麥肯錫7S模型在民營建筑設計公司中的應用研究

■楊衛東

（上海市水利工程集團有限公司）

1 麥肯錫7S模型介紹

1.1 產生背景

上世紀70年代，美國經濟不景氣，為了使的企業找回信心、走出危機，服務于麥肯錫公司的兩位學者，走訪了美國最優秀的62家大公司，挑出了43家杰出的模范公司，并且對這些公司進行了深入調查、分析、討論，總結了這些成功公司的一些共同特點，提出企業組織七要素，簡稱“麥肯錫7S模型”。

1.2 麥肯錫7S模型內容

麥肯錫7S模型全面地、系統地指出了企業在發展過程中需要考慮的七個方面要素，包括戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Systems)、共同價值觀(Shared Values)、員工(Staff)、技能 (Skills)、風格 (Style)。

在麥肯錫7S模型中，戰略、結構和制度被認為是“硬件”，共同價值觀、人員、技能和風格被認為是“軟件”，軟件和硬件同樣重要，不能忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，具體見圖1。

圖1 麥肯錫7S模型

2 麥肯錫7S模型在民營建筑設計公司中的應用

2.1 民營建筑設計公司內部管理存在的主要問題

由于歷史原因，許多民營建筑設計公司，或是改制過來的，或是從體制內收購過來的，或是公司老板是從原來體制中出來，所以還保留著原來體制內的慣性思維，有此公司還保留著“院長”、“所長”等稱呼。目前，大部分民營建筑設計公司還處在生存期，普遍存在的主要問題如下：

2.1.1 公司治理機構不合理、制度流程不重視

有些公司沒有設置股東會、董事會、監事會；有些設置了，也形同虛設，監事會或監事從來沒有行使過職責；相關的議事機制、議事制度更是談不上。公司的重大決策，老板一個人說了算，如錯了，也找不到責任人；團隊以跟隨為主，團隊自我決策能力差。

有些公司認為管理體系、制度流程、內部控制不重要：組織架構也不明確；管理制度“早定夕改”，也不執行；內控體系更是形同虛設。大、小事，都不走流程，直接匯報老板，由老板定。

2.1.2 管理方式老套、沒有市場理念、創新能力不足

有些公司管理方式還停留在老的體制內，內部制度迂腐，官僚氣息嚴重，業務還是以“老東家”、“老朋友”、“老圈子”為主，不主動面向市場，或不相信招、投標。

有些公司缺少市場開拓能力，客戶開發手段單一，沒有大客戶管理，也沒有對市場開拓投入合理的費用。對外地市場，更是棘手無策、無從下手。

有些公司創新精神不強、創新能力不足。目前，市場競爭激烈，只有技術創新和設計理念創新，才滿足客戶的需求，才能在激烈的競爭中占優勢。

2.2 “麥肯錫7S模型”在民營建筑設計公司中應用

下面以“江蘇某建筑工程甲級設計公司”為例（以下簡稱：A公司），應用“麥肯錫7S模型”。

A公司是改制了近10年，純民營企業，擁有建筑工程設計甲級等資質，員工200多人，營業收入曾達到6000萬。但最近幾年，行業競爭激烈，業務嚴重萎縮，公司整體處于虧損的邊緣，明顯感覺到生存的壓力。

全局Moran's I取值范圍為[-1,1]，I＞0表明各樣本點互為正相關，且值越大，正相關程度越大；I＜0表明各樣本點互為負相關；I=0表明沒有相關性。

2.2.1 戰略(Strategy)

戰略是長遠的、總體的規劃，是公司的頂層設計，戰略管理對公司影響是根本性的。在綜合分析A公司內外環境的基礎上，制定公司的戰略。

（1）SWOT分析：

內部優勢S：有一定品牌知名度、數百項業績。

內部劣勢W：市場開拓能力弱，業務主要靠老板個人；A公司人均產出遠低于同行；年輕人流失嚴重；設計業務偏重后端施工圖設計，對于前端概念設計重視程度不夠；同時，資金實力較小。

外部機會O：生態、環保、綠色、總包、全過程咨詢等新需求，需求升級。

外部威脅T：房地產宏觀調控，直接影響建筑設計行業；同行多，產品同質化、競爭激烈；綜合實力強的總包單位、施工企業拓展設計業務來搶分市場。

2.2.2 結構(Structure)

目前，A公司以“生產部門+職能部門”的形式來設置組織架框，生產部門主要包括建筑技術部、方案所、建筑結構綜合所、機電設備所、景觀所、規劃所等；職能部門包括綜合辦、財務部等。

由于業務主要靠老板個人，所以沒有專門的市場部，從組織架框看，偏重于設計生產部門。典型的“輕市場，重生產”架框。

組織架框適應戰略的選擇和調整，應單獨設市場中心、大客戶部、創新業務部，從組織保證市場開拓功能、創新功能的實現，并給予資源和經費支持。

2.2.3 制度(Systems)

制度保障戰略落實，戰略實施過程中需要制定相對應的制度。A公司有制度，但有些制度陳舊，不太適應內、外環境的變化，同時，戰略調整和選擇，也需要調整制度。

為了扭轉“業務主要靠老板”的局面，A公司建立相關體系和制度：鼓勵市場人員開拓業務；鼓勵全員拓展業務；引進營銷高手、有資源的能人。

目前，有些制度嚴重阻礙創新活動，唯經驗至上，A公司應鼓勵業務創新、技術創新、機制創新、管理創新，并加大創新投入，應該制定相應制度來保障創新戰略的落實，包括用人機制上創新。

另外，財務制度、財務控制手段也相對落后，A公司雖然有OA系統，但老板還是不放心，每筆費用支出都要老板親自手工簽字；公司也沒有使用網銀系統，款項支付只能通過銀行柜臺或簽發支票。A公司應淘汰陳舊的、低效的管理手段，與時倶進，并制定相應的管理制度。

2.2.4 共同價值觀(Shared Values)和風格(Style)

A公司雖然成立10多年，但管理理念落后，總體上給人感覺，死氣陳陳，缺少活力和創新精神，員工沒有歸屬感、流失嚴重，尤其是新員工。A公司老板認為這些是虛的東西，不重要。

事實上，這個重要。共同價值觀是組織文化的核心，管理風格是共同價值觀的體現。組織文化、共同價值觀、領導者管理風格對組織成員具有導向、凝聚、約束、激勵的作用，直接影響公司戰略的實現。合伙制、分享理念、非正式的溝通、寬松的工作環境、共同的目標、創新理念，也許這些軟環境對員工更有吸引力，更能激發員工的創造力，更能提高工作效率。

2.2.5 員工(Staff)及技能(Skills)

研究表明，人才對戰略成敗的影響程度為40%，所以要“讓合適的人做合適的事”，保證公司戰略的實現。

公司一方面，建立吸引人才的企業文化、共同的價值觀；另一方面尊重員工的價值 、人格，并制定具有競爭力的薪酬制度、激勵機制；還要建立培訓機制，提高員工的技能，促使員工的技能和企業發展相匹配。

目前，A公司要在建立軟環境的基礎上，引進高端的經營管理人才、營銷能手，同時，加強培訓，提高員工能力，鼓勵創新，滿足公司創新業務的需要，包括生態建設設計、特色小鎮設計、裝配式建筑設計業務、BIM技術的運用等等。

3 總 結

本文運用“麥肯錫7S”理論和方法，來解決民營建筑設計公司面臨的主要問題，幫助他們增加信心、走出困境。七個要素互相不可替代、相輔相存；并相互作用、彼此制約，使企業達到最佳績效，促進企業和員工的共同發展。