全成本精細化管理在醫院經濟管理中的運用探討

■曹 云

（高密市婦幼保健院）

為全面貫徹落實《國務院辦公廳關于全面推開公立醫院綜合改革的實施意見》及《公立醫院成本核算操作方法》，為進一步完善以成本控制中心的管理模式，全面反映醫院的經營成果及運營運行情況，促進醫院運行機制改革，充分調動廣大員工積極性，保障醫院健康、可持續發展，降低患者費用，減輕患者經濟負擔，提升醫院自我發展能力，為此，文章就全成本精細化管理在醫院經濟管理中的運用問題進行探究。

1 醫院全成本精細化管理概述

1.1 內涵

醫院全成本精細化管理主要是指醫院為開展醫療服務活動而發生的各種消耗樹立精細化、定量化的成本細分思想理念，在樹立這一思想理念的基礎上應用財務管理理念，按照最低化成本消耗實現最大化收益的資源配置和管理。醫院成本精細化管理在橫向方面是指所有的科室、單元成本精細化，醫院成本精細化管理在縱向方面是床日、項目和病種成本的精細化管理，醫院成本精細化管理在內容方面的體現是所有構成醫院消耗要素和項目的精細化，醫院成本精細化管理在過程方面的體現是成本核算、預算等方面的精細化。

1.2 特點

全員參與性。醫院成本精細化管理認為在橫向管理上需要將精細化管理的理念從醫院、科室到職工層層下達，并在整個醫院內部打造橫向貫徹落實的成本管理責任體系，為醫院的各科室設定成本控制的目標。第二，職能性。醫院成本精細化管理理念強調在縱向層面將一些病種、項目、床日的成本進行量化細分，之后下達到各個職能部門進行控制，由此來降低整個醫院的建設成本。第三，過程性。醫院成本精細化管理理念認為對于不同過程所產生的成本需要采取不同的控制對策，成本精細化管理貫穿到整個醫院服務整個的過程。第四，標準化。醫院成本精細化管理認為成本精細化管理會落實到各個細節層面，比如成本預測、成本核算、成本分析、成本信息反饋、成本考核等，為了能夠提升成本精細化管理成效需要制定出相應的管理標準，實現成本精細化管理的標準化發展。

2 醫院全成本精細化管理實施的必要性分析

2.1 是適應激烈市場競爭環境的需要

在激烈的市場競爭環境下使得醫院發展壓力加大，而如果在穩定發展的同時節省成本消耗是影響醫院是否具備競爭力的關鍵，而實施全成本精細化管理則是醫院節省成本的一個重要舉措。通過實施全成本精細化管理能夠幫助醫院緩解自身發展面臨的壓力。

2.2 是適應深化基本醫療保險支付方式改革的需要

根據國家和省關于深化基本醫療保險支付方式改革的精神，公立醫院推行按病種收費，醫療保險機構按病種支付，并逐步擴大按病種付費的病種數量，逐步推行按床日付費，開展按病種分值和DRG付費試點，在醫保支付方式改革的要求下醫院必須加強成本精細化管理。

2.3 是符合公立醫院成本核算操作辦法的需要

為貫徹落實《國務院辦公廳全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》要求，規范執行公立醫院成本核算工作相關規定，讓成本核算應用到醫院經營管理中，醫院必須精細化核算成本。

3 醫院全成本精細化管理實施存在的問題分析

3.1 缺乏全成本精細化管理意識

從當前發展實際情況來看，在醫院改革的深化發展下，公益醫院所獲得的財政扶持力度不斷降低，公益醫院在發展的過程中開始依賴自身資金，由此使得醫院的經營發展具備市場化的特征，在缺乏國家宏觀調控和管理的情況下使得很多公益醫院的成本超預算現象層出不窮，醫院大都還是處在重收入輕支出的管理模式，成本管理比較粗放，在經營發展的過程中缺乏成本精細化管理意識。

3.2 缺乏規范的全成本管理職責設定

從當前發展實際情況來看，一些醫院已經將全成本管理理念融入到醫院的財務管理中，但是從發展實際情況來看，全成本管理理念在醫院財務管理中的融入處于一個起步階段，在全成本管理崗位的設定中存在較多的問題，比較突出的一個問題是在工作中各個崗位職工之間的配合度缺乏，由此對全成本精細化管理模式在醫院的實施造成了不利的影響。另外，在醫院實施成本管理的過程中仍然存在一人多用的情況，最終加重了醫院職工的工作負擔。

3.3 缺乏必要的預算管理

預算管理是確保現代醫院穩定運行的重要關鍵，醫院預算管理的編訂要始終遵循量入為主的發展原則，從消耗資金的源頭入手思考如何控制醫院的發展成本。但是從醫院發展實際情況來看醫院的預算編制、實施、評價、反饋等環節存在缺陷，預算編制的嚴謹性不夠，且在預算實施的過程中比較隨意，缺乏必要的考核，最終導致預算編制和實際發展情況脫節。預算管理對成本的控制作用難以有效發揮出來。

