多學科類型學院的運行困境與發展對策
——基于W學院發展歷程的考察

褚照鋒， 陳廷柱

(華中科技大學 教育科學研究院， 湖北 武漢 430074)

長期以來，我國大學院系存在學科結構不合理、院系設置數量過多等突出問題，這不利于推動跨學科研究、培養創新型人才、提升大學內部治理能力。在強調“以學科為基礎”的“雙一流”建設背景下，在推進高等教育綜合改革的進程中，減少院系數量、優化學科結構、激發基層院系組織辦學活力的呼聲不斷高漲。目前，學界關于院系設置及治理改革的研究主要基于應然邏輯，普遍認為規范學院設置標準、拓寬學院學科容量是未來院系變革的一個重要方向。實踐中，我國大學內部客觀存在的、一種學科跨度比較大的多學科類型學院符合這一改革方向，考察該類型學院的實際運行狀況有助于理性審視這一改革方向。基于此，本研究以H大學多學科類型的W學院為例，借助組織社會學中新制度學派的分析邏輯，剖析該類型學院的組織變遷與運行困境，希冀為我國多學科類型學院的發展及其院系調整改革提供一定借鑒。

一、 研究設計與分析邏輯

(一) 研究設計

本研究將多學科類型學院界定為內部涵蓋3個及以上一級學科的學院。本研究考慮到大學群體間存在互相模仿且向高水平大學看齊的組織現象，而“雙一流”建設高校作為我國高水平大學的代表，其內部學院的學科布局與設置調整是其他高校參考的重要對象，故將我國“雙一流”建設高校的多學科類型學院作為調查總體。根據本研究的統計，除較為特殊的軍事類高校國防科技大學外，截至2019年5月底，我國41所入選“雙一流”建設的高校共設置學院1 034個(不包含醫學門類下設置的學院)，其中多學科類型學院有183個，占比17.70%。因此，本研究從183個多學科類型學院中隨機抽取H大學的W學院為研究案例，對該學院開展個案考察。

H大學是國內一所知名的工科大學，W學院是其下設的一個多學科類型學院，曾一度涵蓋文學、歷史學、法學、哲學門類下的多個一級學科。2018年8—11月,本研究圍繞W學院內部學系整合分化、院系職責權限、學科發展情況，通過查閱校史、年鑒、文件、檔案等途徑搜集了相關資料。同時,本研究訪談了W學院不同發展階段的9名院系領導(通過電子郵件的方式訪談2名，通過面對面的方式訪談7名，平均訪談時長為73分鐘)，獲取了可靠的一手資料。

(二) 組織社會學新制度學派的分析邏輯

組織社會學新制度學派的分析邏輯比較重視組織與環境的關系，并將環境分為制度環境和技術環境。關于制度的內涵，該學派的代表性人物斯科特(W. Richard Scott)認為：制度以規制、規范和文化認知信念為基礎要素，還包括這些要素所構建起來的、穩定持久的社會結構[1]。制度環境主要指向合法性機制，所謂合法性機制是指制度環境約束下一種驅動組織采取相應行動的觀念力量[2]75。合法性機制通過強意義和弱意義兩個層面發揮作用，前者意味著組織行為與形式是制度塑造的，組織或個人本身并沒有自主選擇性；后者意味著制度通過影響資源分配或激勵的方式進而影響人的行為，誘使或迫使組織去接受社會上認可的做法和形式[2]78。技術環境指向效率機制，主要從技術的角度看待組織的運行，包括組織外部的資源與市場、組織內部將投入轉化為產出的技術系統等[3]。可以說，組織在創建、發展、完善、變革的不同階段始終在效率機制和合法性機制之間尋找相對最佳的統籌地帶。該學派比較側重制度化的組織分析，認為組織是高度制度化的產物，在制度環境的約束下組織往往采取諸多具有儀式性的舉措，以提升組織生存的合法性，爭取更多獲得資源的機會與渠道[4]。組織為了生存會主動或被動地選擇與所處制度環境相適應的、可行的發展策略，同類組織間經常會出現組織同形現象，即組織群體在結構、行為、運行等方面趨向一致的現象。該學派的開創者迪馬吉奧(Paul J. DiMaggio)和鮑威爾(Walter W. Powell)深入剖析了組織同形現象，并進一步從制度角度區分了強制性、模仿性和規范性3種組織同形現象，認為其分別與組織面臨的制度規則、不確定的外部環境、專業化的行業規范密切相關[5]。

