創造力與員工創新：上下級關系與目標導向的調節作用

丁 琳，耿紫珍，單春霞

(西安外國語大學 商學院，陜西 西安 710128)

0 引言

創新離不開創造力，新產品、新服務、新商業實踐始于個體或團隊的好想法，而創造性想法得到應用才有價值[1]。但是，創造力并不一定能夠帶來創新[2,3]，個體創造力如何有效轉變為新產品、產生新過程，一直是創新研究的一大挑戰[1,4]，企業迫切需要實現個體創造力到個體創新的有效轉化以增強競爭優勢。

依據班杜拉提出的社會認知三方互惠決定論，個體創新行為取決于個體主體因素與環境的交互作用。個體的主體因素包括個體自身能力(如認知能力、自我主導能力等)，環境包括個體所處的組織環境(如上下級關系)。隨著個體主體因素和環境變化，個體創新行為也會發生改變。每個個體都會產生創造力[5]，但個體認知能力、自我主導能力及組織情境會影響個體創造力轉化為創新的有效性。因此，為應對這一挑戰，需從個體主體因素與組織情境的交互作用進行深入分析。雖然已有學者探討了個體創造力與個體創新的關系，但仍有不足之處。

(1)對個體創造力(Creativity)與個體創新(Innovation)的界定模糊不清。對于一個新產品而言，其有用性是評估創造性的重要依據，這就使得在判斷產品創造性之前，需將其投入應用(即創新)。因此，采用該評價標準時，會導致創造力與創新的界限模糊不清。

(2)主要關注個體想法的數量與個體創新的關系[6]，該關系在本質上不同于創造力與創新的關系。創造力是在特定領域對特定行為新穎性和價值的主觀判斷，而非想法數量的多寡。

(3)已有學者提出并驗證了個體創造力與個體創新的關系受到某些因素調節，但這些研究是在西方管理情境下展開的，未考慮中國文化情境因素。管理思想根植于民族文化之中[7]，因此文化環境是管理實踐不可忽視的一個重要方面[8]。中國學者應充分考慮中國民族文化的影響，融合西方管理理念，以中國傳統文化為靈魂，以西方管理制度為表征，即“中魂西制”(王利平，2012)。

創新的本質是一個文化問題[7]，上下級關系和目標導向是反映中國傳統文化與當代西方文化特征的變量。在中國企業中，傳統文化在上下級關系中表現為“關系本位”和“關系取向”，影響著管理者和下屬的行為表現；自我決定和個人意志的“個體取向”則借鑒了西方的文化精神，表現為對個體目標導向的關注。“關系取向”(上下級關系)和“個體取向”(目標導向)并不是非此即彼的對立關系，而是當代傳統文化順應時代社會的改變及二者的融合。因此，上下級關系和目標導向對創造力與員工創新的關系是本文關注的重點。基于本土文化意識，融合中國文化情境因素與西方管理理念，能避免在嫻熟販賣西方管理思想和技術時碰壁[9]。

綜上所述，雖然情境誘因決定了個體是否按照自己的想法實施創新，從而發揮著調節作用，但外因需通過內因起作用，個體主體因素的作用不容忽視。社會認知理論強調了個體行為產生過程中各種認知活動與環境因素的交互作用，人的因素和環境因素并非相互獨立，而是相互聯結、交互作用共同決定[10]。因此，還需進一步分析個體因素與環境因素的交互作用，才能更合理地解釋個體創造力與創新行為的關系。本文首先界定并區分創造力和創新的定義與內涵，探討個體創造力(而非想法數量)與個體創新的關系；其次，引入本土式情境變量——中國式上下級關系(Supervisor-Subordinate Guanxi,SSG)(情境因素)和目標導向(個體因素)，考察其對員工創造力與創新的權變影響。

