與被考核者都對績效考核認知不足。在績效考核實施過程中，考核指標的設計往往會脫離網點實際情況，一方面考核者沒有讓員工充分參與該過程，另一方面某些員工認為績效考核是領導的事情，與自己無關。這樣會導致考核結果難以達到預期目標，員工的真實工作情況無法通過考核來衡量。

4 績效考核的改進方案

在目前經濟形勢下，商業銀行的競爭越來越激烈，良好的績效考核體系有助于銀行可持續健康發展，因此改進績效考核體系十分必要。

4.1 實施績效管理

4.1.1 增強團隊意識

要堅持以價值創造和按勞分配為導向，績效考核得分與員工的工作能力相結合，與工作價值相掛鉤，引導網點及員工弱化計價考核，績效工資分配要體現差異，以此鼓勵員工有緊迫感，營造“比學趕超”的氛圍，實現網點績效和個人績效的有機統一。

4.1.2 做到公開透明

績效考核要堅持公開、公平、公正原則，績效工資分配要有理有據?？己酥笜丝茖W量化，考核過程與結果公開透明;實行“制定績效指標→監控績效過程→評價績效考核→應用績效結果→提升績效目標”的全流程管控模式，由單一考核工資分配向綜合績效管理轉變，由關注員工業績向關注員工成長轉變。

4.1.3 突出精簡高效

設置網點及員工的績效考核指標時，不宜過于繁雜，所設指標盡量方便員工理解運用，網點整體的指標數量一般應控制在20個以內，員工的考核指標一般為5～7個。

4.2 績效考核改進方案

4.2.1 適當調整績效工資占比

目前大部分網點的績效考核制度中，計價工資分配過多，導致員工工作過度重視個人利益，忽視網點綜合效益，不利于網點長遠發展。因此，在調整后的工資分配方案中，工資分配應以價值創造為核心，平衡產品營銷和日常工作矛盾，堅持工資分配與綜合業務發展考核掛鉤。

4.2.2 改進方案盡量減少計價工資比例

將降低的工資分配到綜合績效考核中，同時將計價產品的營銷數據納入綜合績效考核中，網點計價工資按照50%～60%直接兌現營銷人員，30%～40%的計價工資納入網點績效考核資金池，同時為加大柜臺內外的協作，10%納入柜面經理津貼，柜面經理崗位按本人當月柜面業務量分配該部分津貼。為加大網點團隊協作能力，提高營銷效率，網點直接兌現營銷人員的計價，可建立轉推薦機制，按推薦人員（60%～80%）和營銷人員（20%～40%）進行分配。

4.2.3 增加員工行為考核指標

員工行為考核指標分為員工能力和合規管理。員工能力考核指標主要包括日常工作實際能力、突發應急事件處理能力及優質服務等方面的規范性。合規管理主要是員工有無違規行為、工作中是否遵守各項章程等。

4.3 績效考核結果的應用

4.3.1 設立網點績效工資池

拿出工資總額的一定比例放入網點資金池內，該部分工資根據員工績效考核結果進行分配。原則上，本月績效考核結果下月兌現，季度通算，年度清算。

員工績效工資池工資=網點績效工資池總額×（員工績效考核得分/網點所有員工績效考核得分累計值）。

員工績效工資計算：員工績效工資=直接兌現的計價工資+員工績效工資池分配工資+上級行穿透式到網點員工的獎罰工資。

其中，柜面經理績效工資=直接兌現的計價工資+員工績效工資池分配工資+上級行穿透式到網點員工的獎罰工資+柜面經理津貼。

員工當月績效得分達到網點員工當月平均值以上的，全額發放當月崗位績效和其他績效，得分未達到平均值的網點員工按平均值比例發放當月崗位績效。例如，該網點所有員工的崗位績效未能全額發放并有結余，則納入本網點下月績效工資池。

4.3.2 員工年度考核

員工績效考核結果作為員工年度考核、評先評優的主要依據。建立員工能力考核結果獎懲機制，這樣不僅能突出模范帶頭作用，同時也讓員工時刻保持良好的工作狀態，能夠更好地激勵員工。

4.3.3 員工職業規劃

對于績效考核比較優秀的員工，按照“柜面經理→大堂經理→內勤行長→網點負責人”的職業晉升流程，列為重點培養對象，比如設立“青年優秀人才”等候補干部制度，不僅政策上激勵，也要落實到位。

4.3.4 員工行為管理

沒有規矩，不成方圓。商業銀行尤為看重合規管理，堅持合規是效益創造的本源，樹立員工的合規意識。定期開展員工行為排查，切實保障經營管理安全。

4.4 績效管理實施

4.4.1 制訂績效考核方案

績效考評委員會根據上級行下達的任務指標及自身發展戰略，制訂網點績效計劃和網點考核方案，網點組建考核小組，小組根據網點任務指標及員工個人實際工作情況，制訂網點及員工個人績效計劃，與員工充分溝通，根據員工提出的實際情況適當修改績效計劃，在達成一致后組織員工簽訂績效計劃確認書?？冃в媱澃茨曛朴?，按季考核，按月通報。

4.4.2 績效方案實施

每個員工都要設立個人績效考核臺賬，準確登記員工營銷情況、工作紀律、員工行為，定期公布考核結果，按月或按季組織考核工作。人事部門應按月及時兌現或預兌現績效工資。

4.4.3 員工績效反饋輔導

績效溝通要實時化，網點績效考評小組要及時監測員工績效完成情況。根據監測結果，遇到問題隨時溝通，指出問題所在，及時改進工作行為，進行績效輔導，幫助員工分析、解決工作中存在的問題，針對員工營銷能力、風險控制情況等開展專項培訓，促進員工及時改進，努力實現更高的績效。

商業銀行要細化考核制度，建立適合自身業務特色的考核指標體系，通過計劃、交流、觀察、評價、溝通等落實績效管理體系。員工在管理者的指導下，針對自身工作開展績效管理工作，努力達成設定績效，不斷追求卓越，突破自我，持續創造高績效。

參 考 文 獻

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