20世紀80年代中期，為了改變前期蘇聯影響下專業劃分過窄的人才培養模式、提高大學內部的管理效率、促進學科結構的優化創新，我國大學內部開始興建學院。20世紀90年代以來，隨著我國高等教育內部管理體制改革的深入推進，大學內部整體上逐漸建立起學校、學院、學系三級建制和校院兩級管理的運行機制。所謂校院兩級管理是指高校按照一定的目標和原則，整合、優化學校教育教學資源，形成學校和學院兩個管理層級，通過學校分權和管理重心下移，轉變學校部門的管理職能，明確學校和學院的職責和權限，形成學校宏觀決策、部門協調配合、學院實體運行的管理模式[6]。這是目前我國大學內部學院運行普遍所處的制度環境。事實上，大學在組建學院初期曾依據學科門類或學科群組建了一批多學科類型學院，理論上這符合學科發展的應然邏輯和學院制的基本特征。然而，面對高校內部以學院為單位的資源分配和權力配置邏輯，該類型學院內部的學系很多選擇走上分化、獨立建設學院的道路，最終使我國大學內部呈現出單一學科類型學院占主體的總體格局。這一組織同形現象的出現主要與單一學科類型學院有助于在管理和資源分配上獲得合法性有關，這樣有助于提升學科生存和發展的空間。W學院從整合到分化的發展歷程正是這一現象的典型代表。

二、 W學院的組織變遷：從整合到分化

H大學是院系調整時期組建而成的一所工科大學，改革開放以來率先提出建設綜合性大學的發展戰略，開始大力發展文科。由于后發的人文與社會學科實力比較弱，H大學最初選擇將多個學科放在一起組建了W學院。但后來各學科為了謀求進一步發展，應用性相對較強的社會學科所在學系率先分化，紛紛獨立設置學院，人文學科的學系經過奮力掙扎最終也達到了分化的目的。

(一) 學科起步階段的權宜之計：多學科類型學院的出現

H大學與院系調整時期形成的其他工科大學一樣，其文科力量主要集中在當時設置的社會科學部，該學部主要負責全校的思政教學工作。以此為基礎，20世紀80年代中期H大學先后創建了中文、經濟、社會等文科學系，同時社會科學部更名為社會科學系(1)相關檔案資料和訪談證實，H大學于1985年成立社會科學系，該系于1991年4月更名為政治教育系，于1994年1月更名為政治與法律系(主要因為新成立法學教研室)，于2001年再次更名為政治教育系(主要因為法學教研室分離并籌建法學院)。。受特殊歷史背景的影響，H大學于20世紀90年代初組建了虛體的人文學部，其負責全校所有文科系所的黨政工作，但各系所實際上仍作為處級單位獨立運行。當時，文科發展共同面臨的突出問題一方面是引進教師困難，師資嚴重不足；另一方面是在學校層面缺少話語權，不利于爭取資源。

該時期，文科各系所負責人集體協商決定通過組建學院的方式解決上述問題，采取這一策略的合法性依據為以下幾點。第一，國家政策開始重視高校內部管理體制改革。20世紀90年代初期國家相繼頒布了《關于國家教委直屬高校內部管理體制改革的若干意見》《關于中央部門所屬普通高等學校深化領導管理體制改革的若干意見》，雖然當時改革集中在人事、分配、住房、醫療等方面，但是作為在高校占主體地位的學科組織，院系也隨之作出一定調整。第二，當時全國不少高校興起了一股建設學院的熱潮[7]，相對成功的先行者為其提供了外部參照。第三，學校確立建設綜合性大學的發展戰略，當時剛上任的校領導明確表示要高度重視文科的建設發展。組建學院是當時內外部環境共同作用的產物。