1 理論基礎與研究假設

1.1 創造力與創新概念界定

大多數學者認同個體創造力與個體創新是兩個不同的概念，但對二者的界定并不清晰。例如，Bunce & West[12]研究了自我感知和對群體環境的感知如何影響個體創新，但實際測量的是創造力或創新想法的產生，認為創造力和創新是等同的、可相互替換的；Van de Ven[4]認為創新是指新想法的產生和實施，包括創造力，創造力的形成是創新的第一階段，第二階段是新想法的實施；Sarooghi 等[12]則把創新界定為將新想法應用于產品和服務，不包括新想法的產生，與創造力是完全不同的含義。此外，在創造力與創新測量上，二者的區別更加模糊。例如，Tierney等[13]的創造力量表中“我樂于改進現有產品或流程”強調了想法的應用；Janssen & Van Yperen[14]的創新行為量表中“我提出公司改進方面新想法的頻率”、“提出原創性解決問題的方法的頻率”包含了想法的產生。

為更好地揭示員工創造力與其創新的關系，本文認為二者是不同的、相互區分的變量，因此采用Sarooghi等[12]對創造力和創新的定義，即創造力是指新想法的產生，創新是將新想法應用于新產品和新生產過程的活動。

1.2 社會認知理論與個體創造力及創新

創新源自創造力，創造力只有應用于實踐才能體現其價值。個體創造力轉化為創新并非易事，需要經過不斷實驗、突破常規和已有假設，才能發揮出其價值，一般與探索性活動緊密聯系；創新關注效率、目標導向和程序，往往與驗證性活動相關[15]。盡管創造力與創新彼此沖突，但由于個體能在創新過程中通過自我調節(Self-Regulation)，將創造力與創新進行融合[16]，因此大多數學者仍然認同創造性想法的產生是創新實施的必要前提[17]。

依據社會認知理論，行為的產生是具有不同特質的個體根據自身對環境的認知進行自我調節的結果，即人的行為是由個體因素與環境因素交互決定的。該理論認為目標作為人們對未來活動的規劃，是當前行為的動因。因此，不同的目標導向會影響個體轉化創造力為創新的動力。具有創造力的個體依據自身目標導向，辨別有利的外部情境因素并加以利用。同時，外部情境也決定著個體創造力在不同目標導向下是否能夠得到實施和應用。個體結合環境誘因對自己行為后果進行估計，通過自身行為調控向預期目標推進。

以往研究也驗證了個體或環境因素能調節個體創造力與個體創新的關系。例如，Sarooghi等[12]通過對52個實證樣本進行元分析，指出創造性想法轉變為創新產品和服務受到組織制度、文化等因素影響；Bledow等[16]認為新想法能否付諸實踐取決于情境因素；kerlavaj等[18]驗證了上級支持對創造力與創新的倒U關系具有負向調節作用，上級高度支持能促進創造性想法實施；Baer[1]發現創造力與創新存在線性關系，而個體對想法實施的積極期望和個體網絡能力對二者關系起調節作用。

以上研究拓展了對個體創造力與個體創新關系的認知，但仍存在不足：第一，未考慮中國文化情境的特殊性，研究結果可能并不適用于國內管理實踐；第二，僅關注到情境(行為的情境決定論)或個體特質(行為的素質決定論)的單方面影響，未考慮到二者的交互作用。因此，本文構建上下級關系和目標導向對創造力與創新的調節作用模型，如圖1所示。

圖1 研究概念模型

1.3 目標導向的調節作用

目標導向是一種穩定的個體特質，是個體選擇、尋找和實現目標的過程，影響著人們在特定情景中的成就追求、行為方式以及行為結果[19]，分為學習目標導向、證明目標導向和回避目標導向3個維度[20]。學習目標導向型個體致力于獲取新知識和新技能、提高自身能力；證明目標導向型個體喜歡通過完成任務向他人證明自己的能力；回避目標導向型個體則會盡可能回避無法展現自身能力或暴露自身弱點的工作，以避免他人的負面評價。

社會認知理論認為個體的大多數行為具有目的性，即為了獲得預期收益或避免可能的懲罰，通過預測行為可能帶來的后果，制定目標、指引行動。當目標導向合乎意愿時，就能很好地促進行為，有助于新想法成為現實。因此，目標導向能夠轉化為創新活動的驅動者和調節者。以往研究也間接支持了目標導向對創造力和創新發揮調節作用的觀點。例如，Baer[1]證實了對想法實施的積極期望具有調節作用，Vroom[21]提出個體會表現出契合其對行為結果期望的行為，Yuan & Woodman[22]指出“結果期望”是個體實施創新行為的強大驅動力。本文秉承前人研究思路，進一步分析不同目標導向的調節作用。

