淺談企業績效管理中存在的問題及對策

■王黃芬

（四川省瀘州市蜀南氣礦）

企業績效管理，是指各級管理者和企業職工為了實現組織目標，共同研究制定的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

企業為加快薪酬分配制度改革步伐，以效益效率為核心，堅持精準激勵、堅持突出重點、堅持拉開差距，強化重點群體精準激勵。持續修改完善績效考核方案，嚴考核，硬兌現。通過實施薪酬分配向關鍵崗位、關鍵地區傾斜、加大二次分配力度等措施，著力打破“大鍋飯”格局，形成重實績、憑貢獻的分配激勵機制，為企業提質增效提供有利保障。這些舉措都是在績效考核上下功夫，并不是真正意義的績效管理。

1 推廣績效管理的難點

1.1 管理觀念的滯后

思想是行動的先導，觀念的滯后必定導致行為方式的滯后。要在企業中進一步推進績效管理，首先必須升級企業整體管理觀念，要將績效管理理念與企業文化有機結合起來，利用會議、集體活動、企業公眾號等平臺載體廣泛宣傳績效管理的正面意義和價值，在企業內部營造良好績效管理氛圍，逐步形成全員績效意識。要進一步壓實績效管理責任，企業高層、中層管理者和全體員工都要擔當擔責，特別是企業高層領導的積極參與，能給予人力資源經理充分的領導支持，帶動員工做好績效管理，盤活全局。

1.2 管理水平的滯后

目前，國內大部分企業的HRM都比較務實，對理論研究略顯不足。因此很多人都錯誤的把績效考核與績效管理劃等號，片面認為績效考核成功就是績效管理的成功，工作僵化，流于各種形式的表格、數字和報告，導致績效管理無法真實或正確反映工作業績，因此也無法有效說服直線管理者。

1.3 管理者的抵觸情緒

績效管理往往都與個人經濟利益掛鉤，很容易成為爭議和沖突的焦點。因此很多管理者、特別是非業務工作管理者，對績效管理比較反感，另外，大量的考核表格、數據填報等繁瑣工作很容易讓各級管理者滋生抵觸情緒，也為他們逃避工作責任制造了借口。因此，要推進績效管理在企業全方位貫徹落實，真正把績效管理的作用和意義充分發揮出來，消除管理者的消極抵觸心理十分關鍵。一方面，要提高認識。這一點上，要與文章開篇的更新理念一并開展工作，要結合企業文化、企業精神做文章，加強宣傳教育，讓企業管理者和廣大員工都認識到，績效管理的目的不是為了針對某個人、某個崗位，而是為了更好協調解決工作中存在的問題，更好的促進企業整體效益的提升和員工個人的發展。另一方面，要明確利益分配。科學合理設計績效工資分配辦法，一切憑工作業績說話，多勞多得、不勞不得。并做好解釋說明工作，消除大家心里顧忌，確保工作順利開展。

2 績效管理中存在的問題

2.1 對績效管理的認識不足

必須承認，目前國內企業很多員工，有些甚至是企業的高層管理者，片面地認為績效考核就是績效管理。這種理解和認識是不全面的，按績效管理概念的內涵和外延來講，績效考核只是績效管理中一個關鍵環節，而不是整個績效管理的全部內容，更不能取而代之。在文章開篇中，筆者對績效管理定義進行了簡單闡述，這里稍微展開一些。績效管理可以理解為員工與管理者就工作成效達成一個協議以及這個協議雙向溝通實施的過程。協議中對工作職責、工作業績、工作效果、問題解決、目標實現以及考核評價等方面內容進行了規定。整個績效管理涵蓋事前計劃、事中管理、事后考核，是一個全鏈條的整體系統，在企業日常管理中發揮著重大作用。

通過上文，我們不難看出績效考核與績效管理的關系，二者是包含與被包含的關系，績效管理是一個系統完善的管理體系，一個對企業經營等活動的全過程管理，而績效考核則只是衡量最終工作成效的指標，是績效管理的一個組成部分。此外，績效管理更加事前事中的強調溝通協調，而績效考核則側重于事后的價值評判，僅僅出現在月末、年中或年底等特殊時段。

2.2 考核結果差距不大

績效考核的力度不夠。部分企業對績效考核認識不到位，重視程度不夠，考核方式簡單化，缺乏科學性和可操作性，使考核工作事倍功半，同時又影響了考核的真實性和客觀公正性；在具體考核操作時，部門與部門之間、各類人員之間存在避重就輕、只獎不扣的現象，使績效考核流于形式，最后在考核結果上并沒有拉開差距，沒有充分發揮薪酬的激勵和約束作用。

2.3 考核應用比較單一

目前績效考核結果主要是用于獎金發放，另外績效考核結果在科級干部年度評議中占30%的權重，另外職務提拔、職稱晉升方面會參考績效考核結果，總體來看，考核結果應用還是比較單一。