于是，20世紀90年代中期H大學撤銷人文學部，正式組建實體建制的W學院，下設中文、新聞、社會、政法4個學系，緊接著又組建了哲學系、藝術系和歷史研究所。事實證明，組建學院帶動了相關學科的快速發展。首先，學院體量增大，師資規模超過120人，W學院代表著多個文科學科，這提升了學院領導向學校爭取資源的話語權。其次，在某些學科領域組建學院是重視相關學科發展的重要標志，W學院的組建對外折射出一所工科大學重視文科發展的辦學理念，這增強了對文科師資的吸引力。這一時期各個學系均成功引進學科帶頭人和一批博士，學術梯隊基本形成，迎來了H大學文科發展史上的黃金期。但是，W學院的組建實質上是在H大學文科發展起步階段各學系實力偏弱而采取的“抱團取暖”的權宜之計，這也就意味著學院內部潛藏著組織分化的離散力。

(二) 學科發展階段的生存選擇：學系分化，獨立建院

學科的進一步發展必然增加對資源的需求，而W學院作為一個單位從學校層面被分配到的資源不能滿足各學系發展的需要，導致學院內部面臨協調困境，前期短暫的包容氛圍被打破。隨之，各學系先后選擇分化，獨立建院以獲取更多資源。W學院先后經歷了4次分化，但其背后的直接動力有所差異。第一次分化發生在20世紀90年代末，主要涉及新聞學系、社會學系和藝術學系。新聞學系獨立設置學院主要源于新聞學科的社會需求度高，尤其是當時該學科在在職培訓的創收方面表現突出;社會學系獨立建制運行與其引進了高層次人才團隊有關；藝術學系被撤銷主要源于相關專業被調整，部分師資力量并入一個工學學院下的工業設計專業。第二次分化發生在世紀之交，在該階段，政法學系分化并參與組建公共管理學院和法學院。這次學系分化建院與H大學經歷合并、調整全校的學科布局密切相關。當時，伴隨著我國大學興起的合并浪潮，高校內部也進行了“新一輪的院系調整”，引起了一股建設學院的熱潮，組建學院是當時的主要特征之一[8]。第三次分化發生在21世紀初，在該階段，政法學系余下部分分化并獨立建院。這主要與國家學科目錄變動有關，即2005年國家將馬克思主義理論增設為一級學科[9]。至此，W學院分化成為由文、史、哲3個傳統文科學科組成的學院，這一學科布局持續了十余年。隨著國家“雙一流”建設的實施，W學院迎來了第四次分化，前期未成功分化的哲學系目前單獨建院的論證程序已經完成。這主要與其在第四輪學科評估中與同類院校相比排名靠前有關。與此同時，隨著H大學學位授權點的動態調整，歷史學科相應的學位點被撤銷，其依托文學自設了二級學科博士點。至此，擁有多個學科的W學院實質上已經完成分化過程，分裂為多個單一學科類型的學院。調研發現，W學院的院系領導對其分化一致持贊成態度。這在很大程度上說明多學科類型學院與所處的制度環境不兼容，組織生存與學科發展面臨合法性危機。各學系選擇分化、獨立建院的趨同行為是面臨制度環境的無奈之舉。

三、 W學院的運行困境剖析

截至2019年5月底，除國防科技大學外，本研究統計我國41所入選“雙一流”建設高校設置的1 034個學院(不含醫學門類下的學院)發現，50.10% 的學院設置對應一個一級學科，這說明單一學科類型學院已經成為我國高水平大學內部學院設置的主流選擇。從實踐層面看，這反映出單一學科類型學院的布局契合了學科生存發展的實用合法性邏輯。同時，這也意味著類似W學院的多學科類型學院與現有的制度環境不相適應。本研究通過對W學院的考察發現，其主要面臨以下困境。