學習目標導向型員工認為自身技能和智力是可以提高的，并且能夠感知到自身行為(創造行為)與目標(創新)之間的差距，通過自我反應評價引發自我不滿，進而不斷學習掌握新技能、滿足自我成就需求[10]。因此，學習目標導向會激發員工內在動機，使其更愿意接受工作挑戰，努力將創造性高的想法轉化為創新，即使在過程中遇到困難，學習目標導向的員工往往也不會退縮，會付出更多努力積極主動地去尋找各種方法并通過各種新想法與技能的運用解決問題[19]，并且不懼怕創新失敗[14]。即使創新失敗，這一轉化過程對學習目標導向的員工而言也是一個非常好的試錯學習機會。因此，員工學習目標導向越高，其創造力越能有效轉化為創新。

證明和回避目標導向的員工更關注任務執行結果，不愿承擔可能給自己帶來負面評價的工作和任務。同時，這類員工認為努力工作是低能的表現，傾向于采用自己熟悉的方式做有把握的事情，用較少投入高效率完成工作，其工作動力是他人的正面評價。證明和回避目標導向的員工會設置較低的工作目標以確保成功，對于具有挑戰性任務采取回避性和防御性行為，當任務失敗風險較高時會直接拒絕[23]，避免因出現錯誤而暴露自身能力不足。從認知角度分析，具有證明和回避目標導向的員工認為能力與生俱來，排斥學習行為，不愿接受學習過程中可能出現的犯錯，認為自身能力即使通過努力也無法改變，因此害怕接受新挑戰，容易在失敗中產生退卻的想法。這樣的員工即使有創造性想法，也會低估創造性想法的價值，表現出消極認知與錯誤歸因，難以進行正確自我評價和識別對其行為有利的情境，不愿改變現狀，不愿將創新性想法付諸實踐，處于一種消極狀態[24]。因此，員工證明和回避目標導向越高，其創造力與創新的關系越弱；反之，員工創造力與其創新的關系越強。綜上所述，本文提出以下假設：

H1：學習目標導向正向調節員工創造力與其創新關系。學習目標導向越強，員工創造力與其創新的正向關系越強；反之越弱。

H2：證明目標導向負向調節員工創造力與其創新關系。證明目標導向越強，員工創造力與其創新的正向關系越弱；反之越強。

H3：回避目標導向負向調節個體創造力與其創新關系。回避目標導向越強，員工創造力與其創新的正向關系越弱；反之越強。

1.4 上下級關系的調節作用

每個個體都具有創造力[5]，對于員工而言關鍵在于“愿不愿”將其創造力轉化為創新。許多學者認為中國人不善于創新[25]，中國文化中諸如人際關系可能抑制或阻礙創新的實現[26]。上下級關系是中國組織中至關重要的人際關系[27]，上級往往依據下屬的忠誠、承諾和才能與下屬建立“關系”[28]，下屬也會調整自己的行為以發展并利用與上級的“關系”。在創造力向創新轉化過程中，下屬會依據與上級關系質量調整目標，決定是否創新。

首先，想法越新穎，其轉變為創新產品或服務的風險越高[29]，因此下屬需對創新成功收益和創新失敗損失進行權衡，其中“自己人”下屬更關注創造力轉化為創新的風險。新想法的實施意味著對組織現有制度和權力結構的挑戰，更易遭到上級質疑批評[29]。當受到負面行為(質疑和批評)對待時，“自己人”下屬所感知到的不對等沖擊更強，因此更傾向于回避具有高風險的創新活動。在中國組織情境中，下屬更多表現為對上級的“私忠”而非對組織的“公忠”[30]。“私忠”意味著下屬將上級的立場和利益置于首位[31]，不愿將上級卷入高風險活動中。相反，“外人”下屬更多考慮創新成功的收益。中國文化的高權力距離帶來了領導者在在管理中的專斷和集權，下屬為獲得更多資源和利益，更愿通過成功創新主動與上級建立交換關系[32]。因此，雖然“外人”下屬得到領導者的關注和支持較少，但為改變在組織中的不利地位、得到領導者重視和青睞，其更愿意展現自身才能，積極大膽實施創造性想法，因為領導者也需要有才能者“為己所用”。