3.4 醫院內部管理缺乏有效的監督

受財務部門人員工作專業性的限制，他們在管理成本支出的時候僅僅具備成本支出核算的能力，不具備參與各個科室成本支出管理和監督的職責，因而也就無法把握各個科室的成本支出情況，也無法對總支出進行精準的預算。不僅如此，各個科室對成本的支出表現比較隨意，缺乏成本支出的管理監督意識，也沒有對成本支出做出科學的管理，最終導致超預算現象頻頻發生。

3.5 成本核算體系不完善

按照新醫院會計準則的規定，醫院科室財務管理細分為管理科、科研類、臨床服務類、醫療技術類等，在劃分科系的基礎上對醫院管理所有費用進行分攤管理。但是從發展實際情況來看，一些醫院成本核算不夠準確，會計科目和報表的管理不夠精細，各個科從成本項目分攤也缺乏細致的標準。

4 醫院全成本精細化管理實施優化對策

4.1 強化對全成本精細化管理的認識

想要能夠提升現代醫院的全成本精細化管理成效，在醫院內部需要提升醫院各部門人員對全成本精細化管理理念和實施必要性的重視，在思想的高度重視下醫院領導人員在日常工作中才能夠采取有效的手段來推進全成本精細化管理落實，并為全成本精細化管理的實施提供必要的人力、物力和財力支持。因此，醫院需要結合自身發展實際情況定期在醫院內部舉辦全過程成本精細化管理講座和管理培訓活動，通過活動和培訓引領醫院各部門人員能夠強化對全成本精細化管理的認識。

4.2 成本管理執行制度流程化，流程表單化的精細化管理

全成本管理必須依據必須遵循突出成本管理責任制原則、全員、全方位、全層次、全過程控制原則、合理配置和有效利用衛生資源原則、誰受益誰承擔成本的原則、重視效益與兼顧公平的原則、積累與發展的原則、降低成本、減輕患者經濟負擔的原則的前提下，制度相關管理制度，實行醫院與科室二級成本核算體系，醫院財務核算為一級成本核算體系，反映醫院整體經營業績，醫院對科室為二級成本核算體系，主要體現科室經營業績，突出效益原則。根據成本核算單位是否具有直接經營能力，劃分為直接成本控制中心和間接成本控制中心。將制定的規章制度按照核算體系和成本核算單位制作成流程圖，將所有成本控制用表格表單的形式體現其具體可操作性和可依賴性，實現成本有效控制。

4.3 強化預算管理

在醫院管理發展的過程中強化預算管理的主要方式是實施收付現制，為了能夠全面體現財務情況需要醫院應用權責發生制來實施預算管理，實現對醫院管理數據的調整優化，使得醫院現有的數據滿足醫院的預算管理需要。基于權責發生制的會計核算會按照雙軌制來管理財務報告和預算報告，將預算報告作為財務會計報告進行處理，從而有效提升醫院預算管理的效果。

4.4 打造全成本精細化管理小組

全成本精細化管理是一項涵蓋內容十分豐富的經濟管理手段，想要提升全成本精細化管理在醫院經濟管理中的應用成效，需要相關人員對醫院現有內部資金核算標準和精細化管理的范圍進行分析，在全面分析的基礎上打造全成本精細化管理隊伍，并讓整個隊伍中的所有成員都能夠領悟全成本精細化管理的要點，按照全成本精細化管理的要求對各個科室的資金核算工作方法進行調整，并在實施全成本精細化成本管理的過程中做好各部門之間的溝通交流，根據各部門成員不同的能力來為其安排適合的工作任務。

4.5 打造規范化的會計核算機制

醫院在實施全成本精細化管理的過程中需要通過打造規范的會計核算機制來對會計核算內容成本范圍進行管理，提升會計信息的精準性。全成本精細化管理的關鍵是打造一個科學化、規范化、標準化的管理模式，對前來醫院看病、住院、手術的管理流程進行簡化，目的是提升醫院病床和手術臺的周轉率，降低醫院的運營成本消耗。

結 語

綜上所述，隨著醫療衛生改革的深化發展人們對醫療工作的整體管理提出了更高的要求，在激烈的市場競爭環境下醫院想要實現長遠的發展，需要將全成本管理理念融入到財務管理中，根據醫院財務管理實際情況和現階段成本管理的局限，從科學合理設定成本管理職責、強化對全成本精細化管理的認識、打造規范化的會計核算機制等方面思考如何更好的將全成本精細化管理貫徹到醫院經濟管理中，旨在能夠為現代醫院的長遠、穩定發展提供更有利的支持。