(一) 學校以學院為單位的資源配置邏輯導致多學科類型學院資源分配受挫

學科發展離不開人、財、物的支撐，其中資源分配中的獲得感十分重要，這種獲得感一般從與同級組織的資源分配比較中獲得。大學內部的資源首先從學校被分配到學院。與其他學院相比，W學院初次分配獲得感受挫。緊接著，W學院在內部資源的二次分配中不能滿足多個學系的發展需求，學院內部的資源協調問題成為管理中的難點。大學的主體是學科及其構成的院系，沿著這條線索，自上而下以學科組建的學院為參照進行資源分配本身無可厚非。但是，在學校職能部門以學院為實體單位統一配置資源的邏輯下，相比于單一學科類型學院，多學科類型學院在資源分配中明顯處于不利地位。兩位曾擔任W學院副院長的領導提道，“研究生招生和職稱指標分配(上)，其他一個學科門類的學院能夠分到的資源卻比我們跨3個學科門類的學院還多，并且分到學院的指標(在)3個學系之間很難協調。在此形勢下，學院運行經常導致內部不和諧，這種氛圍進一步成為學科發展的無形阻力”，“學院涉及多個學科門類，(但)一個學院得到的資源是有限的，這么多學科想要得到比較好的發展幾乎是不可能的，包括硬件設置、住房條件、辦公條件等都會受到限制”。

事實上，這種以學院為單位的資源分配邏輯根源在于我國獨具特色的單位體制。單位是我國各種社會組織普遍采取的一種特殊的組織形式，是我國政治、經濟和社會體制的基礎。單位既是每個公民的身份標識，也是國家對社會進行行政管理的基本手段，并且單位之間具有行政等級關系[10]。在單位體制下，各個社會組織被泛化的行政功能吸納、統合到一起，理應屬于現代組織分工的本體功能被弱化、嵌套在行政功能中，組織的應然屬性被異化。能否成為行政管理鏈條上一個獨立建制的單位是獲得上級資源分配時相對惟一的合法性渠道，并且單位的行政級別越高，獲取的各種資源、利益、機會就越多。單位可以說是再分配體制下的高度制度化組織[11]。我國大學是一種典型的事業單位，其資源獲取主要依賴于上級部門。一個組織對另一個組織的依賴性越強，其在組織結構、氛圍和行為方面就越相似；一個組織領域與政府機構的交易程度越高，該領域的同構程度就越高[5]。就大學而言，其各機構在設置上與政府機構存在組織同形現象。同形能夠方便交流，容易得到認可，增加獲取資源的機會，這正是組織適應制度環境、獲取合法性的現實策略。

政府對大學的單位管理邏輯已經層層滲透到學校對學院的管理中。學校層面的職能部門擁有資源分配的調控權，這意味著哪個學科能夠有效對接學校職能部門，那個學科在資源分配上就相對占據有利地位。由此，我們也就不難理解為什么大學內部占主體的學院是單一學科類型學院，甚至是某些優勢二級學科組建的學院。這明顯是遵循單位體制下的行政管理邏輯，成為行政管理鏈條上的一環對學科組織而言就顯得至關重要。訪談中，W學院的歷任領導一致認為：一個學科一旦獲得獨立建制，資源分配就完全不一樣了，學校往往是將一個學院作為一個單位進行資源分配的，尤其是在一些職稱評審、重要獎項評選、項目申請的關鍵指標上。另外，單位體制是一種封閉的組織體制，其特征是行政主導與條塊分割，這造成單位之間疆界痕跡明顯、身份等級固化，培育的是單位人身份和人的單位意識[12]。在此運行邏輯下，學科組織被異化為一個個孤立的單位，行政屬性不斷得以強化，這將進一步加劇院系之間的“壁壘效應”。

(二) 學院內部學術權力運行異化，學系之間形成追逐自我利益的“小團體”

學術權力是扎根于學科與專業的權力，其權力主體是從事教學與科研的學術人員，權力客體是學術事務和學術活動。學術權力在結構分布上與行政權力不同，沒有等級森嚴的結構體系，而具有較強的松散性與自主性[13]。并且，學術權力具有異質性，這主要是不同學科規訓體系的差異性導致的，即所謂的“隔行如隔山”。另外，學者具有忠于所在學科的內在偏好，所以學術權力的內涵極其寬泛。但事實上，“學術權力究竟何為，并不取決于如何‘界定’它，而是由權力運行的‘實踐邏輯’決定的”[14]。院系作為學術人員聚集的地方，是學術權力得以充分發揮的核心地帶。學院層面的院系領導和相關委員會是學術權力的主要載體，院系領導的人員構成和委員會的實際運行情況能夠反映出學術權力的實踐邏輯。

