關于事業單位人事管理向企業人力資源管理轉型的分析

■劉 斌

（甘肅煤田地質局一四九隊）

引 言

在黨的十四大會議中，關于推進分類管理人事制度的議題就已成為各界討論的熱點。進入新世紀后，隨著《深化干部人事制度改革綱要》《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》等文件的出臺，事業單位人事管理開始逐步向企業人力資源管理轉型。在越來越多省市和地區開展試點的基礎上，十年前國內絕大多數地方便基本實現了事業單位人才招聘機制，從而加快了轉型升級的腳步。而《分類推進事業單位改革的指導意見》《事業單位人事管理條例》的頒布不僅成為事業單位人事管理向企業人力資源管理全面轉型的標志，也成為新時期事業單位實現管理現代化與科學化的戰略指導。

1 企業人力資源管理對事業單位人事管理的促進作用

1.1 給予人才隊伍更加科學的定位

傳統模式下，事業單位人事管理歷來以“事”為核心，而以“人”為輔助。即，人的因素在事業單位人事管理活動中往往被定義為相對被動的勞動工具，無論是人員任命還是下達任務，很長時間以來的人事管理無非要求內部成員聽命行事而已。

反觀企業人力資源管理則不同。現代企業管理科學化的標志之一就是將人視作最重要的資產，是唯一具有價值再輸出能力的資本。因此，企業人力資源管理緊緊圍繞著激發成員內生動力而展開，無論是制定管理規劃還是具體實施都是為了在更大程度上挖掘人的潛在能力。

現代人力資源管理更能給予人才隊伍科學定位，是本著人本主義原則實施管理戰略的理性、客觀管理模式。這種管理模式不僅是對勞動者更加充分的尊重與關注，也是進一步發揮企業管理凝聚力與向心力的積極嘗試，無論是企業還是勞動者都更加能夠從這種管理優化過程中受益。

1.2 有助于激發人才隊伍內生動力

正如前面提到人力資源管理模式能夠給予人才更加科學的定位，卓有成效的人力資源管理往往也能在同時得到勞動者同等價值的回報。即，以人為本的人力資源管理模式更加有助于激發人才隊伍內生動力，產生更加顯著的激勵和引導作用。這種管理模式下的勞動更具主動性、積極性，勞動者往往能夠在獲得重視和尊重的同時貢獻更具主人翁意義的勞動能力。

也就是說，良好的人力資源管理通常能夠在管理者和勞動者之間形成良性互動，管理者不再將勞動者視作簡單勞動工具而強制驅使勞動，勞動者也更能理解和認同企業的戰略發展目標，進而實現企業與勞動者個人利益訴求的趨同。顯然，如此相向而行的管理活動與勞動過程必然能夠產生疊加效應，從而在每個個體充分提高勞動生產率的基礎上實現群體勞動效能的指數級放大，最終實現勞動者與企業的雙贏。

2 事業單位人事管理向企業人力資源管理轉型的常見問題

2.1 重視程度有所不足

事業單位是肩負社會公益服務事業的特殊組織，因此兼顧經濟效益和社會效益是絕大多數事業單位不得偏廢的共同目標。這不僅造就了人事管理制度的特殊性，也深刻影響著眾多事業單位的領導層和決策者。傳統模式下，多數事業單位的高層領導都是從基層一線層層選拔而來，因此管理思想相對傳統，也在具體實踐工作中形成了相對固定的套路。而這種管理理念高度的定向思維會在不同程度上制約人事管理模式向人力資源管理的轉型。一個較為典型的表現就是管理層對于轉型的重視程度有所不足。

即，一些事業單位的管理者面對人力資源管理轉型浪潮時出現“新瓶裝舊酒”問題，操作手段方面確實進行了探索與嘗試，但管理意識和思想仍然陷于傳統模式難以自拔。如此一來，指導思想的陳舊不可避免會對實踐活動產生束縛和制約。比如在規章制度的文字層面形成了公開招聘、選賢任能的形式，但實施過程中仍舊不少論資排輩、上級指派的痕跡。顯然，這種徒有其表的人力資源管理終將造成轉型有名無實的后果。

2.2 考核評價陳舊落后

意識決定行動。思想上的偏差對管理實踐的影響不容忽視。一些事業單位人事管理的轉型耗時費力，其中頗具代表性的短板就是考核評價陳舊落后。比如事業單位的人事考核長期沿用上級評價下級的單向式單一化方法，上級領導的主觀看法和情緒態度往往對內部成員影響至關重要。在這種氛圍影響下，組織內部極易形成只對上不對下的不良風氣。

