工程項目管理與監(jiān)理一體化服務的探索和思考

賈曉峰 甘肅三輪建設項目管理有限公司

1 工程項目管理和監(jiān)理服務的關聯(lián)

1.1 工程監(jiān)理的初衷就是業(yè)主方項目管理

我國在工程建設行業(yè)中實行工程監(jiān)理制度，最早可追溯至20世紀80年代，監(jiān)理制度之所以會應運而生，是為了實現(xiàn)過往工程管理模式的改變，促進工程監(jiān)理機構的社會化和專業(yè)化發(fā)展，提高業(yè)主項目管理工作的規(guī)范性。工程監(jiān)理制度的落實，要求樹立人才觀念，監(jiān)理人員需要有較高的工程技術水平和較多理論知識，同時對經(jīng)濟管理知識了如指掌，提供項目全過程的管理服務。伴隨工程監(jiān)理相關法規(guī)條文趨于完善，在工程監(jiān)理的定位問題上也會相對明確。監(jiān)理機構的選擇，需要先確定監(jiān)理單位的資質(zhì)，接受建設單位的委托，在國家批準工程項目建設文件、工程建設法律的要求基礎上，代表建設單位，對施工單位的施工進度、施工質(zhì)量、施工安全性進行監(jiān)督，并提供專業(yè)化服務。由此也可以看出，工程監(jiān)理最開始的作用，就是通過專業(yè)化的服務單位，代行建設單位的職責，全面保障工程項目施工質(zhì)量。

1.2 工程項目管理和監(jiān)理一體化服務模式的服務指向

眾所周知，工程監(jiān)理服務時至今日，已經(jīng)從最開始的服務范圍，產(chǎn)生了一定變動。當前社會環(huán)境下，很多監(jiān)理單位提供的服務，都主要集中于施工階段，而且工作重點，主要局限于施工安全管理和施工質(zhì)量控制工作的落實上，未能包括項目決策期工程勘察和設計階段，在這個階段，不會有監(jiān)理專業(yè)化的服務保駕護航。而且監(jiān)理市場存在低價競爭的問題，是不容忽視的一處頑疾。行業(yè)內(nèi)的一些人員沒有保證較好待遇，而且一旦遇到惡性安全事故，還會直接向監(jiān)理人員追責，這就導致監(jiān)理人員的付出和收入不成正相關，因此無法對高素質(zhì)和高水平的專業(yè)人才，產(chǎn)生較強吸引力，人才流失現(xiàn)象不容忽視。除此之外，國家沒有足夠數(shù)量的注冊監(jiān)理工程師，使監(jiān)理服務層次難以通過人的努力實現(xiàn)有效提升，對監(jiān)理行業(yè)未來的發(fā)展，絕對不是一件好事。一些業(yè)內(nèi)人士對此更多是無奈，這也就是監(jiān)理業(yè)務向更多方向拓展和轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義。由此可以看出，工程項目管理和監(jiān)理服務模式實現(xiàn)一體化，正是為了突出工程監(jiān)理的作用，使該類型服務模式更適應市場需求，實現(xiàn)監(jiān)理單位的可持續(xù)發(fā)展。

2 項目概況

以某獨立項目為例，該項目包含兩個獨立項目，A項目建筑規(guī)模，地上為83243m2，地下為22424m2，總投資在6億元左右；B項目建筑規(guī)模，地上為53232m2，地下為28440m2，總投資在5億元左右。兩個項目中間有8km，在城市中心附近。工程項目管理與監(jiān)理一體化服務范圍，具體包含決策、設計準備和設計階段，以及實施期的施工階段；服務內(nèi)容包含統(tǒng)籌、決策咨詢、設計、需求、招標采購、報批、施工準備、合同、檔案信息等方面的管理，深入到工程準備、施工階段和竣工驗收等階段。

