電網企業基建工程全過程財務管理探討

■蒯 成

（國網江蘇省電力有限公司南京供電分公司）

我國電網基建工程的建設正面臨時間緊、規模大、任務重、要求嚴等各方面的挑戰，尤其是在社會各行業領域對用電需求不斷加大的新時期下，電網企業不僅要加大對基建工程的投入力度，更要做好對基建工程全過程的管理。“建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”是新時代我國電網企業的戰略目標，無論是電網功能，還是業務模式、服務水平都要進行全面改革和創新。基建工程是電網企業的核心部分，對于提高企業的經營效率與管理質量具有重要作用。本文從電網基建工程全過程財務管理的角度展開探討。

1 電網基建工程的財務管理淺析

1.1 管理策略

現階段，電網企業的財務管理基本都實現了信息化和集約化，充分利用先進的信息設備和信息技術，構建信息化的財務管理平臺，實時的掌握基建工程的財務運作情況，實現全過程的動態管控。

1.2 管理目標與范圍

首先是電網基建工程的財務管理目標：利用信息技術與科學的管理制度，最大化工程項目的經濟效益，以推動基建工程的長遠發展。財務管理范圍包括基建工程的建設、投運、兩算、增資等。

2 電網基建工程財務管理存在的不足

電網基建工程投資額大，項目種類多、分布廣，數量多，現場環境復雜，涉及的工程財務管理內容就越多、越復雜[1]。新時期下，基建工程全過程財務管理成為維持電網企業基建工程順利開展的重要保障，縱觀基建工程財務管理現狀，主要問題表現在幾個方面：

2.1 工程財務人員素質有待提高

負責基建工程項目的財務管理團隊，在專業水平上良莠不齊，部分電網企業甚至并沒有配備專業的財務人員，財務管理人員缺乏職業素養與專業知識，無法充分發揮對工程財務管理的有效監管職責。

2.2 財務人員缺乏實時掌握管控信息的手段

電網工程項目管理鏈條長，涉及多個職能部門，業務數據、財務數據分散于基建管控系統、財務管控系統、ERP等不同系統的各個功能模塊，甚至部分電網企業沒有普及會計信息化系統，導致工作效率嚴重滯后，無法從直觀呈現某階段工程項目的情況，主要依靠手工從系統中導出、匯總、計算，耗費時間多，工作效率低，缺乏實時掌握項目全鏈條信息的手段。

2.3 工程全過程管控缺乏有力抓手

當前建設管理單位編制投資預算大多依靠人為估計，缺乏統一的、定量化的編制依據，財務人員對于電網工程投資預算管理仍耗費大量時間在預算審核、日常調整等事務性工作，對于預算執行分析、年中預算調整、工程資金的中長期安排等缺乏有效的量化工具，分析深度不夠，業財銜接不緊密，項目過程管控缺乏抓手。

2.4 預算執行合理性和規范性評價缺乏依據

當前基層單位財務人員判斷工程投資預算執行的合理性和規范性評價缺乏有效依據，不能與建設部門的工程現場情況緊密聯系起來。

3 電網基建工程全過程財務管理的有效策略

投資決策是否準確，是保證基建工程項目資金安全、有效控制投資成本的基本前提，更是提高投資效益的重要措施。科學的財務管理可以真實、客觀的呈現工程項目的投資效益。從嚴核定工程成本控制標準的基礎上，融合預算管理手段，依托信息系統實現工程成本全口徑、全過程、全方位管控的制度性措施。

3.1 深化項目可研深度和儲備管理水平

根據相關要求，開展儲備項目的可研經濟性，審核財務工作是否合法合規，簽署審批文件，組織審評會議，夯實基建項目的預算前期工作。同時，財務協同工程管理部門參照項目估概算文件，依據工程標準成本和其他費用分類管控措施，分費用類型測算總投資預算，比較分析總投資預算與可研估算差異，分析原因并持續修正，合理壓縮可研投資空間，進一步提升可研深度和項目儲備質量[2]。