3 事業單位人事管理向企業人力資源管理轉型的路徑

3.1 打破編制限制，統一社會化招聘機制

早在2010年，聘用制就已經成為我國絕大多數企事業單位選人用人的基本制度，但至今在一些事業單位仍然遺留著人事編制這種陳規陋習。編制制度的出現是計劃經濟時代特殊現實要求的產物，早已和市場經濟發展的現實格格不入。但在個別單位和成員眼中，編制就是保障，就是端穩鐵飯碗的標志。打破編制就是打破職業穩定，是這些少數機構及人員從思想到行動上都難以接受的模式。正因如此，部分事業單位即便形式上大力推進人力資源管理轉型，根源上仍舊對編制制度戀戀不舍。

因此，新時期徹底實現人力資源管理轉型的首要措施就是打破編制限制，統一社會化招聘機制。只有參考企業構建起足夠公開、公正、透明的人才招聘制度，事業單位才能從根源上破除編制制度的負面影響，才能營造起鼓勵競爭、選賢任能的正面引導和激勵機制。這也是幫助事業單位優化人事管理制度、深化人力資源管理轉型的關鍵所在。

3.2 建立健全標準化、立體化、精細化考核評價機制

由于涉及大量社會公共服務職能，不少事業單位的人事管理存在數量眾多的定性考核與評價內容，造成這些單位的人力資源轉型困難重重。但凡事總有第一次。只要在主觀意愿上樂于嘗試，事業單位同樣可以參考企業實現人力資源管理的現代化與科學化。具體來說，就是盡快建立健全標準化、立體化、精細化考核評價機制。

即，事業單位可以結合歷史經驗與現有崗位、職務的形式、內容、目標、特點等要素，制定出定性結合定量的考核評價標準，以標準化模塊的方式形成明確的文字公示于眾，確保每個組織成員充分了解和掌握考核評價標準的組成細則。

在此基礎上，結合傳統模式的上級評價下級的方式，兼顧同級之間互評、下級或服務對象的評價等更多形式，構建起全方位的立體評價架構。同時，結合單位實際構建量化考核或加權平均等手段不斷提高考核評價的精細化、精準化程度，從而最大限度展現客觀、詳實、理性、全面的評價結果。

標準化、立體化、精細化考核評價不僅有助于事業單位人事管理改變傳統模式下人為臆測的不良狀態，使人才評價活動經得起時間檢驗，實現高度公開透明，從而大幅提高公平性、公正性，也更加有利于提高組織內所有成員對自身考核評價的認同感和接受度。這也是事業單位人事管理提高品質、提升效率的重要舉措。

3.3 暢通崗位晉升渠道，完善準入、退出機制

企業人力資源管理模式之所以能夠成為傳統人事管理模式的轉型目標，一個重要原因就是這個模式更加有利于形成良性競爭機制，能夠在更大程度上激發出勞動者的積極性與主動性。而形成良性競爭的條件之一就是企業具備相對暢通的職務晉升通道。而事業單位實現人力資源管理轉型也同樣如此，只有暢通崗位晉升渠道，完善準入、退出機制，事業單位的轉型才能落到實處。

比如，事業單位需要盡快破除傳統模式下論資排輩的人事制度陋習，采取內部自由競爭上崗機制，鼓勵有能力、有意愿的成員爭取更為適宜、理想的崗位和職務。

又如，事業單位應當結合自身戰略發展目標適當提高人員準入門檻，無論是知識學歷還是職業能力都必須切實滿足崗位要求，要在起步階段就阻擋一切濫竽充數者。

再如，堅持能者上、庸者下原則，參考企業“末位淘汰制”等考核原理，將不能滿足崗位工作要求者、不具備真才實學者徹底清除出組織隊伍。只有讓每個成員充分認識到兢兢業業、盡職盡責的重要性，事業單位的人事管理才能充分發揮出人力資源管理模式最根本的價值和作用，才能在內部形成良性競爭、你追我趕的正向激勵氛圍。這也是轉型的真正意義所在。

4 結 語

事業單位人事管理向企業人力資源管理轉型是時代發展進入新階段后的歷史必然。一方面，傳統人事管理越來越不適應快速發展的市場經濟環境要求，其中的缺陷和不足在管理實踐過程中愈發成為深化改革的掣肘。另一方面，企業人力資源管理無論理念或具體操作不僅成為推動企業快速發展的強大動力，也在越來越多層面成為人事管理值得效仿的榜樣。因此，事業單位人事管理向企業人力資源管理的轉型是時代客觀要求的大勢所趨，也是事業單位全面提高管理水平的重要組成。但事業單位肩負社會公益服務的本職使命也決定了其在人事管理改革過程中具有更多特殊性和個性化要求。因此，新時期事業單位人事管理向企業人力資源的轉型還是應當本著實事求是原則，因地制宜開展工作。這不僅是優化人事管理工作模式的重要手段，也是基于人力資源管理的先進性激發廣大成員工作潛力、全面提升社會服務水平的必由之路。