3 工程項目管理與監(jiān)理一體化服務的探索實踐

3.1 項目總體管理組織架構

為將一體化服務優(yōu)勢發(fā)揮至最大，首先，團隊應當和建設單位保持全面溝通，和一體化團隊角色、項目特點等方面充分結合，確定項目總體管理組織架構，在員工職責明確的前提下，使項目能夠開展順利。承包方式采用平行承包的方式，建設單位分別委托不同的招標代理單位、設計單位、造價咨詢單位，現(xiàn)在都囊括在一體化管理范疇內(nèi)，為一體化團隊工作的開展，提供理論層面的支持，由一體化團隊主導，達到控制投資目標與進度的目的。

3.2 一體化服務機構組成

在本項目中，建設單位委托的任務，主要為項目管理與監(jiān)理工作。一體化項目部在角色定位上，是項目管理單位和工程監(jiān)理單位，負責落實管理和監(jiān)理工作。工程監(jiān)理應保證較高獨立性，在管理模式上，還需要接受來自項目管理部的管理，因此在工作方面，一定要充分整合流程和內(nèi)容，無縫銜接各項工作，進而實現(xiàn)管理效率的提升。在現(xiàn)場管理工作方面，應由監(jiān)理人員負責，業(yè)務能力應較強，才能保證各項工作落實到位，提高團隊管理的統(tǒng)一性。

在工作組區(qū)分上，一體化項目包含商務組、現(xiàn)場組、技術組、綜合組。其中，商務組負責項目招投標和物資采購；現(xiàn)場組負責管理工作的策劃，落實各項進度管理目標；技術組負責技術方案的制定和協(xié)調(diào)；綜合組負責信息、計劃管理以及各項組織協(xié)調(diào)工作。

3.3 一體化服務方案

相較于工程監(jiān)理，項目管理體現(xiàn)出的差異，更多集中于幫助建設單位開展各項工作，包含項目的策劃和實施，以及中間階段的協(xié)調(diào)。其中，組織和溝通協(xié)調(diào)工作，是項目管理的基礎，可以為項目后續(xù)建設提供較多保障。通過項目管理服務，可以實現(xiàn)項目管理水平的提升。組織和溝通協(xié)調(diào)管理，重點包含以下內(nèi)容。

首先，是組織策劃工作，建立規(guī)定章程和制度，幫助建設單位構建工程組織結構與管理制度體系，強化工程項目管理的規(guī)范性；其次，策劃溝通協(xié)調(diào)機制，也就是建立各項會議協(xié)調(diào)機制，包含專題會議、項目管理例會、推進會議、監(jiān)理例會；通過各種策劃形式，實現(xiàn)書面協(xié)調(diào)效率的提升；通過項目管理，拓寬溝通協(xié)調(diào)的渠道，加強靈活性；另外，應編制項目管理方案，和各類前期策劃成果相結合，編制項目管理手冊，提高對工程建設管理工作的指導性。

通過策劃組織與溝通協(xié)調(diào)管理的方式，結合項目管理手冊和方案，可以是工程項目的推進更加合理，其中包含項目前期、招標、設計、進度、成本、質(zhì)量、合同、檔案信息、保修等方面的管理。相較于工程監(jiān)理，項目管理的作用往往在項目前期、招標采購、設計、技術、合同、進度等方面管理；與之相對的，工程監(jiān)理則更多在安全、文明施工、質(zhì)量管理方面，發(fā)揮出較大作用。

一體化模式在組織設計方面，現(xiàn)場工作需要由監(jiān)理人員兼任負責。工作前期負責確定現(xiàn)場標準，確定管理思路；在施工過程中，基于我國法律法規(guī)條文，合法行使監(jiān)理職責。監(jiān)理工作范圍主要包含施工過程中的現(xiàn)場、安全、質(zhì)量方面管理的監(jiān)理工作，并和施工進度充分結合，對管理工作進行協(xié)調(diào)；在成本控制方面，主要是確認簽證管理和工程變更，其余工作的統(tǒng)籌管理，則交給一體化項目部負責。