2.4 忽視績效溝通和績效反饋

績效考核結果在考評者和被考評者雙方簽字，完成獎金發放后就被束之高閣，存在資料檔案中，忽視績效管理中的核心環節——績效溝通和績效反饋。績效溝通在績效管理過程中是最易被忽視的環節，而在企業人力資源管理過程中的核心恰恰就是管理者與員工保持良好的溝通，績效計劃制定后，如何讓企業目標得以實現，需要目標制定者對執行部門、執行者進行正確的引導溝通，這里所指的溝通是雙向交流和參與，能幫助執行部門、執行者解決工作出現的問題，防止實際工作偏離既定目標，適時修正績效計劃，是一個改善員工知識、勝任力和技能的過程，同時幫助員工了解自己的工作進展，確定工作改善方向；績效輔導溝通是績效管理過程中相關信息收集的重要渠道，也是作為績效計劃調整的依據。

績效反饋與績效溝通類型相同，都是為了建立良好的溝通渠道，幫助員工在工作中進行改善，它們屬于后饋控制。這兩種溝通模式看似相同，實際它們的溝通關注點還是有區別的，一個是績效管理過程中的溝通引導及信息收集過程，一個則是績效管理結果的信息反饋過程，在績效管理中為保證既定目標的順利完成，消除因對考評結果誤解帶來的不良因素，因此在績效管理過程中績效輔導溝通與績效反饋缺一不可。

3 績效管理的解決對策

3.1 加強學習，提高認識

企業在推行績效管理之前，前期準備工作要做實，一是在企業內部營造良好管理氛圍，要進一步加強宣傳教育力度，弘揚優勝略汰、積極向上、團結合作的企業文化和企業精神，為開展績效管理助威造勢。二是全面普及績效管理知識，重點講解績效管理的主要條款、成績認定、考核指標等內容，讓大家做到心中有數，自覺消除抵觸情緒。三是持續有力久久為功，扭轉思想認識不適一朝一夕的工作，要不厭其煩，反復推進，指導大家真正從心理認可和自覺執行。

3.2 精準激勵，強制排序

精準激勵、優勝略汰是績效管理的重要環節，這方面任正非的華為公司為我們提出了很多有益經驗，其中“末位淘汰制”是其最突出、也最苛刻的環節。這一做法師承美國通用公司的“271”法則，即通過工作業績劃分員工，20%優秀、70%合格、10%不合格，最后10%將淘汰。雖然嚴苛的績效制度受到了非常多的批評和質疑，但任正非認為只有淘汰，才能把整個組織激活。活力曲線其實就是一條強制性的淘汰曲線。

雖然國內一般企業不實行淘汰走人，但是在績效考核結果上運用活力曲線還是可行的。對于考核結果沒有拉開差距，而又想在獎金分配上拉開差距，有兩種解決方式，一是對需要額外獎勵的人員直接給予精準激勵獎金，二是對考核結果要求強制排序，可參照根據考核結果由高到低分為優秀、合格、基本合格、不合格三個檔次，優秀控制10%，合格控制在50%，基本合格控制在30%，不合格控制在10%或更少。

3.3 多管齊下，獎先重優

績效考核結果除了應用于物質獎勵上，在指導員工工作業績和工作技能的提高、是否適應現職位和非物質獎勵上也可以應用。通過考核結果，可以較為科學的反應該員工與本職崗位的匹配性，方便管理者進行調整。在非物質獎勵方面，可對優秀員工提供在職業規劃、培訓、工作內容、工作環境、工作團隊等方面的優先選擇權。雖然物質獎勵有很大的吸引力，但也要發揮非物質獎勵的作用。在阿里巴巴創業之初，有人放棄高薪，愿意跟著馬云干，其中最重要的因素就是有共同志向，相信馬云的領導力。所以并不是物質激勵就一定是最好的激勵，一個好的工作愿景，一個好的工作團隊也同樣具有吸引力。另外可加大對先進員工和優秀人才的獎勵，建立尊重先進學習先進的氛圍，并使之形成一種績效文化，讓跑在最前面的人得到實惠。

3.4 溝通反饋，提質增效

協調、溝通、反饋是績效管理中的核心環節，可以說貫穿整個績效管理的全過程。績效管理的過程不是一個簡簡單單的考核打分，而是一個完整的管理體系，考核打分只反應一個階段的指標和數字工作業績，不能完全反應工作付出和成績，比如這個周期內做了大量基礎性工作，成績一般，而有了這些基礎，下一周期沒付出很多，成績卻很好。因此，在績效管理中需要管理者進行溝通交流，分門別類對員工進行獎勵、鼓勵和疏導，充分調動員工工作積極性。當然，對于卻有問題的員工，也要堅決進行批評處理，防止造成不良影響。

良好的輔助溝通能及時了解員工的想法和需求，對企業管理發展的意見和建議，有效的排除員工不滿產生的負面情緒，溝通的方式是多樣性的，如：會議形式、書面報告形式、正式會談形式、面談、電話溝通、咨詢、進展回顧、非正式溝通等，應根據信息收集對象及內容選擇合理的溝通方式，其溝通主要目的為幫助員工了解自己工作進展，確定需改善的內容的過程，為員工提供相應的資源，工作進展回顧。

績效管理的目的和歸宿是提高企業效益和促進員工個人發。推行績效管理，是一個理念更新、思想轉變的過程；是一個解決具體問題，推動工作效率提高的過程；更是一各科學獎勵處罰的過程。企業在推行績效管理中，應結合自身情況，清楚地認識自己在推行中存在的問題和不足，從觀念認識著手，進行不斷完善，建立一個適宜于本企業的績效管理系統，使績效管理的效用最大化，幫助企業持續健康發展。