其次，雖然在組織中，“自己人”下屬可能有著更強的創造能力和更多的創新想法，但中國文化對“和”的推崇和下屬對上級的服從會抑制其創造力轉化意愿。中國文化強調群體和諧[32]，遵從“以和為貴，禮尚往來”的人情法則[33，34]，人際交往的本質是特殊性和個人化，以和諧相處為最終目標，領導者有責任避免群體與組織沖突[35]。同時，中國領導者往往看重下屬的忠誠與服從。“自己人”下屬會表現出對領導的絕對服從以表明自己的忠誠。因此，“自己人”下屬往往不會公開反對領導者的決策，進而形成“一言堂”、“一團和氣”的現象[36]，阻礙創新。反之，“外人”下屬或者是出于“初生牛犢不畏虎”的精神，或者是為改善團隊績效，勇于提出異議，實施創造力的意愿更強，有助于提高團隊創新水平[37]。

最后，員工創造性想法的實施在某種程度上是一種角色外行為(劉云，石金濤，2009)。員工主動發現問題，產生新想法并實施，需要員工付出額外的時間與精力。在組織中，出于信任和偏私心理，領導者往往將核心工作和任務分配給“自己人”下屬，而“外人”下屬則承擔邊緣性工作[38]。“自己人”下屬出于回報心理會努力完成上級交付的任務。除本職工作外，“自己人”下屬主動承擔領導者的私人事務，而這些利領導行為都會花費“自己人”下屬大量的時間和精力。依據資源分配理論，由于個體資源(時間和精力)有限，“自己人”下屬無暇顧及角色外行為；相反，“外人”下屬邊緣性工作的重要性和難度較低，并且不需要幫助領導者完成私事，因此時間充裕、精力充沛，更容易從事角色外行為。

綜上所述，在中國組織中，“自己人”下屬在對領導者“知恩圖報”和以示忠誠及服從的壓力驅動下，不愿將創造力轉化為創新；反之，“外人”下屬則由于現實情境中不滿的壓力和轉變為“自己人”的動力而愿意將創造力轉化為創新。這是因為，在中國組織的上下級關系中，“自己人”與“外人”都是相對的而非固定不變的。當“外人”達到領導者要求時，領導者會主動將“外人”轉變為“自己人”；反之，若“自己人”未滿足條件，領導者亦會將其打入“外人”的圈子[39]。因此，與領導者關系越好，為保護“自己人”的地位和利益，下屬越不愿冒險將創造力轉化為創新；越是與領導者關系疏遠，為擺脫不利局面、提高地位，將自己由“外人”變為“自己人”，越會積極主動實現其創造性想法。基于此，本文提出以下假設：

H4：上下級關系負向調節員工創造力與其創新之間的關系。上下級關系越好，員工創造力與其創新之間的正向關系弱；反之越強。

1.5 上下級關系與目標導向的交互調節效應

前文分別探討了目標導向與上下級關系在員工創造力轉化為創新過程中的作用，但值得重視的是，在中西方文化共融的影響下，中國企業員工如何在集體取向的上下級關系中利用自我目標導向調節創造力與創新行為，即二者交互調節效應。社會認知理論認為，雖然情境誘因(如SSG)通過影響個體想法決定是否實施創新，從而起到調節作用，但如果個體行為僅取決于外部獎勵和懲罰，人們的舉止就會像一個風向標[10]。實際上，個體具有相當強的自我定向能力，通過設置行為目標和預計行為結果引導當下的行為。目標導向決定了個體對周圍環境的認知方式，目標導向不同的個體對外界因素認知和反應存在差異[20]。在組織中，目標導向決定了員工對上下級關系的認知和理解，進而影響上下級關系在創造力與創新關系中的調節作用。

