海外高壓直流換流站項目施工成本控制分析

曹江偉

（中國土木工程集團有限公司，北京100038）

1 引言

近年來，隨著電力全球化的逐步升級，電力板塊取得了較大的發展。但在電力資源分布不均、需求不一的背景下，無論是地域上還是電量上，供需不匹配成為全球多數國家存在的重大能源電力問題，而電力網絡互聯是解決該問題的關鍵手段[1]。而高壓直流輸變電以其輸送距離長、送電容量大、傳輸穩定性優良、可以靈活控制等各種優勢為電力網絡互連互通提供一個較為完善的解決方案，在全球具有良好的發展前景。換流站工程作為高壓直流輸變電工程的核心組成部分，據統計2012—2017 年，全球高壓直流換流站總市值為268.6 億美元，預計2018—2022 年總市值將達到513.4 億美元[2]。因此，隨著中國“一帶一路”走出去倡議的提出，全球大型工程承包商的業務多元化，高壓直流換流站建設會逐漸成為全球承包商重點關注板塊，而項目的成本控制又是工程承包商最為關注的環節。

2 工程簡介

某高壓直流輸電項目是東非兩國政府間規劃的重點骨干項目，建成后將成為東非地區第一條高壓直流輸電線路，搭建起兩國電力能源輸出輸入的重要通道，將加快整個東非地區電網互聯進程，為區域內國家經濟發展提供電力保障。

該換流站是高壓直流輸變電工程的出端站，采用直流雙極額定輸送功率2 000MW，共12 臺單繞組換流變壓器。項目資金來源于世界銀行和非開行，某歐洲公司為項目EPC 總承包方，某中資企業作為該換流站項目的總分包，參與實施項目的土建和電氣安裝工程。

3 項目特點

3.1 新領域

該項目為非洲第一個換流站，同時也是中國實施走出去倡議以來中資企業承建或分包的少數換流站項目之一。雖中國在高壓輸變電領域技術處于世界前列，已建成世界電壓等級最高的昌吉—古泉±1 100kV 換流站，但海外換流站建設及高壓電氣設備供貨大部分被如該公司和瑞士ABB 等公司占據，因此，海外換流站建設對中國的大型工程承包商來說，是新領域，可借鑒參考的項目寥寥無幾。

3.2 某歐洲公司組織架構

某歐洲公司為該換流站項目的EPC 總包商，共安排3 個團隊來負責項目的現場管理，包含土建、安裝、調試團隊，商合、物資、財務主要由在德國的后方團隊負責。3 支現場管理團隊隸屬不同部門管轄，工作界限清晰，團隊之間溝通協調不足，經常出現“三不管”現象。且各團隊內部人員均為臨時從該公司其他項目抽調或招聘而來，主要人員來自德國、塞爾維亞、巴西、印度、意大利、中國等國，彼此之間存在語言、文化差異，相互之間協作存在較長的磨合期。同時，該公司管理團隊與中方項目團隊在對項目的理解和施工理念方面也具有較大差別，給項目推進造成了一定的困難。

3.3 HSE要求高

該項目為世界銀行投資項目，某歐洲公司作為EPC 承包商，不同于其他大部分其他在非項目，HSE 要求極為嚴苛，嚴格按照整套歐洲HSE 標準來管控項目，數次因為現場當地員工勞保用品穿戴整齊或部分機具保護措施不足而下令停工整改。

4 項目成本關注要點

4.1 項目部成員成本意識不足

在項目的實施過程中，各部門各負其責。但總體來看，項目成本管控工作主要關注人員為項目領導班子和商合財務人員，現場施工人員成本意識和觀念相對淡薄一些[3]，對成本的管理和控制不足。加之項目部一級獎罰機制不健全或有而不守的情況存在，給項目成本管控造成困難，進而影響成本目標的實現。

4.2 合同（主要針對與某歐洲公司的合同）

該作為世界知名企業，在合同管理方面經驗豐富。與該中資企業簽署的合同分為離岸和在岸合同、通用條款、特殊條款、工期計劃節點文件、BOQ 清單以及大量的附件。合同文本多，組成復雜，文件之間或與圖紙等相互引用，互為補充，任何一道工序都需要綜合大量文件才可明確要求，稍不仔細將會造成工作內容、界面劃分不清，物資設備型號參數不明等情況發生，對項目的實施提出高要求。同時合同內對節點工期約定嚴格，可調時間短，且罰款金額大，如未在約定節點內完成相應任務，超期一周罰款總合同金額的2%，罰款總金額不超過總合同金額的10%。且因換流站項目特殊，相關保修期限長，其中離岸部分為5 年，在岸部分為3.5 年。

