事業單位內部控制優化探討

■胡杰平

（山東省葡萄研究院）

1 事業單位內部控制優化的必要性

事業單位實施內部控制有其必要性，是提升管理水平，實現內控目標的需要。事業單位內部管理水平是其社會價值的體現，通過優化內控，事業單位可以對各項工作的流程和標準進行梳理，并重新設計、制定完善的內控制度，使單位各項工作有規可依，推進內控工作向標準化、規范化方向過渡，提升單位管理質量。內部控制的優化，可以強化剛性約束，健全管理機制，確保財政資金高效、合理流轉，提升財政資金利用效率，防范徇私舞弊現象。

2 事業單位內部控制中存在的問題

2.1 缺乏完善的管理體系

缺乏完善的管理體系，影響職能效力。部分事業單位不注重完善內部崗位機制，對于不同崗位的職責、權限界定不明確，常常出現職能混淆、留白等情況，在工作中相互推卸，故而內部控制工作無法有效開展，落實度不足，增加單位的財務風險。除此之外，部分管理人員對于內部控制的認知不足，片面的認為內部控制就是核查賬目，沒有認識到其系統性和全面性，與會計和財務工作息息相關。

2.2 管理方法落后

新時期，事業單位的內控手段應不斷創新，注重信息化與單位內控管理的結合，然部分單位的信息化建設程度不高，工作人員長期采用傳統的手工操作模式，不習慣操作各類信息系統，對信息化建設的響應度不高，由此使得事業單位內控工作效率不高，且容易造成失誤，增加工作量。

2.3 風險管控體系不健全

風險管控是事業單位內控工作不可缺少的一部分。然部分管理人員對于風險管控認識不足，片面的認為事業單位不存在風險，在管理過程中忽視對風險的控制，不注重風險的識別、分析，最終造成風險控制相對滯后，給單位帶來損失。此外，事業單位缺乏完善的風險管控體系，沒有將風險管控制度化、規范化、標準化，使得風險管控工作無法有效執行。

2.4 內控制度體系不健全

內部控制制度是事業單位開展內控工作的基礎和保障，然當前部分事業單位內控制度體系不完善，制度的可操作性和可執行性不強，導致剛性約束力減弱。主要表現在兩方面，一方面，范圍局限，部分事業單位在內控制度制定時時不注重資預算管理、建設項目管理、資產管理、合同管理等內容不完善，制度呈現出“大而空”的特點，無法為具體的管理工作提供依據；另一方面，層次不明，事業單位在內控制度設計時未結合單位實際，這導致內控制度缺乏實踐性，不能為內控管理工作提供指導；此外，制度體系中對各部門崗位人員的權責細化不足，職能定位不明確，導致工作存在相互推諉情況，大大降低內控質量。

3 事業單位內部控制優化的有效對策

3.1 營造良好的內控環境，規范管理體系

良好的內控環境可以保障事業單位內部控制有效執行。第一，事業單位應提升全員內控意識，內控不能僅僅停留在管理層意識上，更應該帶動全員參與，將其落實到具體的行動中，基層員工是內部控制管理工作的具體執行者，提升其內控意識，可以增強其責任感，積極為單位內控建設貢獻自己的力量。事業單位可以定期組織培訓學習，如可以邀請財務部門分管內控建設的領導為工作人員講解內部控制實施的必要性、內控建設的相關經驗、內控建設要達成的目標、內部控制優化實施路徑等，也可以在內部發放《單位單位內部控制規范》手冊，通過多種形式引導全員重新認識內部控制，重塑工作人員的內控思維[1]。第二，事業單位可以成立內控小組，由單位各部門的主要負責人共同參與組成小組成員，單位管理人員為組長，財務部門負責人副組長，主要職能是對事業單位的內控建設情況進行監督，對內控目標落實情況進行評估，及時糾正內控中存在的問題，以保證內控的有效性。第三，完善人事管理制度，事業單位可以制定合理的輪崗制度及流程，通過輪崗以避免滋生腐敗，同時也能消除“崗位疲勞”，工作人員在輪崗過程中也可以接受更為全面、綜合性的鍛煉，提升綜合工作能力。第四，優化激勵制度，事業單位可以結合自身實際情況，制定相應的績效考評標準，對關鍵崗位職責、績效目標進行明確，以發揮激勵約束作用。

3.2 健全組織架構，明確授權審批

健全組織架構可以強化內部牽制管理，能夠避免權力過于集中，明確授權審批，可以避免越權審批，增強審批的規范性和嚴肅性。事業單位可以根據不同崗位的職能要求授予相應的審批權限，并明確規定職能在授權崗位內審批，如果不按照要求審批則采取相應的懲罰措施。事業單位應實行重大事項集體決策制度，如“三重一大”（重要人事任免、重大預算開支、重大審批）等，應召開集體會議商議決策，以避免個人決策的失誤。此外，事業單位可以完善內部崗位牽制制度，如申報崗與審核崗位相互分離，業務執行崗位和審核崗位相互分離，以此保證不同職能之間既相互協調，又能相互約束，增強內控的剛性約束。

