中興通訊股份有限公司財務共享實踐及其啟示

錢潤紅 劉韋彤

【摘 要】文章介紹了中興通訊股份有限公司實施財務共享的發展歷程，總結了中興通訊股份有限公司實施財務共享的成果和經驗，最后指出企業實施財務共享的路徑，希望能為計劃實施財務共享的企業提供借鑒。

【關鍵詞】財務共享;財務轉型;中興通訊

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）12-0118-03

0 引言

財務共享作為一種新型的財務管理模式，是規模經濟效應和流程再造理論在財務領域的應用，最早誕生于國外的大型集團企業。近年來，大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等信息技術的飛速發展，為財務共享提供了技術支持，將多年來無法落地的設想通過信息技術的推動變成現實。財務共享的出現和完善，為企業提供了財務轉型的新思路。中興通訊股份有限公司（簡稱中興通訊）是國內第一家成功完成財務轉型的企業，為其他企業提供了學習和效仿的案例。從財務共享模式的初具雛形，到國內第一個全球化財務共享中心，再到中興新云的財務咨詢和管理服務全面鋪開，中興通訊的財務共享實踐有許多內容值得研究和學習。

1 中興通訊財務共享基本情況

1.1 中興通訊簡介

中興通訊成立于1985年，分別于1997年和2004年在深圳和中國香港兩地上市，是全球領先的綜合通信信息解決方案提供商和大型通信設備公司，在美國、瑞典、中國等地設立全球研發機構，在國外有20個研究所，為全球160多個國家和地區的電信運營商和政企客戶提供創新技術與產品解決方案。2018年成立的深圳市中興新云服務有限公司，經營財務顧問、財務管理方案策劃等項目，其客戶覆蓋房地產、電信業到教育、醫療、零售等行業，助力工信部和“中石油”“深圳地鐵”“中信銀行”等進行財務共享服務中心的建設。

1.2 中興通訊實施財務共享的歷程

中興通訊曾是分散式的財務管理模式，即在集團下面的大區、全球各地的分子公司設立財務部門，獨立核算，并定期將報表層層上報匯總合并。企業的迅速發展為中興通訊帶來了“大企業病”，企業不可避免地遇到了財務核算和管理模式的困局：組織效率低、成本高;單個實體構成信息孤島，會計信息質量無法保證、溝通成本居高不下;繁重的財務工作使各個財務個體更關注核算職能，忽視管理職能，無法發揮財務的業務和戰略支持作用。

1999年，中興通訊開始嘗試建立財務共享服務中心。歷經近20年的發展，中興通訊建立了中國本土第一個全球化的財務共享服務中心，第一個提出“微服務+數據中臺+接口平臺”的財務信息系統架構理念，并于2018年1月在深圳成立了深圳市中興新云服務有限公司，助力工信部和“中石油”“深圳地鐵”“中信銀行”等進行財務共享服務中心的建設。在已建立財務共享服務中心的世界五百強中國企業中，中興通訊參與建設的達到51%，中央企業中已建立共享服務中心的，中興通訊參與建設的達到60%。

2 中興通訊的財務共享模式

2.1 早期的財務共享

2003年，中興通訊開始著手梳理財務流程。為了降低成本、減少重復勞動，將基礎財務核算和賬務處理集中到財務共享服務中心進行標準化和流程化的改造。網絡線上報銷系統、為業務部門提供的ECC（電子商務協同）和STEP（供應鏈管理系統）等信息交互平臺的上線，為財務共享從無到有邁出了有意義的一步。

2.2 財務云

財務云是在早期財務共享的基礎上進一步發展而來。2003—2011年，經過了近9年的積累，中興通訊整合了基礎業務，成立一個提供遠程人事、財務、會議等云服務的全球化的云服務中心，其業務范圍涵蓋全球費用中心、會計檔案中心、數據管理中心等（如圖1所示）。

如果財務共享模式的應用僅僅是將集團內各經營實體的財務工作進行形式上的集中處理，那么財務云則是財務工作參與企業全價值鏈流程管理、發揮會計工作管理職能、將財務人員更多的精力投入更能創造價值的工作中的重要標志。

