媒體融合背景下報業集團非財務指標的財務風險控制

●梁瑞智

隨著媒體融合的進一步深入，報業集團必須盡快實現全面轉型。報業集團的轉型，不但需要足夠的資金支持，而且需要開發新的業務、進入新的產業，從而產生籌資風險、投資風險。同時，媒體融合下報業集團必須重新構建經營模式、管理模式，也會帶來較高的運營風險。因此，為了順利實現戰略轉型，報業集團必須高度重視財務風險的管控。

目前，理論界和實務界在通過財務指標進行財務風險控制方面的理論研究和實踐應用已經非常成熟。然而，僅通過財務指標的分析并不能防范全部風險，法人治理機構、企業內部制度、風險防范意識等非財務指標也會對財務風險產生影響，對這些非財務指標進行分析也是防范風險的必要手段。特別是我國的報業集團還存在著體制上的特殊性，揭示非財務指標中隱藏的財務風險并進行防范，對處于轉型期的報業集團尤為重要。

一、報業集團的困境、機遇、挑戰

當前，新媒體的快速發展給傳統媒體帶來了巨大沖擊，報業集團正面臨著前所未有的困境。2017年有16家報紙宣布停刊或休刊，2018年這一數字增長到了47家。不僅在中國，世界范圍內的報紙也都進入了行業的“寒冬”時期。在報紙的發源地英國，2007至2017年，一共292家地方性報紙停辦。

新媒體給傳統報業帶來的巨大沖擊，除了讀者被瓜分外，還包括發行和廣告收入的大幅下滑。自2012年報紙的該項收入出現首次下滑后，近幾年來報業集團廣告收入持續萎縮，即使在2017年我國廣告行業整體回暖之后，報業的廣告收入額仍在繼續下滑，而與之對應的是新媒體廣告業務的持續大幅增長。不少專業人士指出，如果報業仍不能盡快找到適合的經營模式和產業方向，未來幾年，報社的裁員乃至停刊將成為常態。

那么，隨著大數據、云計算以及算法技術掀起的人工智能的浪潮愈演愈烈，報業的核心競爭力又是什么呢？經過多年的發展，報業集團不但擁有天然的資源優勢，而且在內容公信力方面有絕對的優勢。在轉型期，如果能夠在技術、傳播、受眾、平臺的巨變中找到突破點，形成明確的產業經營方向和清晰的商業運作模式，必然能夠吸引資本的注入，完成經營轉型。

因此，媒體深度融合對報業來講是機遇也是挑戰。各級黨委政府在政策、資金、人力等方面對報業的大力支持，必將引發這一行業從頂層設計到流程再造的新一輪革命。新媒體和多元化“非報”產業經營，包括跨界經營等，是報業集團拓寬產業、完美轉型的必然選擇。

二、報業集團非財務指標中的財務風險

（一）法人治理結構隱藏著財務風險

以市場化的方式進行經營和組織管理、按市場環境下企業的生存法則進行資本運作。按事業單位治理和按市場化組織管理，兩者在一個組織機構內難以融合，給報業集團帶來了相應的財務風險。

（二）財務工作職能和組織方式隱藏著財務風險

從財務工作的職能上講，傳統財務工作的主要職能是核算，以事后記錄和分析為主。從財務工作的組織上講，傳統的財務部門是一個相對獨立的部門，設置出納、會計、稅務、成本、監督（審計）崗等崗位完成各項財務工作。隨著技術的進步和媒體融合的深入，財務人員雖然已經可以從繁重的財務基礎核算工作中解脫出來，但是面對融媒體、面對媒體經營，傳統財務工作的職能定位和工作組織、崗位劃分已然不能滿足行業發展對數據分析決策、業務財務融合、風險管理控制的要求。

（三）薪酬制度隱藏著財務風險

由于體制原因，多數報業集團仍然使用國家統一的事業單位或國有企業薪酬制度，薪酬標準市場化程度低。轉型期的報業集團已經開始涉足新媒體和非報業經營領域，當前的薪酬制度與現實的報業集團多元化經營體系明顯不符，帶來的結果一是不能吸引優秀的緊缺人才，二是不能體現關鍵崗位、骨干員工的價值，容易產生人員流失。同工不同酬、重資歷輕貢獻的薪酬制度，無益于工作效率的提升，無益于經營業務的創新開展，增加了報業集團的風險。