3.3 強化預算控制力

3.3.1 提升預算規劃的科學性

事業單位內部控制應重視發揮預算的剛性約束作用。在預算編制時，事業單位應結合上年度預算完成情況以及本年度工作計劃合理編制預算，不能盲目編制較為粗略的預算。事業單位可以通過召開內部動員大會，向全員傳達上級直屬部門對本單位年度預算編制的要求和規定，確保預算編制能夠嚴格執行上級部門指示，編制科學合理的預算，防止謊報[2]。要保證事業單位預算編制符合部門實際情況，單位在編制預算時應嚴格執行“兩上兩下”基本流程，按照“由下而上、上下結合、逐級匯總”的原則進行，各預算責任部門結合本部門實際情況編制部門預算，財務部門根據對預算進行審核平衡，提出預算控制數，各預算責任部門對預算進行調整，最終由財務部門對部門預算進行再次審核匯總，報單位管理層審批通過。

3.3.2 強化預算執行監督

預算執行是關鍵環節。事業單位各項經費支出，應先向財務部門提出用款申請，財務部門負責人審批經費支出是否符合相關要求，是否合理，審批通過后按照資金的性質、金額、用途劃撥資金，確保經費支出利用的規范性和高效性,對于挪用、占用專項資金等情況，應嚴肅處理。事業單位預算原則上一經下達，不能隨意調整，特殊情況下需要追加預算，應執行規范的預算追加程序。事業單位在預算執行過程中，應實行定期報告制度，及時向管理層回報預算執行進度、預算資金使用效益，確保管理層實施掌握預算資金使用情況。

3.3.3 重視預算分析

事業單位應重視預算分析，將本期與上期預算數據進行對比，不同項目經費支出進行對比，對預算中不合理的問題及時指明，作為下期預算的參考指標，以此保證預算資金的合理使用，避免浪費。

3.4 完善風險評估和防范體系

事業單位內部控制應完善風險評估和防范體系。首先，提升風險管控認知，合理設置風險目標，單位可以從意識層面引導工作人員樹立正確的風險觀念，不能對風險管控存漠視態度，以避免給單位帶來損失；同時，應從管理層面和業務層面設計合理的風險目標，明確各崗位人員的風險控制責任，并將風險控制效果與績效掛鉤，推進風險管控工作的順利開展。其次，重視定期風險評估，明細風險類型，分別選擇相應的風險評估周期。最后，加強風險分析，事業單位對于各類風險，應從風險產生的動因、風險的影響程度兩個方面進行可見性分析，將選擇定性分析法或者定量分析法相結合，對風險發生的可能性進行預測，了解風險發生的影響，實時動態跟蹤風險的變化情況，并編制風險分析報告，輔助制定風險應對策略。

3.5 完善內控制度體系

就以往事業單位的內控制度體系來看，具有一定的局限性，為了提升內控有效性，應注重完善內控制度體系。事業單位內控制度設計時對于信息化系統操作權限設定、操作流程、安全管理等方面的規定相對較少，由于事業單位逐漸引入ERP系統、OA系統等，需要進一步完善相關制度，為信息化系統操作提供指導和標準，避免不當操作引發風險。事業單位優化關于信息化操作方面的制度設計，可以實現單位內控流程和信息系統的有效融合，加強對業務和事項的動態監督和管控。制定完善的激勵約束制度，事業單位應將內控目標細化，形成各部門的工作任務，并納入考評范疇作為績效考核的一內容，以調動各崗位人員工作積極性。事業單位應提升決策科學性，可以實行重大事項集體決策制度，避免個人決策的盲目性。

3.6 強化審計監督

事業單位強化內審監督可以保障內控有效性。可以在單位內部成立審計小組，直接對領導班子負責，避免受到平行部門及其他直屬部門的干擾，主要承擔日常審計工作的組織實施和反饋；審計小組定期組織審查活動，對事業單位的財務、會計等相關業務工作進行審計和稽核，對內控執行有效性進行監督和稽查，發現某環節存在問題，應立即編寫審計報告，提出針對性建議，并及時向領導班子匯報，以保證內部控制有效實施和推進。

4 結 語

綜上所述，事業單位主要面向社會履行公共服務和監督職能，在改善公共服務質量方面發揮著至關重要的作用，重視推進事業單位的良性可持續發展，有利于保障民生和改善民生。我國事業單位具有一定的特殊性，由于內部控制的缺失、內控體系不完善在管理中暴露出了較多問題，制約單位的發展，因此構建完善的內控體系，對于事業單位的可持續發展至關重要。事業單位應將內控建設提升到戰略高度，營造良好的內控環境，設計科學的內控制度，完善制約機制，強化預算管控，以保障內控的有效性，助推事業單位可持續發展。