3.2 預測電網企業的投資能力

近年來，電網企業進行了深入改革，從以往的投資決策正逐漸轉變為效益導向，企業在做出投資決策時，更多的要考慮投資規模和投資效益。通過構建投資能力的預測模型，建立效益評價指標體系，開展盈利能力、償債能力評價及可持續能力評價，可以更客觀、科學的量化基建工程的整體投資規模，為投資預算提供參考依據[3]。

3.3 完善基建項目標準成本體系

研究基建項目投資規模、支出規律、結余狀況等，從工程總成本支出、明細費用構成等方面對工程概算和竣工決算數據進行統計對比，剔除非相關因素影響，分析差異產生的原因，測算確定的標準成本，兼顧工程成本合理開支和從嚴從緊控制需要，測算設定內控系數，結合通用設計變化、增值稅率變化和最新典型設備、物料、建筑安裝服務中標價格，對原基建標準成本體系進行滾動修編，并應用修編后的標準成本，對現行工程成本內控系數進行相應調整，為工程全面投資預算管理、控制、分析、評價和考核提供科學依據。

4 加強管控基建工程過程，保證投資預算全面落實

4.1 提高投資預算和投資方案的準確性

投資預算的管理，需要重點管控預算執行的過程，避免工程項目的進度和財務入賬進度不一致，全面分析既往在預算執行工作中的不足，參考成本費用分月預算管理的經驗，科學制定基建工程分月預算制度，綜合考慮物資的采購、合同簽署、需求提報、合同履行和費用結算等各個環節，盡量減少上述因素對財務管理產生的影響。把以年為單位的財務預算指標細化成以月為單位，保證基建工程的年度資本性支出與財務支出一致，提高成本入賬進度和工程進度的匹配度。

4.2 動態追蹤基建工程投資預算進度

實時抓取項目實際入賬成本，統計投資預算執行情況，掌握基建工程項目的總預算與各個明細單體的落實情況，滾動預測后期成本發生規模，調整年度投資預算，為投資預算精準調整提供量化依據[4]。對于實際成本進度與目標成本進度差異較大的項目，調查分析差異原因，確定需調整年度預算的重點項目，用總投資預算減去實際成本后的余額預測后期各月成本，更新生成項目各年度成本預算，確定項目當年年中預算調整金額，為后續年度投資預算安排提供量化依據。

4.3 強化其他費用的預算控制

工程其他費用金額小、開支主體多、管理難度大，為防范工程建設管理風險，提高成本管理水平，制定其他費用標準成本，建立控制體系。根據其他費用的發生特點，把工程項目的其他費用進行分解和細化，明確費用項目，差異比較分析，形成其他費用標準，制定電網工程其他費用標準手冊，對于各項其他費用逐項說明開支范圍、開支方式、費用構成、取費標準、控制依據、控制部門等。為編制、控制其他費用各項明細提供了有力支撐，提高了預算管理精度、細度，降低了費用套用風險。

5 加強協調聯動性，閉環管理基建工程的財務工作

5.1 制定基建項目的關閉規則，嚴格管控項目的實施過程

一方面，項目兩算完后，財務部門要督促項目管理部門進行“項目關閉”，即關閉項目的資金龍頭，停止執行項目預算，不要再產生任何費用。另一方面，通過基建工程的信息化平臺預警功能和運營監測系統，促使項目竣工投運后，能夠按相關時間及時進行結算和決算，并轉增固定資產[5]。

5.2 重視對基建項目預算的考核

構建考核評價體系，根據業務部門提供的數據報告，綜合考核業務部門的年度預算執行情況、基建工程標準成本偏差情況，同時定量考核企業經營指標的完成度。建立按月通報、按季度分析、年終總結的基建工程投資預算分析體系，完善考核指標和計分方法，持續提升電網企業基建工程投資預算的管理質量。

結 語

綜上所述，電網企業基建工程全過程財務管理是一項專業性、綜合性很強的工作，對工程建設是否能夠順利運行產生直接影響。為此，電網企業應將效率效益作為工作中心點，秉持精準投資、科學管理的企業理念，不斷推進電網基建工程的經濟、安全、綠色、優質、高效發展。