W學院擁有多個學科，為了兼顧學科間的平衡，在學院領導隊伍的組建上，長期以來一般是由某學系的知名學者擔任院長并兼任其所在學系的系主任，由其他學系的學者擔任副院長并兼任其所在學系的系主任，這基本上是默認規則。學院的黨政聯席會議和教授委員會在人員構成上也注重兼顧各個學科。理論上，這樣的權力結構有助于不同學科間開展協商對話。然而，事實上，學院層面的領導會議一旦涉及資源協調往往淪為“分蛋糕的吵架會議”。在需要行使學術權力的相關事務中，如科研考核標準的制定、職稱指標的內部分配、學生學業獎學金的評定等，相關委員會的每位參與者作為所在學科的代言人，都極力為所在學科爭取資源。學術權力被異化為一種維護所在學科的“小團體”利益的工具。于是，科研考核標準博弈的結果往往出現“就低不就高”的情況，學院內部經常出現拉幫結派的現象，學院層面統籌協調的功能日益弱化甚至喪失。學術權力某種意義上已經異化為獲取利益的工具。多數情況下，利益分配的首選策略應遵循平均主義原則，但在涉及學科發展的關鍵事項上卻往往不能如此，此時哪個學科的話語權大，那個學科就占據主導地位。W學院的一位院領導提道：“具體怎么分配資源，一定程度上會考慮學系的規模和科研能力，但資金分配的話主要看誰的話語權大。”學術權力的實踐邏輯中，話語權因學術的專深和權威性而具有極大的影響力。誰掌握了這種話語權，誰就擁有了支配資源的權力，從而能夠通過干預一系列事件改變其進程，確保獲得自己想要的結果[14]。話語權實質上是學術權力和行政權力的變體，一般通過學科帶頭人或行政職位的權威釋放出來，且二者經常交織在一起。在學院這個正式的組織管理單位中，擁有領導職位是對資源進行再分配的合法性基礎[15]。有學者也指出：高校管理中，擁有一定的行政職務就意味著擁有相應的項目審批權，意味著能夠占有更多行政與學術資源[16]。

(三) 校院系三級關系難以理順，院系治理機制不斷波動

近30年來，W學院的內部學系不斷分化，且資源分配協調容易受非學術因素的影響，這反映出該學院始終沒有也難以形成穩定有效的治理機制。事實上，W學院前后呈現出3種治理方式：初期各學系自發組合建院，形成短暫的集體協商治理方式；中期各學系為謀求發展，不斷同學校博弈，形成“院虛系實”的治理方式；后期學校推動綜合改革，探索“院實系虛”的治理方式，但改革遭遇困境。

首先，初期的治理方式短暫出現主要源于權威式人物的統籌協調，再加上各個學系師資力量薄弱，且多數教師并非科班出身，學科利益群體尚未形成，于是集體協商治理的氛圍得以營造。被訪的多位院系領導反復強調，在W學院得以組建、運行并帶動相關學科發展方面，時任校長的高度重視和首任院長的統籌安排發揮了關鍵作用。另外，一個體制性因素是各學系前期都是獨立的處級單位，直接整合面臨的行政阻力太大，只能選擇在后期換屆中逐漸取消系主任的行政級別。基于此，初期W學院嘗試確立了“人財物放在學系，學院盡量不涉足學系利益”的治理原則，這也奠定了后期學系分化的基調。

