國有企業改革轉型發展中如何快速彌補人才短板

■丁 亮

（中交浚浦建筑科技（上海）有限公司）

習近平總書記在黨的十九大報告中指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。這一表述深刻回答了新時代中國特色社會主義背景下“建設什么樣的國有企業、怎樣建設國有企業”的重大問題，為近些年來國有企業全面深化改革提供了思想遵循和理論引領。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，要求做強做優做大國有企業。伴隨國企的全面轉型升級，去產能、去庫存、降成本、供給側改革等要求的提出,企業發展重心從擴大生產規模到轉移產能、抓管理、補短板上,這導致了國企人才隊伍綜合能力和數量與企業發展需求出現了突出矛盾。在國企全面深化改革的新形勢下,如何進一步做好人才工作,這需要對存在問題進行深刻剖析,尋求快速彌補人才短板的有效方法。

近些年來，作為中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”之一的中國交建，契合新理念、新思想、新戰略，結合企業發展實際，提出“三者”角色定位，即做“政府與經濟社會發展急所的責任承擔者、區域經濟發展的深度參與者、政府購買公共服務的優質提供者”，審時度勢提出了“五商中交”戰略，在此指引下，以供給側結構性改革為抓手，從創新發展、戰略升級中汲取源源動力，實現了近些年的快速發展。中交發揮全產業鏈優勢，不斷實施“轉產、轉商、轉場”。為保障新戰略的落實，加快推進組織結構創新、技術創新、商業模式創新，以及選人用人機制創新。中交上航局作為中國交建旗下核心企業，具有一百多年發展歷史，全面踐行中交新發展戰略，百年老店在新時代同樣致力于全年轉型升級、推動跨越發展，努力創造第二個百年輝煌發展。截止目前，中交上航局人員六千多人，已經形成了“港航、市政、房建、水利、公路”五大業務綜合型發展模式。房建和康養兩個產業作為“向城市進軍”的戰略載體，是上航局由“水上陸”，聚焦城市，由工轉商的關鍵。在“十四五”期間公司將努力打造“疏浚、生態、醫養、建筑、文旅”五大品牌，面對業務模式的升級，存在著人員、資質、業績、技術等諸多方便的短板，打造各自專業領域的核心競爭力，業務領域增多和工程模式的轉變，人才短板矛盾日益突出，在一定程度上嚴重制約了其快速健康發展。

1 企業轉型發展中人才短板現象

首先，企業人才資源管理模塊之間缺乏配合性。要想發揮人力資源管理的最大作用，就要實現各模塊之間的相互配合，比如企業在招聘人才時不是根據人力資源規劃滿足人才戰略需求，而是要對人力資源情況做出分析與調查，強調企業的人才招聘效果。在員工培訓中，應結合員工培訓需求調查表與企業戰略發展目標，突出培訓計劃中的雙贏理念，使企業的績效考核落實。因以上問題的存在，導致企業在轉型發展過程中依然面臨著人才短板的現象。

其次，目前轉型業務中的水環境治理、市政項目較多，涉及到諸如污水處理廠改造、市政管網、頂管、污水處理等方面，懂這些方面業務的技術人員、設備、預算造價、甚至是幾大員都非常緊缺，對業務的正常開展造成了很大制約。

最后，企業人才管理較為困難。90后員工的生活比80后更加優越，無論是物質還是文化，其生活十分豐富，新觀念的涌現令90后思維十分活躍，他們愿意嘗試更加新鮮且具有挑戰性的事物。基于這一情況，企業對人才資源的管理面臨著較大的問題，管理者需要重新審視新員工管理的相關內容。同時，企業對人才專業需求不夠明確，轉型業務的人員數量處“緊平衡“狀態，整體處轉型領域價值鏈末端，高端、綜合性人才缺乏，尤其是高端策劃、屬地化元素不足；轉型領域人才引進數量有，但多為中等偏下水平，缺乏高端模式策劃、技術、管理、造價人員。

2 企業轉型發展中出現人才短板現象的原因

前期傳統業務板塊人員較多，專業業務開展迅速，人才儲備不足矛盾突出，水環境、市政等板塊涉及工序繁多、專業門類諸多，城市作業涉及政府部門眾多、行政審批協調要求具體、精細化管理要求高等造成人才缺口巨大。企業專業聚焦、區域聚焦目前處于初步階段，同時還有存量人員的轉型和消化問題。企業在薪酬管理方面存在問題，薪酬模式不夠開放、多元，對高端人才缺乏吸引力；同時考核未能與崗位、職責掛鉤，造成高端人才引進乏力甚至膽怯。

國企在人力資源開發和管理過程中存在著思想認識落后的現象。思想認識對于行為具有導向作用，部分轉型企業在人力資源開發方面思想落后。一方面，管理者面對市場競爭環境沒有對人力資源管理和人才管理工作保持客觀的態度，只是希望通過短時間的改革獲得預期效果，這種急功近利的思想并不利于企業的可持續發展，最終企業也會面對著人才短板。另一方面，轉型國企在人才管理工作中帶有一定的部門本位思想，管理者認為人才管理就應當是人力資源部門的工作職責，不是各部門需要負責的任務，導致人力資源管理難以形成系統化的局面。