（四）員工思想意識弱化帶來潛在財務風險

報業集團實現核心競爭力的關鍵是優秀的人員配置和強大有力的團隊，內容生產需要團隊、市場化經營需要團隊、資本運作也需要團隊。然而，目前的報業集團，即便是核心崗位的人員多數也由原事業單位轉崗而來。長期在事業單位體制下工作的員工，習慣按照事業單位的規則處理業務，不少人覺得自己的工作是“鐵飯碗”，缺少市場環境下的競爭意識。另一方面，由于體制環境問題，不少有能力、想有作為的人覺得在這樣的環境中無法一展身手，人才流失嚴重。缺乏優秀的員工隊伍，報業集團的核心競爭力難以實現。此外，為了幫助傳統報業擺脫新媒體的沖擊，政府近年來開始對報業集團進行財政補貼，而這些財政補貼大多被用于支付發行、采編費用或者發放員工工資，并沒有被用于報業集團的長遠戰略規劃上來。財政補貼只能治標不能治本，況且也不能保證紙媒不再有效覆蓋主流人群后財政還能繼續補貼下去。報業集團的大多數員工卻沒有充分認識到這一點，缺少危機意識和風險意識，導致在制定發展策略或執行策略時缺少長遠布局，存在潛在的風險。

三、報業集團非財務指標的風險防范

為了控制財務風險，必須對影響財務風險的非財務指標進行修正。

（一）進一步完善報業集團法人治理結構

報業集團現有法人治理結構形式上健全，實質上缺位，必須盡快加以完善。除了必須擺脫體制的烙印，在股權融資、內部持股、合伙人制度等方面進行深入改革外，還需要按照現代企業制度進行制度設計，理順治理主體的關系，使報業集團真正以“企業”身份參與到市場競爭中。

（二）轉變財務工作的職能和組織方式

一方面，隨著技術的進步，人工智能已經能夠高效快速地完成傳統財務核算的基礎工作，財務工作的職能應當從核算職能轉向管理職能，由事后記錄轉為決策支持、由單一管控轉向價值創造，突出財務工作服務于戰略分析和規避風險的職責；另一方面，在媒體融合的背景下，財務部門不應該再是相對獨立的部門，必須與采編部門、經營部門等建立有效的協同聯動機制，共同決策。在財務人員配置上，應根據業務財務一體化需求，重新設置財務崗位，劃分崗位職責，以財務核算崗、資金結算崗、財務信息平臺支持崗和財務運營管理崗等崗位代替原有崗位劃分，完成核算型財務向管理型財務的轉變。此外，財務部門應該參與報業集團的戰略規劃，擁有相應決策權，財務總監也應該是董事會成員。

（三）建立合理的薪酬制度

轉型期的報業集團，旗下產業呈多元化態勢，行業差別巨大。在薪酬制度方面，考慮到當前報業集團事業編制和企業編制并存的現實情況，可以采取按需設崗、按崗定薪的辦法，弱化事業編制和企業編制的差別，根據崗位職責進行業績考核，實現激勵和約束的目的。對于市場化經營程度較高的部門或產業，可以借鑒市場化薪酬分配機制，適時引入職業經理人。

（四）成立風險管理部門

隨著媒體深度融合，廣告已不再是報業的經濟支撐，取而代之的是新媒體及多種“非報”經營產業，流量變現、資本運作等逐漸成為報業集團轉型發展的關鍵詞。轉型過程中，各種融資、并購、重組、資產剝離，以及除此之外的多種非財務因素，特別是新舊體制及制度的沖擊和碰撞，必將給報業集團帶來籌資、投資、運營等多方面的風險。另一方面，媒體融合后信息的傳播渠道、速度、數量都發生很大變化，信息的隱秘性和不對稱性也更加突出，可能出現的風險也隨之加大。因此，成立專門的風險管理部門對于規避和防范包括財務風險在內的各類風險十分必要。風險管理部門除了要建立系統的風險應對機制外，還應該加強全體職員的風險防范意識，從源頭上防范風險。