本項目中，A和B兩個建設項目在體量上有所區(qū)別，開工時間也有差異。一體化團隊進場之后，系統(tǒng)策劃了項目工作，為后續(xù)項目手冊和管理方案的制定提供指導意義。在建設階段，A項目限于外部條件出現(xiàn)長時間停工，為加強一體化服務資源的整合程度，實現(xiàn)項目建設管理效率的提升，一體化團隊修訂了管理手冊和方案。B項目已經(jīng)快完工，酒店已竣工向建設單位交付，辦公樓仍然在做最后的收尾工作。B項目在攻克難關之后，仍然達到了提前完成工期任務的目的，降低投資額的同時，質(zhì)量也同時達到了驗收標準。

4 一體化服務和工程監(jiān)理、項目管理對比分析

當前市場環(huán)境下，工程監(jiān)理應是咨詢服務方式中較為主流的一種，而且在收費和服務上都有明確依據(jù)。相較之下，項目管理屬于還在發(fā)展的新型管理方式，在收費標準、服務和工作范圍質(zhì)量上，依據(jù)都不明確。一體化服務在標準上并沒有統(tǒng)一借鑒的標準。下面對一體化服務的各項投入做對比。

4.1 人力資源投入對比

根據(jù)行業(yè)的相關標準，A、B項目如果單獨委托監(jiān)理單位落實相關工作，應控制監(jiān)理人員在20人左右。若對項目管理單位進行單獨招標，在人數(shù)上和監(jiān)理人數(shù)相差不遠。相應的，合同和計劃管理可兼任負責監(jiān)理工作，控制進度并進行簽證計量，進而達到優(yōu)化人員配置的目的，實現(xiàn)人力資源的整合。

4.2 服務收費對比

服務收費對比方面，需要和市場價格充分結合，如果單獨基于全過程項目管理要求，進行招標，則項目管理服務收費會達到正常監(jiān)理費的1.2～1.5倍。本項目為一體化服務方式，相較于項目管理與監(jiān)理費用的總和會更低，實現(xiàn)了管理成本的節(jié)約效果。

4.3 服務和工作范圍質(zhì)量對比

根據(jù)行業(yè)相關管理規(guī)范，工程監(jiān)理單位是受建設單位的委托，在施工過程中控制工程的進度、造價和質(zhì)量，并管理信息、合同，同時協(xié)調(diào)和其他利益主體的關系，履行法定范圍內(nèi)的各種服務活動。工程建設項目的實質(zhì)，就是項目建設單位和管理單位區(qū)分管理職責，幫助建設單位進行項目策劃、實施與協(xié)調(diào)管理等工作。一體化服務就是整合兩個方向的工作，完成了項目管理和監(jiān)理的全覆蓋。

4.4 管理成效對比

從管理成效角度看，一體化服務幫建設單位加強了管理協(xié)調(diào)、落實了對施工質(zhì)量的管控工作，在管理、策劃、協(xié)調(diào)、組織各項工作上，都實現(xiàn)了無縫銜接，達到了減少管控成本的目的，進而全面提高了組織效率，兼顧項目建設目標的同時，達到了項目增值的目的。結合本案例，可以看出，B項目達到了安全和質(zhì)量目標，而且超額完成了一部分，證明一體化成效相對顯著。

5 一體化服務模式思考

在本項目案例中，基于建設單位角度考慮，一體化服務模式可以實現(xiàn)管理成效的提升，在進度、安全、質(zhì)量和投資目標上超額完成。但如果聚焦于咨詢企業(yè)層面，在項目人力資源與技術支持方面投入較多，但是因為兩個項目并行推進，A項目工期拖延，B項目降低了投資額，導致一體化服務降低了收費標準，沒有獎勵與補償條款，導致項目瀕臨虧損。因此政府應提供更多支持，給予更多引導與宣傳渠道。

6 結束語

綜上所述，一體化服務模式的實質(zhì)是創(chuàng)新，從過往施工階段，拓展至項目全過程管理，同時肩負了重要的監(jiān)理職責。相關單位應重視制度的建立和完善，總結實踐經(jīng)驗，爭取實現(xiàn)一體化服務模式的長遠發(fā)展。