淺析企業實施全面預算管理的難點與對策

■何玉鈞

（廣東匯源通集團有限公司）

隨著企業現代化發展程度不斷提高，在經營管理各階段全方位地對現代化技術和工具的應用，全面預算已經成為一個企業管理的重要工具，能夠幫助企業對資源的融合，使企業能夠充分的利用資源，幫助企業更好的實現戰略和規劃，有著十分關鍵的作用。為此，現代化企業加強預算的全面管理顯得十分必要。文本站在現實的角度，對企業全面預算管理工作的意義進行了闡述，并對企業在全面預算管理過程中所呈現的問題進行了研究分析，提出了有關策略[1]。

1 全面預算管理給企業帶來的意義

1.1 為企業戰略發展提供保障

戰略管理在企業中有著核心的地位，圍繞戰略目標展開的各種管理工作能使企業長期戰略得以落實和執行。企業圍繞戰略目標建立的全面預算管理體系，作為企業實現戰略目標的資源配置基礎，能夠使企業自身的發展獲得更好的方向，幫助企業更好地對戰略目標的實現進行管理和監控，以此來使企業的發展能夠更加健康。

1.2 為企業資源實現優化配置

在全面預算編制階段，企業需要結合戰略目標和現有的市場經營環境等多種因素，全面地、合理地對現有的人力、財力及物力等資源進行規劃和調配，使各項資源組合的作用能夠得到充分的發揮。在全面預算執行階段，企業需要對資源配置所產生的效率和效益進行循環審視，根據階段審視回顧的情況不斷地圍繞戰略目標對存在偏差的資源配置進行調整，從而使資源的效能得到最有效的發揮。

1.3 為企業經營防控財務風險

在對預算進行全面管理的過程中，企業首先需要對市場環境、競爭對手、經營規劃進行一次預測和推演，從而在將資源分配到各個部門前應該已經基本上對可能存在的財務風險進行了一次識別。而在預算執行管理的過程中會進行周期性的復盤，通過對指標的分析和對比，能夠了解企業的實際經營和預算之間的差異，對存在消極偏差的項目進行盡早的發掘，剖析原因，及時糾正，從而使財務風險在推演、復盤、糾偏的過程得到有效的防控。

1.4 為企業考核監督提供準繩

企業在實現全面預算管理的過程中，需要從下而上的層層參與，員工在根據企業戰略或經營目標來編制預算的過程中，其實也是在對其業績輸出的承諾和量化，從而給予了企業對員工考核管理上內容的參考，將預算管理全面的落實到企業內部的考核和監督中，能有效地發揮預算引領員工實現業績的準繩和指導作用，使企業能夠全面的提升自身的管理水平，實現全員參與、上下一心達成所制定的戰略目標。

2 全面預算管理在企業中呈現出來的問題

2.1 缺乏強有力的全面預算管理意識

想要實現全面預算，就需要具備全局觀念，合理的調配企業內部的所有資源，以此來達成經營戰略目標。然而，在實際進行編制和執行的過程中，企業內部不同層次的組織看待問題的角度也有所不同，導致預算指標常常會存在著較大的偏差，使預算管理的價值無法得到有效的發揮。對其原因進行分析，主要是由于高層在對預算目標進行制定的過程中，與基層部門之間缺乏有效的溝通，通常都是通過以往的數據，對經濟指標進行制定，卻沒有對目前資源在基層部門發生的變化進行考慮，沒有對經營目標進行合理的調整；此外，在預算目標的執行方面，基層部門還欠缺一定的力度，執行階段經常會出現各種偏差，無法對現有的資源進行充分的利用，也沒有合理地在經營階段對其進行調配，以至于經營目標時常產生波動[2]。

2.2 缺乏戰略目標對全面預算管理工作的指導

企業的發展通過對戰略目標的制定，能夠明確發展方向，對預算的全面管理能夠作為依據，幫助企業更好的對戰略目標進行制定，促進企業對戰略目標的有力執行。然而，在實際對全面預算管理目標進行制定的過程中，僅僅只是從經營和生產的角度，對目標進行了單一的分解，卻沒有結合定制規劃和設計工作，導致全面預算管理所制定的目標，無法在戰略執行階段發揮出指導作用，更加無法站在長期的角度，對企業的戰略和目標加以體現，導致形式化全面預算的出現，以至于戰略目標的執行缺少了引導。

2.3 企業缺乏完善的全面預算管理組織體系

通常在企業中有著各種部門，并且有著復雜的業務流程，因此，對預算管理組織的專門建立有著一定的必要性，預算管理組織通過對各部門的有效協調，能夠使其明確自身的權利和義務，同時，還能夠了解到全面預算管理工作實施的進度以及實施的效果，對存在的不足進行不斷的完善和改進。然而，大部分企業只是為了應付預算工作，臨時成立了預算管理組織，并且，預算管理組織中的成員也是臨時從不同部門抽調出來的，缺乏長久的考慮，也沒有從指標的角度出發，對預算工作進行考核和跟蹤。

