◎張澤超

隨著現代科技發展，數字化、信息化、全球化經濟進一步深化，企業的運營及管理模式發生了較大變革，如何在繁雜多變的市場環境下謀求發展成為每一個企業必須面對的問題。眾多成功企業的案例研究證明，實施全面預算管理是一種有效的，能夠為企業戰略目標的實現提供合理保證的財務管理方法。但由于對全面預算管理理解不夠深入等原因，在具體實施過程中通常存在預算編制不全面、預算控制力度不強、預算考核不合理等問題。本文在分析企業實施全面預算管理意義的基礎上對實施過程中面臨的常見問題、改善的策略及措施加以探索，希望能為企業實施全面預算管理提供一些參考。

一、企業全面預算管理的意義

全面預算管理作為一項通過對預算期間經營活動和相應財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務及非財務資源等行為的管理活動，不僅可以將企業的長遠戰略規劃和短期經營目標有機結合，使企業有目的、有步驟的實現戰略目標，還可以通過對預算執行結果的分析指導具體業務，從而達到規范和改善企業經營活動的目的。全面預算管理作為實現企業最終戰略目標的一種“戰術”，始終貫徹企業戰略思維，督促全體員工正確的做事，是現代企業管理中一種不可或缺的先進管理方式。

二、企業全面預算管理中存在的問題

在當前企業全面預算管理中，還存在諸多問題，具體表現在全面預算管理認知度不足，預算執行力度有所欠缺，再加上預算流程不夠合理，最終就會對企業全面預算管理的實施造成影響。

（一）對于全面預算管理認知不夠

主要體現為一方面企業更加注重經營預算而忽視專門決策預算及財務預算，導致預算考慮不周全，在面對激烈的市場競爭時由于準備不充分而造成企業損失；另一方面是企業對預算管理的重視程度不夠，導致預算管理浮于表面而未得到有效落實。

（二）預算執行力度不足

主要體現在重預算、輕執行的情況，雖然預算編制較為合理，但沒有匹配相應的預算考核評價機制而導致執行力度欠缺，無法為預算目標提供合理保證。

（三）預算流程不合理

主要體現在事前考慮不周、事中監督不力、事后評價不合理等幾方面，導致預算管理形同虛設，無法發揮對生產經營的指導作用，同時也會導致企業資源分配不合理，引起部門間的矛盾沖突，為企業發展埋下隱患。

三、企業實行全面預算管理的策略及措施

針對現代化企業而言，實施全面預算管理，首先就需要對全面預算管理有一個清楚的認知，然后增強全面預算的執行力度，再配合科學的全面預算管理流程，這樣對于企業的發展也有著重要的推動作用。

（一）提升全面預算管理認知

全面預算管理牽涉到企業每一個層級組織，為保障全面預算管理各階段順利實施，應重視培養員工對全面預算管理的認知。一是需要加強宣傳，強調全面預算管理的重要性；二是需要組織學習培訓，將全面預算管理理念融入各部門及全體員工的日常工作思維中；三是需要全員參與編制，提高員工的主人翁意識，避免在具體執行過程中出現抵制或消極應付的情緒。

全面預算管理編制階段不僅需要員工根據各自崗位職責建言獻策，在編制以及實施過程中更需要各部門的相互配合、理解。通過以上措施一是提高了員工的主人翁意識，增強了企業凝聚力，二是為廣大員工樹立了預算理念，建立了成本效益意識，三是為企業決策層提供了更加綜合全面的預算決策參考信息，為最終有效落實全面預算管理工作奠定了堅實基礎。

（二）強化全面預算執行力度

為提高預算執行力度，在預算管理制度中應結合企業實際情況匹配相應的預算管理考核評價機制，設置與預算執行掛鉤的績效考核管理辦法，將預算執行情況與部門業績、員工績效等有機結合，提高資源利用的效率與效果，促使企業戰略意圖能在日常工作中得到切實反映，為企業預算目標提供合理保證。

在激烈的市場競爭環境下，企業應加強對預算執行情況的監督及分析，推動全面預算管理對具體業務的指導作用，及時糾正偏離預算目標的業務。通過預算執行情況分析對比找出預算偏離的核心根源，并結合企業及市場實際情況適當調整預算也是執行力的一種體現。

（三）建立完善的全面預算管理流程

為落實全面預算管理，切實保障預算目標的實現，企業應將全面預算管理分成預算編制階段、預算執行控制、調整階段及預算考核評價階段。

1.預算編制階段。實施全面預算管理的首要環節是編制全面預算，預算編制應強調戰略導向原則，應圍繞推進企業戰略目標實現進行具體目標的分解。企業應首先根據自身戰略目標及目前所處發展階段，結合當前市場狀況下達切實可行的預算編制指導意見，以全層級參與的形式，由下一層級預算編制機構根據預算編制指導意見提出預算建議，最后匯總上報決策層審議批準后下達執行。

2.預算執行控制、調整階段。實施預算控制不僅能有效促進預算目標的實現，對日常生產經營活動也具有指導作用，是確保企業日常經營不偏離預算標準的重要階段。該階段應以預算指標為依據，定期開展預算執行情況分析，對于生產、銷售、回款期等主要經營指標，一是進行企業內部的同比、環比數據對比分析，二是與行業內標桿企業相關數據進行橫向對比，找出差異原因，提出對策建議提供管理層參考制定相應措施；對于期間費用、制造費用等費用類指標應以預算指標為基礎，結合當期生產銷售情況，綜合分析并形成費用預算控制報告，指出各項費用控制情況，提出相應的措施避免費用超支。

應強調的是，預算一旦下達不應頻繁調整，但若外部市場環境、企業內部環境或企業經營策略發生重大變化時應做出適當調整，并針對例外事項進行特殊處理，避免預算脫離市場及企業實際，確保企業能朝著既定戰略發展方向穩步前進。

3.預算考核評價階段。預算考核評價為企業實施獎懲和激勵提供了量化依據，也為改進預算管理提供了建議和意見，具有承上啟下的作用，是企業實施全面預算管理的重要環節。該階段應與企業績效管理結合，將員工薪酬與之掛鉤，推動全面預算管理在企業管理中的地位。該階段應秉持公平公正公開的原則，在執行預算管理前就應公開考核標準，明確考核主體責任，做到“責、權、利”的有機統一，考核結束后應當及時公布考核結果，接受全體員工的監督，避免員工產生不滿情緒影響企業正常生產經營活動。

預算考核應以預算目標為導向，避免預算年度后再考核而導致的年度目標不能實現的風險。企業應采取定期或不定期的考核方式，將年度預算目標根據實際情況分解至月度或季度，通過預算績效考核的方式層層傳導壓力，推動預算目標的實現。

四、結語

在當前復雜的國內外市場環境中，企業不僅要思考如何規避、解決各類經營風險，還要時刻關注市場變化，抓住轉瞬即逝的發展機會，僅僅依靠傳統經營理念和管理模式顯然不足以應對。

全面預算管理作為一種先進的管理方式，只要企業合理運用、嚴格執行，就能有效提高企業財務管理水平，為企業發展決策提供有力的財務信息保障，為實現企業戰略目標奠定堅實的基礎。