1.5.1 學習目標導向對上下級關系負向調節的“緩解”作用

創造力和創新涉及對組織現狀的批評與改變，為組織帶來不和諧音符，甚至被認為是對領導權威的挑戰。因此，對于下屬而言，創新屬于高風險行為。學習目標導向型下屬認為風險本身包含了習得有價值的信息[40]，無論是“自己人”還是“外人”，強自我目標導向和高水平成就需求驅動均有助于個體克服上下級關系中的不利因素(如高風險、負反饋、偏私對待)，使其認知和反應更加積極(如反思自身不足、不怕困難)，進而促進創造和創新。相對于“外人”下屬而言，“自己人”下屬在資源獲取和信息反饋方面更具優勢，這都有利于創意轉化為創新。對于“自己人”下屬，直接上下級關系使其不會公開對領導者提出質疑和反對，但會在與上級頻繁互動溝通中獲得上級反饋(可能是負反饋)、促進反思自身想法與能力不足，進而學習知識與技能以滿足成就需求。知識獲得和能力提升增強了學習目標導向型“自己人”下屬對創新成功的信心，降低了辜負、拖累上級領導的顧慮，進而提高其轉化創造力為創新的概率；對于學習目標導向型“外人”下屬，雖然不怕困難、敢于挑戰的決心以及不在意創新失敗引致負面評價的心態能激發其積極轉化創造力，并沉浸在創造性解決問題的愉悅中，但上級偏私對待不利于其獲得充足的資源和支持，從而使轉化過程步履維艱。因此，學習目標導向型“自己人”下屬比“外人”下屬能更好地將創意轉化為有用的創新。

H5：學習目標導向與上下級關系交互調節員工創造力與創新間的關系。學習目標導向越強，上下級關系對員工創造力與創新的負向調節作用越弱；反之越強。

1.5.2 證明/回避目標導向對上下級關系負向調節的“增強”作用

證明/回避目標導向型個體重視成功、回避失敗。在組織中，“自己人”下屬更多地承擔著核心工作，其績效與團隊和組織發展密切相關。因此，高證明/回避目標導向型“自己人”下屬更愿從事熟悉的常規性工作，回避轉化創造力這一高風險活動，避免失敗對團隊績效帶來負面影響。此外，證明/回避目標導向型個體認為反饋是上級對其能力和價值的評價，否定性反饋會給其帶來巨大打擊。相對于“外人”下屬，“自己人”下屬更容易得到上級對其工作業績的詳細反饋。因此，證明/回避導向型“自己人”下屬更渴望取得良好成績，以獲得上級正面評價、滿足自身成就需求。這一強定向能力促使下屬更加重視通過圓滿完成創新任務以獲得上級對其能力的正面評價，擔心創造力轉化失敗引致上級對其的否定性評價，并認為負反饋證明自己是無價值的。

另一方面，證明/回避目標導向型“外人”下屬期望通過成功實施創造性想法獲得上級認可和重用。對于“外人”下屬而言，上級無論是在溝通和關心程度上，還是在資源分配和群體地位上，都與“自己人”下屬存在明顯區別。雖然這種差序式管理中的上級偏私行為會使“外人”下屬產生不滿情緒，但證明/回避目標導向型“外人”下屬認為自己的創新成功能夠帶來期望的結果，這種不滿反而有利于創造力和創新行為的提升[41]。因此，證明/回避導向型“外人”下屬在不公平對待下，會顧及領導者面子，通過忍耐這種“以退為進”的策略，提高自身能力、積極改變、努力工作、提出創意、成功創新[42]，爭取與領導者建立和諧關系，進而贏得領導者的認可和信任。基于此，本文提出以下假設：

H6：證明目標導向與上下級關系交互調節員工創造力與創新間的關系。證明目標導向越強，上下級關系對員工創造力與其創新關系的負向調節作用越強；反之越弱。

H7：回避目標導向與上下級關系交互調節員工創造力與其創新間的關系。回避目標導向越強，上下級關系對員工創造力與創新關系的負向調節作用越強；反之越弱。

2 測量與結果

2.1 樣本選取

本次調研象為華北地區4家國有企業的領導及其下屬。變量測量大多采用國外成熟量表，為避免量表語言表述差異，本研究采用逆向翻譯法：首先，由三位語言專家分別將英文問卷的項目翻譯為中文問卷，再將中文問卷重新翻譯為英文問卷；然后，專家小組比較翻譯結果，并反復修改，最終得到較合理的問卷。同時，為避免同源偏差和多重共線問題，本研究選取43名主管及其下屬分別填寫不同問卷。領導問卷主要包括對下屬創新與上下級關系的評價，下屬問卷包括對其創造力、目標導向、上下級關系的評價。問卷填寫完畢后統一收回，共得到168對有效匹配問卷，回收率為92%。參加調查的下屬中，31%為女性，72%為本科學歷及以上，平均年齡31歲，平均工作年限為7年；參加調查的領導者中，10%為女性，60%為本科及以上學歷，平均年齡為38歲，平均工作年限為11年。