2.3 以FOL財務云為目標的財務轉型

FOL財務云信息系統是財務云的進一步發展。以報銷業務為例，FOL財務云包含智能識別、智能查驗、智能分析、智能算稅、智能提單功能，實現了報銷業務的全流程管理，是以財務共享為核心，集合費用、采購、銷售、核算、資金和稅務六大體系，利用信息技術支持，幫助企業發揮數據價值、實現業務數據自動采集與處理的高效、智能的處理系統。

《中興新云藍皮書》中定義了財務轉型的4個步驟。

第一步，建立財務共享服務中心，完成財務角度的工業化革命。這一步主要以“五個統一”為基礎，即統一會計科目、統一會計政策、統一核算流程、統一信息系統、統一數據標準，將財務基礎業務標準化、流程化、專業化、信息化，也是后面步驟的基礎。

第二步，建立業務財務與戰略財務，由財務云、業務財務和戰略財務一起建立嶄新的財務管理模式。將財務云、業務財務和戰略財務相融合，財務云提供服務支持，業務財務提供溝通反饋，戰略財務提供管理指導，三方協同作用，為企業的價值創造提供支持。

第三步，通過前沿信息技術的支持，使財務部門成為自動化、智能化的財務。隨著科技進步和智能技術的發展，信息技術在財務領域得到廣泛的應用。例如，利用財務機器人（RPA）完成錄入、合并、統計匯總、增值稅發票抵扣等重復性高的基礎工作，可以大幅提高工作效率，減輕財務人員的負擔。

第四步，讓財務部門成為企業的“數字神經系統”，實現財務數字化的轉型。企業在發展過程中，其業務活動會越來越復雜，經營活動中產生的數據也越來越多。此時，財務部門的價值就在于獲取并分析這些數據，成為企業的大數據中心，實現數據資源規劃及獲取、數據質量分析及提升、數據可視化等，成為企業的“數字神經系統”，用數據為企業決策提供支撐。

3 實施財務共享的路徑

3.1 戰略定位

財務共享并非一蹴而就，是一項系統工程，絕不是“采購服務—完成共享”的簡單過程。首先需要從戰略角度確定目標和方向，即弄清楚“為什么需要財務共享”“財務共享能帶來什么”“財務共享在企業戰略中扮演什么樣的角色”等一系列問題，根據企業的戰略目標、戰略結構，制定實施財務共享后的長期發展規劃。避免因定位不清、目標混亂，實施財務共享效果不佳，或只是為了共享而共享，失去了財務共享的意義。在充分認識財務共享的意義后，自上而下或上下結合地推動變革，結合下文提到的整個企業框架的梳理，實現財務與業務的對接，取得業務部門的支持，增加業務與財務的協同和協作，順利讓企業內部從宏觀的戰略層面率先接受變革。

3.2 企業框架的梳理

企業整體框架大致包含4個方面：業務流程、組織結構、信息系統、運營管理。實施財務共享是為了讓財務參與企業價值鏈的各個環節，多維度、多角度地參與和支持企業的經營發展，因此在價值增值的各個環節，包括市場、研發、采購、生產、銷售等，都要充分發揮財務的管理職能，將其觸角深入公司經營的方方面面。

（1）業務流程角度。需要重新分析和設計企業的整個管理過程，識別財務共享對于哪些業務流程是創造價值的、哪些是減損價值的，哪些是必要的、哪些是多余的，從整個流程框架和流程規范的角度重新梳理、優化業務流程。

（2）組織結構角度。要根據企業自身的經營模式選擇適合的組織架構，梳理必要的人員配置和結構，還要為財務共享在組織結構內找到合適的位置，避免雖采用了財務共享的模式但組織結構無法適應的問題。

（3）信息系統角度。主要是財務信息系統的重建，還有其他業務信息系統ERP、CRM（客戶關系管理）等，需評估信息系統內部控制中存在的風險，強化安全管理，培訓財務管理人員。

