試論成品油二次物流競爭力的構建

于麗麗

摘 要：本文從物流各環節的構成闡述了“兩油集團”下屬成品油銷售企業自身就是成品油物流企業。通過論述其實施“第三方物流”的不可行性和“第三方承運”的必要性說明了成品油銷售企業內部商、物流間關系。

關鍵詞：成品油;二次物流;核心競爭力

成品油物流企業的核心競爭力的提高，必須從以下兩個方面著手：一是如何保障資源的實時供應;一是在確保資源實時供應的前提下實現物流成本最小化。以下僅從中國石油、中國石化（以下簡稱“兩油集團”）（注1）的成品油物流層面對此進行論述。

一、成品油物流配送現狀

（一）資源的宏觀調控和面向市場的銷售策略形成了目前成品油“兩級物流、三級管理”的局面。

兩油集團的成品油物流模式都可以分為一次物流和二次物流。在成品油二次物流整個流程中，通過加油站零售是主導模式，也是我們研究的重點。

（二）一些固有特性導致成品油公路運輸存在許多先天不足。

公路運輸是成品油到達加油站或社會終端用戶的必須環節，它本身就是成品油物流系統中一個涉及面非常廣泛的復雜系統，其中任何一個子系統的工作質量和功能狀態都將影響到全局?，F實情況是，受資源、道路狀況和成品油固有特性等諸多因素的影響，在成品油公路運輸中存在許多不合理情況。其中：空駛、對流運輸、迂回運輸等原因導致運輸成本的上升。需要針對性優化，從而最大程度地節約成本。

（三）成品油公路運輸的發展方向將是第三方承運。

成品油物流包括其運輸、儲存、配送（出庫運輸可視為配送的一個環節）等一系列作業程序，要將全部內容交由第三方負責——第三方物流——顯然不可行。但是，配送”牽涉到資源的計劃制定和資源供應的輕重緩急等無法由第三方來實施的內容?？梢砸矐搶嵤┩獍木椭挥小斑\輸”這一環節。成品油銷售企業在一定程度上也是成品油物流企業（注2），只是這一物流企業要實現其整體目標就必須將其中的“運輸”環節采取完全外包的“第三方承運”模式。

二、進一步提升成品油物流企業的核心競爭力

（一）提升成品油物流企業的核心競爭力目的是提高本企業核心主營業務的盈利能力。

要提升成品油物流的核心競爭力，關鍵是要通過合理的物流管理與運作來滿足本企業的產品定位、市場定位、價值定位等總體決策要求，從而為本企業贏得更為廣闊的投資收益空間。

1.發揮資源優勢，確保各銷售終端得到銷售所需資源。

2.規劃油庫建設，充分發揮煉廠地付設施的市場輻射能力，減少重復運輸。

3.將非核心競爭力業務——運輸實施——整體外包給專業企業，在提升核心業務競爭力的同時獲得更為優質的運輸服務。

（二）多方降低成品油物流成本，實現總體銷售成本的進一步壓縮。

根據現代運輸經濟學理論，物流直接成本主要包括倉儲成本（包括：油庫建設與維護、倉儲管理人工成本支出、庫存損耗等）和運輸成本（包括人工費、設備費、燃料費、管理費、運輸損耗等）兩個方面。

1.在保證資源供應和必要的戰略儲備的基礎上，通過提高運輸服務實現最小化可保障庫存量。

正如前文所述，成品油物流可以也必須采取“第三方承運”，而此時運輸成本的提高增加的是承運商的運營成本，下文將論述如何幫助承運商在提高運輸服務效率的同時降低運輸成本支出。

2.建立與承運商一致的利益驅動機制，提高自身與承運商共同壓縮運輸成本的積極性。

根據1994年的統計，我國公路運輸業的構成成本比例如表1所示。

表中所有成本除折舊、養路費、稅金外都屬可控成本，都可以通過提高管理效率和運營效率來得到進一步壓縮。在實際運作過程中，有能力提高運輸效率和車輛周轉效率的部門往往又是托運方，這樣就存在責、利的嚴重不對等。見圖1。

如圖1所示，運輸效率的高低對托運方的運輸成本（即運費支出額）沒有影響，對承運商的成本支出將產生線性影響。

要解決這一惡性循環，重點是使雙方成本隨運輸效率的變化方向都向圖中紅色虛線靠攏，使托運、承運雙方都能從運輸效率的提高中得到效益?！爸杏捅瘫佟惫緦Τ羞\商實施的綜合定價法已很好地解決了這一難題（注3），各地成品油銷售企業（物流企業）應該探索適合于本單位的其他辦法。

三、總結

通過對成品油二級物流核心競爭力的構建，最終我們可以實現：

1.運輸優化。即通過第三方承運商的選擇，優化運輸管理和運輸線路來實現整體的運輸成本最低，實現優化運輸。

2.庫存優化。數據中心通過得到的各油庫配送范圍內的市場需求量，運用模型對油庫的出貨量測算出合理的上下限，從而對油庫的庫存進行優化控制。

3.油庫設置優化。配送中心參照實際情況對一些周轉率很小、設置可有可無的油庫要關閉，以便節省資金，并且也可以更好的發揮骨干油庫的作用。

4.客戶關系管理。通過成品油物流信息系統，可以將用戶的需求與企業的配送活動更密切的聯系在一起，在滿足用戶需求的同時，更主要的是可以建立穩定的銷售渠道，從而構造穩定的客戶群，擴大企業的盈利空間。

5.提高托、承運雙方的積極性。通過建立一套刺激托運方幫助承運商提高運輸效率的管理機制，使托運方能從承運商運輸效率提高中得到運輸成本進步下降的動力，從而提高雙方的積極性。

同時，成品油物流（銷售）企業的經營管理模式也將發生變革，利潤中心和成本控制中心任務明確，各負其責，對于終端零售網點也能夠進行很好的管理和控制，企業的經營理念更趨成熟與現代化組織結構也會得到一定程度的精簡。

注釋：

（1）因“中海油”集團的成品油銷售市場尚未成為規模，故在此僅就“中國石油”和“中國石化”兩大集團情況進行論述。

（2）按照目前“兩油集團”的運作模式，所有銷售企業必須負責成品油的購進、倉儲、調撥等物流環節的工作，且這些環節目前尚難以完全交由其他企業進行運作，故說成品油銷售企業同時也是成品油物流企業。

（3）“中油碧辟”運價模式簡介：

運輸費用=固定費用+變動費用。

固定費用即對確定下來的長租車輛實施固定租金制度，不管其運行效率如何，這部分租金都照常支付給承運商，從而刺激其配送管理人員盡量提高車輛運營效率，以攤薄單位運量的固定費用。

變動費用又分為裝車費和車輛行駛費。裝車費指車輛每裝卸一次即支付一定費用，從而刺激了承運商盡量提高車輛的裝卸次數即周轉效率。

車輛行駛費按“車？公里”模式進行支付，以此來刺激托運方優化運輸線路和資源流向。

參考文獻：

[1]圖書：王東主編、《高級物流師》、中國勞動社會保障出版社、2005年8月第1版

[2]圖書：李永生 黃君麟主編、《運輸經濟學》、機械工業出版社、2004年8月第1版

[3]圖書：王崇魯編著、《如何進行運輸與配送管理》、北京大學出版社、2004年4月第1版

（中石油新疆銷售有限公司? 新疆? 烏魯木齊? 830011）