2.2 變量測量

創造力采用Subramaniam & Youndt[43]的量表進行測量，共有3個題項：“我的想法與現有產品和服務存在本質不同”，“我的想法摒棄了現有產品/服務的相關知識”，“我提出了突破性的想法—而不是對已有產品/服務的微小改變”。

目標導向采用VandeWalle[20]的量表進行測量，共有3個維度13個題項：學習目標導向(5個題項)、證明目標導向(4個題項)和回避目標導向(4個題項)。

上下級關系采用Chen等[44]的量表進行測量，包括情感依賴、生活卷入和上級服從3個維度，將領導及其下屬各自對上下級關系評價取均值測量，即(領導對SSG的評價+下屬對SSG的評價)/2。

創新采用Baer[1]的量表進行測量，共有3個題項，由上級評估以往該員工想法：被獲準進行進一步開發的頻率，轉變為有用產品、過程或程序的頻率，被成功兜售或應用于組織的頻率。

控制變量。由于性別、年齡、學歷和工作年限對員工創新存在潛在影響[17,45,46]，本文將其選為控制變量，0表示“本科及其以上學歷”，1表示“本科以下學歷”。

以上所測量的連續變量均以Likert7級量表進行評價，1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。

2.3 數據分析

采用SPSS和Lisrel軟件進行統計分析。首先，對數據進行描述性統計分析；其次，檢驗各變量信效度是否滿足統計要求；最后，依據Dawson& Richter[47]提出的3個相互作用的自變量對因變量影響的方法，驗證前文假設及模型。具體而言，將各自變量對因變量進行直接回歸，將兩個自變量的交互項對因變量進行回歸，將3個自變量交互項對因變量進行回歸，并對驗證結果進行分析。

3 分析結果

3.1 描述性統計分析

表1顯示，學習目標導向與創造力、創新顯著正相關(r分別為0.23和0.21，p<0.01)，證明目標導向和回避目標導向與創造力、創新顯著負相關(r分別為-0.49、-0.24、-0.20和-0.17，p<0.05)，創造力與創新顯著正相關(r=0.49，p<0.01)，SSG與創造力、創新均不顯著相關。

表1 各變量均值、標準差與相關系數值

注：*p<0.05，**p<0.01

3.2 信度與效度分析

由表2可知，各變量的信度值位于0.76～0.91之間，滿足信度要求。采用Lisrel軟件檢驗目標導向與上下級關系的效度。由表3可知，目標導向與上下級關系各擬合指數良好，滿足效度要求。

表2 各變量信度值

表3 目標導向與SSG擬合指數值

3.3 調節效應驗證

表4模型2顯示學習/證明/回避目標導向與創造力的交互系數分別為0.18(p<0.05)、0.01(p>0.05)和0.01(p>0.05)，說明學習目標導向對創造力與創新存在顯著正向調節作用，證明/回避目標導向不存在調節作用，H1得到驗證，H2和H3沒有得到驗證；由模型4可知，上下級關系與創造力的交互項系數為-0.24(p<0.05)，說明上下級關系對創造力與創新存在顯著負向調節作用，H4得到驗證；模型7顯示，在三變量交互項中，創造力、上下級關系與學習目標導向交互項系數為0.36(p<0.05)，與證明目標導向交互項系數為-0.33(p<0.05)，與回避目標導向交互項系數為0.11(p>0.05)，H7沒有得到驗證。為了更好地驗證H5和H6，圖4和圖5進一步說明了目標導向與上下級關系的交互調節效應。

圖2和圖3分別為學習目標導向、上下級關系對個體創造力和創新的調節效應。如圖2所示，強學習目標導向型個體比弱學習目標導向性個體轉化創造力為創新的動力更強。圖3表明相對于高上下級關系，低上下級關系下個體創造力與創新表現為更顯著的線性關系。