（4）運營管理角度。包括運營目標管理、績效管理、服務管理、評估運營管理現狀及優化方案、設計未來運營管理模式等。引入整套智能采集系統，包括電子發票系統、影像采集系統、票據掃描系統、審核系統和電子檔案系統等。

3.3 變革后的持續風險管理

財務共享不是一勞永逸的，至少在變革后的一段時間內要持續跟蹤財務共享的動態和實施情況，更要識別風險，尤其警惕新出現的風險，并制定應對策略，以鞏固變革成果。

（1）整合風險。業務流程的整合既是實施財務共享的重點，同時也是實施的難點。財務共享中心本身就是流程化、分工細致明確的標準化中心，它可以提高工作效率、降低成本，但是抹殺掉了企業的個性，尤其是一些非傳統行業企業往往很難形成統一的管理模式和標準流程，難以實現業務流程的標準化、流程化整合。因此，企業在考慮是否要進行財務共享改革的時候還要根據自身情況做具體分析。

（2）信息安全與技術風險。目前，財務共享已經逐漸走進大眾視野，但成熟的財務共享模式只被少量的公司所掌握，財務共享支持軟件開發難度大、共享體系設計周期長等因素注定了絕大多數企業不得不通過采購第三方軟件和第三方公司的改造服務建立自己的財務共享服務中心，因此自身財務信息的安全完全仰仗提供服務的公司的可靠性，也暗含著內部敏感信息被泄露的風險，一旦這種風險暴露，挽救的成本高且效果差。同時，設備、系統等出現技術故障，需要尋求外部專家的幫助，在無形中增加了維護、運營成本。

（3）法律風險。基于財務共享中心的“五統一”模式，對于接受財務共享中心異地服務的分子公司來說，并不一定能滿足當地的相關要求，尤其是各地稅務局對于政策的理解不一致，實際執行的政策有差異等，可能使企業面臨由于地區差異帶來的法律風險。

（4）退出及轉換風險。從傳統財務管理模式走向財務共享模式，需要引進成套的模式、體系和設備，進行大量的改造和一段時間的適應，如果實行了一段時間發現“水土不服”，出于這樣或那樣的原因企業無法適應，想要退出或改換其他公司的財務共享服務，由于設備的專用性及制度體系的差異性，退出成本和轉換成本都較高，甚至企業面臨著變革失敗耗費大量精力和人力、財力，因此有可能引發整個企業經營失敗的風險。

4 結論

財務管理是企業管理的基礎，能夠參與企業價值鏈各個環節，為各環節的價值增值活動提供管理與指導，是企業的樞紐。企業從注重生產到注重財務管理，這是進步，也是觀念上的改變。當傳統的財務管理模式不能很好地發揮財務管理的功能時，需要積極探索改進之路。中興通訊財務共享的實施作為國內首次成功的應用，是具有示范效應的重要建設成果。從簡單的財務管理模式、“五統一”的集中處理，到財務云、業務財務、戰略財務協作，再到FOL財務云的搭建，中興通訊的財務工作逐步實現了流程化、規范化，到結構化、協同化，再到智能化、數字化、可視化，財務共享將財務分工細化、標準化，崗位職責邊界清晰，流水線式的工作模式降低了溝通成本，減少了重復性勞動，無論是管理成本、信息質量還是工作效率都得到了優化，同時規避了大量不必要的風險。中興通訊探索出一個清晰的財務轉型道路，不僅為集團財務轉型提供了新方案，還為未來的財務工作描繪了清晰的輪廓。

參 考 文 獻

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（7）：57-64.

[2]陳虎，孫彥從，常亮.企業財務信息系統的發展與架構——以中興通訊為例[J].財務與會計，2018（9）：22-24.

[3]張慶龍.下一代財務：數字化與智能化[J].財會月刊，2020（10）：3-7.

[4]張慶龍.財務共享服務中心的優勢及局限性[J].中國注冊會計師，2017（11）：114-116.