3 企業轉型發展中彌補人才短板的有效對策

通過對上述問題與原因的分析，針對如何在國企轉型發展中彌補人才短板，提出以下解決對策和方案建議：

（1）實施適度領先型又差異化的轉型業務薪酬策略。適度領先既可以吸引到與企業轉型相匹配的優秀人才，同時又可以增加員工穩定性；適度領先的薪酬往往能夠有效提升企業的形象和知名度，很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者，這有利于企業在較短時間內獲得大量需要的人才，減少企業在甄選方面所需要花費的人力物力，同時還能還使企業可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質量。適度領先同時保有差異化可以綜合把控企業人力成本，使成本與效益保持動態平衡。國有企業還一定程度存在“平均主義、大鍋飯、普惠制”等問題。為適應新形勢、新變化、新市場，打破過去“普惠制”的薪酬分配方式，進一步提高薪酬制度的針對性、適應性和激勵性，應該分板塊、分層級、分崗位類別設計薪酬制度。

（2）充分發揮黨的建設在人才隊伍建設上的核心作用。堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”,是我國國有企業的光榮傳統和獨特優勢。國有企業轉型發展期尤其重視全面加強黨的建設，把黨的建設貫穿于公司轉型的全過程各方面，切實用黨建引領公司發展，解決各種矛盾，激勵各條線黨員發揮先鋒模范作用，吸引凝聚帶動周邊更多的專業人才，實現團隊整體合力的提升。同事還可以把中國交建和百年上航文化理念深入到企業發展和人才培養的實踐當中，發揮文化的牽引力，用文化教育人、引導人、凝聚人。

（3）將績效管理用于企業人力資源管理工作中。轉變管理觀念，引導員工意識到績效管理是為了讓他們改進工作方式，消除抵觸情緒。確定員工績效考核指標，根據不同的崗位工作職責制定崗位說明書，建筑企業在轉型中員工流動性較大，面對不同的崗位需求，應合理評估崗位情況，確定員工崗位職責與薪酬等級，加強對員工的精準化管理，完善其工作流程。區別設置指標，明確關鍵崗位，加強對各崗位的風險控制和影響力評估分析，以標準化考核方式進行關鍵崗位的考核，合理設計KPI。

（4）打造一支高素質的職業化人力資源管理團隊。人力資源管理者不僅要擁有強大的執行力和創新力，還要掌握企業轉型的發展節奏，幫助企業實現戰略目標。在企業轉型的關鍵時期，對既懂管理、又懂技術、既懂市場、又懂生產的復合型人才需求迫切，這也對人力資源管理提出了更高要求。對此一是要建立完善科學高效的人力資源管理體系，使人資資源工作開展職業化，創造高績效的專業技能和行為要求總和；二是要進行人才梯隊化建設，開發現有人才能力的同時建立人才儲備庫；三是要規范人員培訓體系，指導員工制定職業規劃，引導員工根據自身能力興趣和公司的發展需求相集合，以實現公司發展和員工發展雙贏。

（5）構建企業人力資源工作協調體系。轉型企業的人力資源開發本身就屬于一項系統化和綜合化的工作，從決策層，到企業基層員工，人們都應當參與到人力資源管理工作中，通過各部門的高效協調，加大企業管理者的重視，找出人才短板問題和存在的原因，集中力量尋求突破的方式。比如實現企業人才招聘和內部人才選拔、培訓的對接，提高人才招聘質量，發揮企業內部人才選拔對招聘的導向作用，實現企業人才資源的及時更新。

（6）讓能進能出和能上能下成為常態。根據企業經營發展戰略，統籌勞動用工管理，科學設置崗位。這就要求人力資源信息動態跟蹤，及時全面掌握人才隊伍現狀，培育核心技術人才的同時，打通“退出”通道。充分發揮績效考核的“指揮棒”作用，使能者得其位、盡其才，提高企業的新陳代謝。使能進能出和能上能下成為常態，這其中既包括對不作為不擔當者的懲戒，也包括對職工干部奮斗拼搏的正向激勵。可以發揮考核評價的激勵鞭策作用，強化考核結果分析運用，將其作為選拔任用、評先獎優、問責追責的重要依據，使政治堅定、奮發有為的職工干部得到褒獎和鼓勵，使慢作為、不作為、亂作為的職工干部受到警醒和懲戒。使能進能出和能上能下成為常態的目的是激揚奮斗精神、讓責任落地生根，營造擔當作為、干事創業的良好氛圍，凝聚形成創新創業的強大合力。

（7）實施強制性的內部素質能力提升計劃。公司目前有職工6000人，伴隨公司戰略升級和業務轉型，會出現部分人員能力不適配新業務新崗位情況，轉型領域人才緊張和傳統領域人才富裕的矛盾日益突出，這直接關乎企業的運營成本、職工的職業發展和收入，這會給企業轉型發展路上帶來負擔，對自由人員能力的轉型升級刻不容緩。樹立企業發展人人有責的大局觀，把職工向主人翁意識上轉變，引導職工做“事業型”“復合型”“專家型”“創新型”“智慧型”職工，通過培訓、輪崗交流、強制取證、參觀交流或者輸出學習等方式，加速實現內部現有人員業務能力的轉型升級，發揮老員工的新效能。