圖2 學習目標導向對個體創造力和創新的調節效應

注：線1和線2斜率分別為0.89和0.25

圖3 上下級關系對個體創造力和創新的調節效應

注：線1和線2斜率分別為0.31和0.72

圖4 學習目標導向與上下級關系對個體創造力和創新的交互調節效應

注：線1、線2、線3和線4斜率分別為1.20、-0.52、0.41和0.79

由圖4可以看出，當個體具有強學習目標導向時，高上下級關系效率(b=1.2，線1)大于低上下級關系的斜率(b=0.41，線3)，說明在強學習目標導向下，個體的上下級關系越好，越有利于創造力轉化為創新，即上下級關系對個體創造力與創新表現出正向調節作用；當個體具有弱學習目標導向時，上下級關系越好，個體創造力與創新斜率越小，斜率值由正向(b=0.79，線4)變為負向(b=-0.52，線2)，即上下級關系對個體創造力與創新表現為負向調節作用。由此說明，學習目標導向能夠減弱上下級關系對個體創造力與創新的負向調節效應，即學習目標導向越強，上下級關系對個體創造力與創新的負向調節作用越弱，并最終由負向變為正向調節。

表4 上下級關系與目標導向的調節效應

?p<0.1，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001

圖5 證明目標導向與上下級關系對個體創造力和創新的交互調節效應

注：線1、線2、線3和線4斜率分別為0.01、0.67、0.79和0.41

圖5顯示了證明目標導向強化了上下級關系對個體創造力與創新的負向調節作用。強證明目標導向高下，高上下級關系斜率(b=0.01，線1)小于低上下級關系斜率(b=0.79，線3)，即上下級關系負向調節個體創造力與創新；弱證明目標導向下，高上下級關系斜率(b=0.67，線2)大于低上下級關系斜率(b=0.41，線4)，即上下級關系正向調節個體創造力與創新。由此說明，隨著證明目標導向增強，高上下級關系對創造力與創新的調節效應由正向變為負向，證明目標導向與上下級關系對創造力與創新關系存在交互調節作用。

4 結語

4.1 研究結論

本研究結果表明：第一，學習目標導向正向調節創造力與創新的正向關系，即學習目標導向越強，下屬將創造力轉化為創新的意愿越強；第二，上下級關系負向調節創造力與創新的正向關系，即上下級關系越好時，具有創造力的下屬創新意愿越弱；第三，學習目標導向與上下級關系交互調節個體創造力與創新，即強學習目標導向促使上下級關系正向調節創造力與創新，弱學習目標導向使下上下級關系負向調節創造力與創新；第四，證明目標導向與上下級關系交互調節個體創造力和創新，即證明目標導向越強，上下級關系的負向調節作用越強，證明目標導向越弱，上下級關系間創造力與創新的正面調節效應越強。以上結果充分表明，雖然上下級關系這一情境變量能夠影響個體行為，但正如社會認知理論所指，不同的個體特質會產生情境認知差異，而個體行為取決于二者的共同作用。本文的理論貢獻如下：

首先，本文將個創造力作為前因變量，探討其對個體創新的權變影響。個體創造力和創新是學者們廣泛關注的研究主題，雖然大多數學者認可創造力與創新緊密聯系，但在研究過程中，或者是分別驗證個體創造力和創新的影響因素及作用機理，或者是將二者混為一談。鑒于目前關于個體創造力與個體創新關系的研究較少，基于中國情境的更為罕見。因此，有必要將創造力與創新相整合，揭開個體創造力轉化為創新的“黑箱”；其次，目標導向和上下級關系的調節效應證實了社會認知理論在創造力和創新管理中的適用性，豐富了個體創造力與創新權變關系研究；最后，情境作為潛在影響因素，其作用的發揮取決于主體對情境的認知把握[11]。

(1)目標導向的調節效應驗證了員工主體因素對其行為的影響。在本文的實證結果中，學習目標導向對員工創造力與創新起到積極調節作用，即通過激發員工內在學習動機，對員工行為發揮促進作用，這與前人研究結果類似。但證明/回避目標導向對創造力與創新的調節作用未得到驗證，這可能是創造力與創新在實踐中并非一定是線性關系所致。本研究在數據分析中發現二者存在較弱的倒U型關系，即適度的創造力更容易轉化為創新[18]。鑒于證明/回避目標導向型個體追求成功、回避失敗的特點，極有可能在創造力與創新的倒U型關系中發揮調節作用，適度的創造力既有助于創新成功，又可使員工的才能得到認可，以獲得更高的地位與聲望[10]。