4.3 物資采購管理

在海外項目建設中，設備材料費用一般站整個承包費用的50%～70%，材料設備直接影響項目的建設周期、質量及費用。該換流站項目與部分國際項目類似，為“三邊”工程，邊勘察、邊設計、邊施工，施工設計圖更改頻繁，加上采購、供貨、運輸周期、清關等因素，導致材料到場延誤，對現場施工進度造成影響。同時，因項目的專業特殊性，在提報材料采購計劃時，存在技術人員經驗不足或對材料一知半解，提報錯誤或在材料規格型號、具體要求、設備配套附件不全等現象，最后造成花費時間精力采購到場的材料無法滿足現場及業主的需要的情況發生，不光增加項目成本，同時還影響現場的施工進度。

物資清關工作由某歐洲公司負責，因該公司對項目駐在國的清關流程了解不清，且相關單據制作是由德國總部統籌，流程路徑太長，導致清關工作延誤，周期約為3 個月，進而產生大量的滯車和滯港費用，對現場進度也造成影響。

4.4 專業分包

換流站屬專業性較強工程，尤其是電氣設備安裝工作。選擇專業的分包隊伍和熟練的操作人員是項目可順利實施的關鍵，換流站設備單體價值高、易破損且修復極難，如控制屏柜、斷路器、高壓直流套管價值均在數十萬美元以上，平波電抗器、換流閥組、換流變壓器等設備價值則在數百萬至上千萬美元之間。如因實施人員的不專業出現安裝接線失誤或其他原因，進而導致設備損壞或運行不正常，一般情況則需要更換設備，考慮設備的單一性、特殊性、高價值等，一旦出現上述情況，對項目的成本及進度影響極大。且有經驗的操作人員工效較一般人員高，可進一步降低工作耗時和提高工作質量，降低工作成本。

4.5 稅務

項目駐在國對稅務管控極為嚴苛，且在稅務人員在執行相關財稅政策時強勢且隨意性大。項目所有的當地票據必須與該國稅務系統內編號、金額一一對應。如存在虛假票據或偷稅漏稅情況，則會被處于巨額罰款，甚者在罰款之外直接取消公司在該國的營業資質。

5 項目成本管控建議

5.1 樹立全員成本管控意識

海外工程項目成本管控涉及工程技術、合同管理、物資設備管理、人員資源管理和分包管理等多個方面，項目成本須在全員參與的前提下全過程管控，確保成本控制在各項工作中得到貫徹并有效落實，通過這一手段樹立全員成本管控意識。同時依據項目特點，編制與項目相適應的成本管控考核辦法，通過構建合理的獎罰機制激發隊伍的工作熱情，為項目成本管控工作夯實基礎。

5.2 加強合同管理及交底

合同作為明確雙方的權利和義務關系，約束雙方在工程施工中最高的行為準則，合同管理也是項目管理的核心。只有抓住這個核心，才能統籌整個項目的運行狀態，實現既定目標。從項目開始，就應該依據各部門的職責，有針對性地對合同內容及相關附件進行交底和重點解讀，如項目實施工作界面區分、工程款支付條件及時限、工期節點、變更索賠約定等，這些都與成本管控息息相關，明晰了合同約定，才能做到有的放矢。

5.3 加強材料設備管理

換流站項目具有專業性、特殊性，考慮非洲物資設備匱乏，所需材料設備采購基本是以國內或第三國代理采購為主，因此，針對此類項目應加大收集專業和特殊材料設備國際供應商力度。對于大宗材料設備，直接通過廠家參與采購，并引入充分的競爭機制，盡可能地降低采購成本，同時避免采購鏈條過長導致售后問題處理不及時等情況的發生。

做好材料設備的采購籌劃工作，盡量做到與現場施工計劃和進度匹配，減少材料的存儲和浪費。設備采購前，必須對所需材料設備的參數要求、規格型號、特性等掌握清楚，同時加強與設計、業主方、監理方和總包方溝通對接，在滿足各項要求的前提下盡可能選擇價廉的產品，降低采購成本的同時避免出現錯誤采購的問題。

5.4 選擇實力強的專業分包

因換流站項目的特殊性，在分包的選擇上不能參考一般土建工程，尤其在電氣設備安裝中，實施人員如無一定的電氣原理知識，無相關換流站項目實施經驗，會對工程質量及進度造成巨大影響，進而造成成本失控。以該換流站二次工作為例，需敷設動力及控制電纜565km，二次終端接線數量十幾萬個，二次工作的質量直接關乎后續設施設備調試、運行送電等工作。因此，選擇實力強的專業分包，不僅可提高施工工效，保證工程質量，降低管理和實施成本。

5.5 做好財稅籌劃

因海外各國家稅制的不同，稅務風險難以把控[6]。在項目經理部層面，必須在項目招投標、商業談判和后續項目實施階段全力配合好企業做好全流程的稅務管理及籌劃，保證項目執行中的收益最大化，為項目的成本管理提供助力，保證成本目標的實現。

6 結語

隨著電力全球化的深入，高壓直流輸變電技術會逐步普及，多元化經營的中資企業會有更多的機會參與電力領域工程建設，但換流站作為一項投資大、周期長的建設項目，施工成本的控制和工程造價的管理將會進一步凸顯其管控效能，考驗企業的生存能力。