其次，中期隨著各學系體量的擴充，學科專業利益群體逐漸形成，學院統籌協調學科間的資源分配越來越難。于是，學院與學系共謀向學校爭取資源，學院支持學系越過學院直接對接學校職能部門。在這個階段，未能成功分化的學系經常越級，不斷同研究生院、財務處、教務處等學校職能部門直接溝通，以求獲取更多的指標資源與管理便利。前后有3位院領導明確表示：曾通過多種途徑向校領導建議直接解散W學院，各自獨立發展。2005年后，各學系曾實現了在研究生招生、教學安排、師資引進、職稱指標等方面直接對接學校職能部門，甚至一度擁有各自的辦公公章與財務賬號，這種“院虛系實”的治理方式持續了十多年。被訪談的相關領導都認為，這是“學院比較虛，學系比較實”的運行方式。一位參與了這一過程的W學院領導說：“這是我們根據學院客觀情況，(通過)多年努力，共同爭取到的勝利果實。”實質上，在這種治理方式下，學系在很大程度上等同于系級學院。

周雪光曾指出：基層政府的共謀行為反映了我國政府組織制度環境、組織決策過程、激勵機制諸方面的不兼容性及其矛盾[17]。高校基層學術組織的共謀行為一定程度上反映出我國高校內部管理體制與多學科類型學院運行的不兼容問題。“三級建制、兩級管理”的治理模式明顯不利于多學科類型學院的運行，校院系關系不順暢導致多學科類型學院在執行政策時明顯感覺到矛盾下移。于是，在不能獨立建院的形勢下，學院領導層與學系共謀實現實體學系的運行邏輯，以對接學校管理，適應“三級建制、兩級管理”的運行機制。可以說，這是“底部沉重”的學術組織面對高校內部管理體制環境的一種妥協，學院運行唯有嵌套其中才有助于生存發展。但是，這進一步增加了學校的行政管理成本，久而久之職能部門對這種“特殊待遇”感到不滿，這也就意味著學校層面會借助一定時機收回權力。

最后，2012年以來H大學推行學校綜合改革，涉及院系的規范管理，明確全校各學院向以學院為實體的管理方式轉變。然而，W學院在前期很長一段時間內實際上是以學系為實體運行的，故難以按時有效推行這一改革。相對于其他單一學科類型學院，W學院直到2015年前后借院領導班子換屆之際才開始推行該項改革，且遭遇重重困境，多次出現系主任主動辭職的現象。從調研情況看，W學院的相關領導對這一改革方向并不認同。W學院的一位副院長認為：“這種體制改革甚至是一種倒退，正確的方向應該是學校給學系松綁，讓各學系可以直面職能部門，各自獨立發展，把結構理順，(而)不能人為制造多個層級，這樣就產生體制障礙，必然阻礙學科發展。”伴隨著當下哲學系分化建院論證程序的完成，W學院實質上已經不屬于多學科類型學院，以院為實體的改革的對象實質上已經演變為單一學科類型學院。W學院不斷波動的治理機制充分說明多學科類型學院的運行面臨校院系關系不順暢的制度性問題。多學科類型的學院沒有使多個學科間合作的“化學反應”產生，反而增加了資源分配的交易成本，帶來了不必要的資源內耗和管理負擔。

四、 多學科類型學院發展的對策

本研究通過分析W學院的組織變遷與運行困境發現：面對高校內部以學院為單位配置資源的邏輯，多學科類型學院資源分配受挫且內部難以協調。該類型學院雖符合院系改革調整的應然方向，但實際運行中卻遭遇制度困境，其下設的學系反而很多選擇走上分化并獨立建設學院的道路。這實質上背離了拓寬學院學科跨度的改革方向。要破解困境并推動多學科類型學院的發展，高校可以從以下幾個方面努力。