(2)上下級關系的權變作用使得情境因素對員工行為的影響得以體現。立足于“自己人”下屬和“外人”下屬視角，發現在上級偏私對待下，前者更容易表現積極行為，后者則會產生不公平與不滿的感知。但本文發現，對于“自己人”下屬，上下級關系并非總是促進其創新，反而對“外人”下屬顯現出積極的促進作用。這一結果豐富了已有研究，并提供了新的研究思路。無論是“自己人”還是“外人”下屬，上下級關系都可能表現出積極或消極作用，未來需要以更加辯證的觀點分析上下級關系的影響。

(3)在目標導向與上下級關系的交互作用下，員工創造力與其創新的關系更加多變，反映出情境的作用取決于主體對情境的認知把握。因此，員工行為的研究一方面要考慮環境因素，另一方面關注員工個體特征及對環境的認知——個體行為取決于環境要素與個體特征的共同作用。本文驗證了目標導向對上下級關系負向調節效應的“增強”或“減弱”作用。作為中國式“關系”的一種，大多數成果都驗證了領導下屬關系在組織中的積極作用，如緩解辱虐管理對員工工作績效的消極作用[31]、提高工作滿意度[48]；少數學者提出上下級關系對“自己人”和“外人”下屬的區別對待會引起消極后果[49]，如降低團隊凝聚力、不利于員工合作[50]。本研究為上述不一致的結果提供了合理解釋，即上下級關系對員工創造力和創新產生積極或消極影響取決于員工的目標導向類型和程度：隨著學習目標導向增強，上下級關系對員工創造力與創新的負向調節轉變為正向調節，而證明目標導向增強將上下級關系的正向調節轉變為負向調節。這一結果揭開了上下級關系雙刃劍的“黑箱”，從權變視角闡釋了上下級關系對員工的復雜作用機理。

4.2 實踐啟示

(1)創新是組織發展的重要動力，個體創造力只有轉變為創新才能體現其意義和價值。中華民族是創造性的民族，中國員工從來不缺乏創造力，但如何有效轉化為創新卻是中國企業共同面臨的難題。從這一普遍性管理實踐訴求出發，本研究提出管理者應更多關注員工如何將創造力應用于實踐，解決組織“點子多、落實難”的問題。

(2)雖然創新源于個體創造力，但個體創造力并不會必然轉變為創新，這一過程受到多種因素制約和影響。其中，上下級關系的影響應得到管理者重視。受儒家傳統文化影響，差序管理廣泛存在，中國組織管理者需充分認知差序管理對下屬行為的作用。對于“自己人”下屬，上級應多支持其提出不同觀點，鼓勵各抒己見，切莫為維護領導權威強調下屬與自己的一致性，促進“自己人”下屬創新。“外人”下屬由于受傳統文化影響形成了“正義觀”，當受到上級偏私對待時，“忍與時”的心理特點使其表現出強烈的創新意愿和成為“自己人”的傾向。上級可通過其在創新中的卓越表現在資源和支持上給予傾斜，任人唯賢，注重“外人”下屬才能，不可一味以親忠劃分圈子。在此基礎上，在創新過程中，上級要充分了解下屬的不同特質，把握不同目標導向的“自己人”和“外人”下屬的創新實施意愿和行為特征。強學習目標導向型“自己人”下屬和強證明導向型“外人”下屬創新動力強勁，上級應重點關注和支持。對于強學習目標導向型“外人”下屬，上級應盡可能公平對待，與之保持良好的關系，以激勵其創新。對于強證明導向型“自己人”下屬，上級應調整創新績效評價制度，強調過程導向而非結果導向。

4.3 貢獻與不足

本文研究也存在一定局限性：首先，以國有企業管理者及其下屬為研究對象，雖然能更好地將中國文化映射于企業中，但研究結果可能不適用于外企、私企和民企等；其次，本文采取問卷調查法展開研究，無法體現出創造力與創新的動態關系，因而未來可通過長期跟蹤以把握二者間的動態關系。