并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的影響因素分析

●薛明路

在時代快速發展的大背景下，推進傳統企業進行產業轉型升級，順應時代發展，是經濟新常態的核心特征。在社會經濟發展的過程中，企業作為經濟發展的基礎，如果不能轉型升級適應社會發展，就無法深入地對產業結構優化調整進行探究。從本質上來說，企業轉型和升級是存在差別的。升級主要說的是企業不斷提高自身產品的價值來獲取更多的價值，而轉型則說的是一個企業跨入另一個新的領域，或者是對自身組織結構進行優化。雖然有不同之處，但兩者最主要的核心都是為了增強企業的創新能力。

一般情況下，企業技術創新可以分為兩種模式，所以企業轉型升級的方式也可分成兩種。第一種是內生式，即在企業內部進行技術開發和新產品的研發，與外界沒有合作的關系；第二種則與第一種是相對，即外生式主要是把先進的技術或者新產品融入到企業生產當中來，使用并購或者合資等方式進行外生式的生產。內生式和外生式兩種轉型的方式的區別在于內生式轉型升級主要是通過自身的能力作為基礎，在企業內部相對于比較封閉的條件下進行的，而外生式轉型升級就需要將企業與企業之間的關系加以考慮，注重生產要素的轉移與整合。

一、并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的影響因素分析

1. 并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的理論分析。傳統企業并購戰略性新興企業的最主要特點表現在兩者的生命周期是在不一樣的階段當中，表現出轉型升級具有比較特殊的原因。戰略性新興企業最大的優勢是知識技術的創新性強、資源消耗少、成長潛力大，傳統企業自身的優勢就是有比較成熟和穩定的財務資源。從傳統企業發展形式看，知識技術結構和戰略性新興企業是否融合、匹配，資金優勢的程度關系著企業發展布局；從企業管理水平看，并購戰略性新興企業處于漸進市場化制度環境，對企業管理架構和治理成本有直接影響。在企業轉型升級的過程當中，政府干預、傳統企業與新興企業之間存在的差異都會對并購轉型升級產生不同的影響。企業在轉型并購的過程中，只有選擇和自身要素稟賦結構相適應的企業，才能最大程度降低轉型升級的成本，依靠技術創新引領企業轉型發展。

2. 并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的的效果判斷。從目前已有的相關文獻當中可以看出，傳統企業轉型升級效果是否明顯，主要是看新興企業的利潤貢獻率和增加值、新產品銷售指標。但這樣并不能客觀的了解到企業轉型的真實情況，可從以下兩個標準對企業轉型效果進行判定：第一，對企業轉型的過程進行判斷。戰略性新興企業被收購之后，企業內部的管理模式以及經營方式有沒有進行改變，傳統企業有沒有采取手段對戰略性新興企業主要經營的業務維持持續發展；第二，企業轉型的最終成果進行判斷。在進行收購之后，戰略性新興企業主營業務收入結構有沒有進行改變，主營業務有沒有對傳統企業帶來比較明顯的貢獻。將這兩種判斷方式進行結合，可以把企業轉型的程度進行等級劃分，如果兩種判斷情況都滿足，則表示企業轉型升級是成功的，企業的生產模式和經營方式發生了改變，主營業務對企業的發展做出了貢獻；如果只滿足其中一種判斷標準，則可以認定為企業轉型升級還未成功；如果兩種標準都不滿足，則可以說明企業沒有實現轉型升級。

3.傳統企業并購戰略性新興企業的幾種類型。從目前企業進行轉型升級的情況上來看，傳統企業明確并購目的是對產業布局進行改進，將業務的范圍進一步拓寬。但是有的企業轉型升級的真實目的則是與企業發出的公告不相符，其企業轉型的最終目的只是為了解決用地問題或者降低與同行業之間的競爭，與企業轉型升級本身沒有關聯，這就違背了并購戰略的初衷。傳統企業并購戰略性新興企業可以概括為以下三種類型：

一是橫向并購，指的是企業為了加深產業鏈，增加產品附加值而進行的并購行為。其中包括對相同產品交易，產品相同但是在生產過程中使用的技術和工藝有所區別，比如發電產業，傳統企業以水力、燃煤發電為主，而戰略性新興企業則是以風力、太陽能發電為主。除此之外，還包括進行相同產品的生產，但是在產品具體使用上有所差別。比如電纜類的產品生產過程中，傳統企業以生產阻燃電纜為主，戰略性新興企業生產的電纜多用于海上作業。橫向并購戰略性新興企業就能給傳統企業的轉型升級創造更大的發展空間。

二是縱向并購，指的是企業為了將產業鏈不斷延伸而進行的一種并購方式。比如專門負責生產硅的的傳統企業可以將生產硅半導體材料的企業進行并購，優化產業生產結構，調整管理模式，從而推進傳統企業轉型升級。

三是跨界并購，指的是企業為了引進自身沒有的產業鏈而進行的一種跨行業跨領域并購的一種方式。這與縱向并購存在差別，是兩種不同領域之間的并購。比如，傳統紡織企業對生物醫學工程企業進行并購，可將兩個企業有機結合，進而為傳統企業轉型升級帶來幫助。

二、傳統企業通過并購戰略性新興企業發展的策略

1.做出符合企業技術水平的并購決策。傳統企業在新時代背景下發展本身具有一定的局限性，這就需要在進行并購之前，充分考慮自身的能力，如果自身技術水平與并購企業之間的差距較大，則應多加考慮。因為在我們國家，市場化水平會因為地域的不同存在著一定的差距，傳統企業在進行并購的時候，要將地域之間的差異和技術水平之間的差距做綜合分析，否則就會給并購后的企業帶來更大的困難和挑戰。

2.加強資金流向的監督。傳統企業與戰略性新興企業相比較，最大的優勢就在于有穩定和成熟的資金鏈。為了更好的將傳統企業的優勢發揮出作用，就需要銀行對借貸資金的情況加大監督力度，對資本市場募集資金使用情況進行信息披露，可有效的對企業內部的尋租行為進行打擊，進而提高資金的使用效率。

3.地方政府減少干預。對于傳統企業并購戰略性新興企業來說，應當減少政府負面干預，嚴肅對待“拉郎配”行為。地方政府要在企業進行并購決策的情況下，為傳統企業并購戰略性新興企業后的管理提供寬闊的操作空間，充分發揮政府職能，為傳統企業轉型提供保障。

三、結語

傳統企業轉型升級是對企業進行結構調整和整體發展策略改變的過程，是新常態經濟發展的必然選擇。企業家的創新精神是并購戰略性新興企業成功的前提。不同的傳統企業應選擇適合自身發展的轉型升級發展路徑，并制定適宜的發展策略。本文就并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的影響因素做了探究，并提出了傳統企業轉型的具體策略。傳統企業通過并購戰略性新興企業可有效的解決發展遇到的人力成本攀升、利潤低等核心問題，提升企業的生產效率，加快企業轉型升級。