2.4 缺乏規范全面的預算編制程序

在對預算進行全面編制的過程中，企業中的高層管理人員以及基層的單位人員，無法合理的對預算機制進行編制，高層的管理人員想要達成戰略目標，就更加需要對經營成果進行關注，在進行預算編制的過程中，沒有征求基層工作人員的意見，就私自對預算指標進行下達，并且強制要求基層工作人員執行；基層工作人員更關心的是預算的執行階段，是否完成了各項經營指標，并且沒有從整體出發，合理的配置資源以及全面的對預算進行管理，從而會出現為達成預算指標而產生不必要的資源浪費。

2.5 缺乏全方位對預算的執行和控制

企業在完成預算指標的制定后，基層工作人員就需要執行預算指標，然而，在執行和控制階段常常會出現各種漏洞，所采用的的考核也無法滿足預算的標準要求。企業也沒有對經營、成本等指標進行制定，實際制定的指標無法與預算指標相匹配，并且，在考核方面缺乏有效的力度，無法使調控的作用得到有效的發揮。

3 企業全面預算管理工作的提升策略

3.1 企業需要形成統一的思想

通過對預算的全面管理，能夠從短期和長期的角度出發，對企業的經營目標和戰略規劃進行有效的落實，需要企業全體員工在整個經營活動階段對其進行全面的落實，這種財務管理模式已經在國內外受到大量先進企業的認可。在具體落實階段，需要從制定、推行、問題等方面出發，加強對方案和預算的完善和提升，并且需要全體員工的共同參與，此外，還需要率先進行學習以及落實執行工作，如果全面預算管理階段存在著互相推諉、不推行等問題，需要對其責任進行追究，從輿論和組織的角度出發，使全面預算工作能夠獲得強有力的保障。

3.2 通過各部門聯合參與，確保全員參與全面推行

企業在經營管理階段各方面的內容，都涉及到了全面預算管理工作，該工程具有一定的系統性，因此，需要在整個企業經營管理階段對其進行落實。各部門成員在最初的預算編制階段，就需要積極的參與進來，需要以企業內部的主營業務為中心，對預算進行編制，以此來使全體成員能夠參與到整個管理過程中來，使其能夠更好的對預算工作進行理解和支持，使企業內部在發展主營業務的過程中，能夠發揮出預算工作帶來的促進作用，實現對具有前瞻性和權威性預算工作的獲取[3]。

3.3 采用合理的方式對銷售和預算進行有機的結合

銷售業務在企業中具有核心地位。所以，需要以銷售工作為中心，開展預算工作，需要對兩者進行有機的結合，使其能夠相互促進。需要在企業內部做好預算工作，尤其是對銷售工作的預算，需要從以下三方面入手：首先，需要在預算前期踏踏實實的做好基礎工作，從銷售、市場、競爭對手出發，對此情況進行摸排，使制定的預算方案能夠滿足市場、企業的實際需求，能夠對全體員工進行激勵，使其信心能夠受到鼓舞。其次，采用合理的方法和原則對方案進行編制。

3.4 以考核和激勵的形式實現全面長效的預算管理

企業想要對預算管理制度進行有效的、全面的推行，就需要落實獎懲管理。將預算管理的全面推行，作為企業考核指標之一。在做好歸口管理的同時，不同部門之間的人員需要明確自身的職責，從目標和要求出發，結合企業實際經營情況，每隔一段時間對其內容進行梳理以及完善，使企業能夠對預算管理機制進行長期的探索，使企業能夠得到健康、持續、高效的發展。

3.5 加強對基層隊伍的培訓

隨著新時期的到來，企業管理工作的提升與基層隊伍的素質有著密切的關系，企業的基層隊伍承擔著巨大的責任，涉及了計劃、組織和協調等各階段的內容，并且，需要在上下層之間進行良好的溝通，對一線員工遇到的問題進行積極的反饋，需要了解他們想要的是什么，同時，還需要對上級的指令進行傳達，所以，基層隊伍能夠作為一座橋梁連結企業經營目標和實際經營開展[4]。

綜上所述：總的來說，進一步對預算進行全面的管理，合理的編制預算方法，從企業自身的角度出發，對經營目標加以制定，能夠給企業的發展帶來極大的促進。所以，企業在管理階段，需要從全面（全員、全業務、全資源覆蓋）的角度出發，結合企業所制定的戰略目標，實施預算管理工作，并且需要跟進預算的執行進度，對目標進行考核，以此來使企業能夠高質量地達成戰略目標。