其一，在制度設計上，高校可以完善學院治理的整體制度設計，采用多樣化的學院治理方式，為多學科類型學院的運行提供制度保障。首先，學院是一個由學科組成的學術組織，這是學院的首要特征。多學科類型學院同其他學院相比在學科分布上存在明顯差異，多表現為具有相近屬性的學科組合在一起。高校調動學院辦學的主動性與積極性時，不能忽視學院之間學科結構的不同。因此，高校在整體的學院管理制度上應保持多元性與靈活性，采用多樣化的管理方式，為該類型學院的運行提供制度空間。其次，學院是一個行政管理組織，高校統籌管理下學院的有效運行有助于提升高校的內部管理效率，而學校職能部門在其中發揮著重要的紐帶作用。針對多學科類型學院，學校層面應引導職能部門轉變角色定位，尊重學院的學科結構差異，強化服務學科發展的意識，淡化統一管理的行政邏輯，賦予該類型學院辦學自主權。最后，學校可以針對多學科類型學院試行校院系“三級建制、三級管理”制度，這符合多學科類型學院的學科架構。同時，高校還可以引入權力清單制度，并在具體的運行管理中不斷完善制度設計，引導多學科類型學院逐步走上規范發展的道路。另外，這一改革探索在一定程度上也有助于為我國大學實施實質性的學院制積累改革經驗。目前，我國大學的單一學科類型學院主要由原來的學系簡單更名、升格而成，嚴格意義上并不真正具備學院制的內涵，高校內部管理依然停留在校系兩級管理階段。實質上，我國高校自20世紀50年代以來確立的校系兩級管理結構至今尚未發生根本性的改變，絕大部分高校所設的多數學院事實上只相當于國外高校的學系[18]。

其二，在資源分配上，高校應改變以學院為單位的資源配置邏輯，構建基層學術組織與學校層面的資源需求對接平臺。目前，整體上學校層面的職能部門能夠操控學院資源的分配。單一學科類型學院在資源分配時相對能夠基于所在學科的需求直接同職能部門溝通，但是，多學科類型學院面對這一資源配置邏輯時卻不能有效反映基層學科發展的真實訴求。這樣的資源分配邏輯是單位制的運作方式在學科組織上的同構，實際運行中逐漸將學科之間原本隱性的、可跨越的“邊界效應”固化為顯性的、封閉的“壁壘效應”，從而產生較高的交易成本，影響學科間的資源共享，一定程度上也成為制約我國跨學科機構規模化發展的“瓶頸”[19]。基于此，多學科類型學院可以在學系層面成立學術委員會，所在學系的全體教師共同參與該委員會，集體協商所在學系的資源需求。此外，高校在對多學科類型學院分配涉及學科發展的學術性資源時，如教師引進、職稱評審等，應構建學系與學校層面的資源需求對接平臺，保障學科發展資源分配的有效性，避免資源分配在學院層面的博弈中被非學術因素裹挾。學院層面的主要職能應為統籌協調院內行政事務，學院在運行中要保持學術事務與行政事務之間的適度分離。

其三，在學科發展上，高校可以利用多學科類型學院的學科優勢，打造特色研究領域。面對院系數量過多的現狀，部分高校正在推進相關院系整合發展，以優化學科結構，推動跨學科研究。但是，W學院的案例考察一定程度上反映了院系合并并不必然推動跨學科研究的開展，實質上反而可能會限制學科自身的發展。跨學科研究領域的知名學者克萊恩(Julie Thompson Klein)曾發出警示，簡單的單位合并并不能保證跨學科教學和研究的出現，甚至可能更糟，要警惕強迫性“跨學科”的危險[20]。關于跨學科研究，一方面，其是學科發展到一定階段而不斷突破原有學科邊界的產物，是學科自身高水平發展的聚合體現；另一方面，社會現實問題迫切需要多學科圍繞社會重大需求協同攻關解決，這是其外部驅動力。院系設置與調整的根本目的在于為學科發展、資源共享營造良好的組織環境，但是以方便管理的行政邏輯合并院系往往會背離這一目的。多學科類型學院實際上具備開展跨學科研究的學科優勢，重要的是高校應如何將其潛在優勢轉化為現實行動。學校層面、學院層面、學系層面可以進行充分溝通交流，聯合制定學科發展的戰略規劃，結合自身的學科專長和社會重大需求問題，確定主攻的特色研究方向，這有助于在學科發展戰略上形成共識。同時，高校可以針對主攻方向設立持續的專項資金支持，以保證學科發展戰略能夠得以落實。另外，學院可以圍繞主攻方向組建具有相關學科背景的師資隊伍，推動教師群體之間圍繞學科發展的主攻方向產生“聚合效應”，形成利益共同體，打破學科界限，提升學院的內部凝聚力。