人力資源管理中的風險管理與措施

■石 珺 關靜竹

（蘭州三葉實業有限公司）

1 人力資源風險的種類

1.1 招聘風險

招聘是人力資源獲得的重要環節，能崗匹配的原則可以作為招聘過程中的金科玉律。招聘風險主要是指能崗匹配的風險，即招聘的人才是否能盡可能令人的能力與崗位需要的能力實現匹配[1]。

1.2 錄用風險

員工的錄用是根據選拔的結果進行人員調配，其中錄用決策要保證科學性和正確性，如果受主觀判斷和不正之風的干擾，將會給企業帶來一定風險。

1.3 培訓風險

（1）外部培訓。外部培訓是指由獨立的培訓機構對企業某些人員進行的培訓。這類培訓是比較系統全面的培訓方式，由一些權威性的專家來授課，但是往往培訓內容過于籠統，培訓效果達不到最佳。

（2）內部培訓。內部培訓是指企業內部根據自身需要展開的培訓，這類培訓更具有針對性，并且可以根據員工的不同需要靈活改變培訓方式和內容。但內部培訓帶來的風險就是，培訓內容太過于封閉，接收不到外界最新的資源，很難與時俱進。

1.4 績效管理風險

績效考核政策風險主要體現在考評過程中可能出現的不公正性上，如果是偏頗的、缺乏公平的考評，可能會使員工產生負面情緒和思想，不但會貽害組織各個層級的管理活動，還會對組織的績效管理等活動產生十分嚴重的干擾和破壞。

1.5 薪酬管理風險

公平性原則是薪酬管理的首要原則，可以分為四個層面：外部公平、內部公平、員工公平和小組公平。為了保證相對公平，企業在薪酬管理過程中應有明確的、統一的規范，一定的民主性，并且為員工提供平等的機會條件[2]。

2 人力資源風險的成因

2.1 人力資源管理風險產生的內因

2.1.1 人力資本固有的風險

（1）可交易性。人力資本的可交易性使人力資本在有差異性的個體間進行交易，不斷實現自己的價值。簡單地說，人力資本的可交易性說的就是自由競爭產生的人員流動現象。人員流動無疑對企業來說是一種損失，不僅增加了人工成本，還面臨著商業機密泄露的風險[3]。

（2）企業對人力資本控制權的有限性。企業通過交易之后得到的是人力資本的使用權，再經過企業對員工的教育和培訓，可得到對人力資本的有限控制權。其余部分的控制權只要取決于員工自身的態度和行為，由于員工個體的自主性導致了企業對人力資本的有限控制權。

圖1 人力資本的有限控制權

2.1.2 人力資源管理風險

（1）人的復雜性。首先，世上沒有完全一樣的兩個人，每個人的先天心理和生理都是完全不一樣的個體。再者，由于個體所處的環境不同，后天形成的性格、思想行為也大相徑庭。在面對不同的個體，人力資源管理的方法是否有效，有著相當大的未知性[4]。

（2）人的有限理性。我們面對的是一個復雜的、未知的世界，在人力資本的交易過程中，這種未知性就越大，我們獲取的信息就越不完整。可以說，人的能力是有限的，我們并不是無所不知的，我們不可能搜集到相關問題的所有答案。

（3）信息不對稱性。人力資本在獲得和使用的同時，并不能時時刻刻地掌握有效信息。簡單地說，我們在招聘的時候，只能獲得應聘者最簡單、最基礎的信息，類似于性格、身體狀況我們是無法得知的，這就給人力資源管理造成一定風險。

2.2 人力資源管理風險產生的外因

2.2.1 經濟因素

經濟因素是人力資源風險的重要外部原因。當經濟發展穩定上升時，提供的就業機會較多，市場勞動者也比較多，企業只需要考慮挑選到最佳人才并留住人才；而當經濟不景氣的時候，就會導致企業大幅裁員。在這個背景下，企業大幅裁員，員工失去工作機會。即使沒有被裁減的員工，也會因為薪資下調而出現消極怠工或辭職的現象。

2.2.2 市場因素

現如今人才市場瞬息萬變，市場環境不同的企業也會有不同的境遇。在較規范的人才市場環境下，應聘者基數大，企業挑選到合適的人才概率就大；此外企業提供給勞動者的就業機會較多，應聘者也可以自主選擇適合的崗位，從而降低區域失業率。而在一些不發達的市場條件下就會容易出現人才流失的情況。

2.2.3 外包風險

外包服務商與客戶單位的第一次交流往往是在簽訂代理合同之前的談判階段，通過這些簡短的交流，服務商需要了解到的信息有：客戶單位的基本概況、崗位要求、崗位職責、薪資待遇等。如果不是長期有業務來往的單位，只憑一次簡單的會面是無法充分了解客戶單位的。所以在之后的招聘流程中可能會出現信息的偏差，導致企業損失人才。

3 人力資源風險的防范措施

3.1 選拔合格人才

不同的人有不同程度的精力和專長，因此我們需要對應聘者進行選拔，包括知識、能力、職業素養、經驗和經歷、擇業意向等方面的考察。如果我們在招聘過程中，合理運用一些測試，就可以了解到應聘者的性格、態度和能力等，避免人崗不匹配的情況。一般來說，主要的測試內容有以下幾種：

（1）人格測試。所謂人格，包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。人格對工作的影響是很大的，尤其是高級管理的崗位，為選擇到合適的人才，必須要進行人格測試。目前市場上最常用的是九型人格測試，在一些大型企業的招聘活動中運用廣泛。

（2）興趣測試。興趣揭示了應聘者最滿意的工作，若當前的工作與興趣不相符合，那么就不可能保證員工盡職盡責地完成工作。當然，一個對工作有強烈興趣與對工作毫無興趣的人相比，兩者的工作態度和工作業績肯定是截然不同的。

（3）能力測試。所謂能力測試指的是測出適合某類特定工作應該具備的某種潛在能力的心理測試。這種測試可以清楚地知道什么樣的人適合什么樣的崗位。

3.2 培養后備人才

培訓方法的選擇直接決定了培訓的內容，有差異性的培訓內容適合不同的培訓方法。在企業培訓過程中，根據公司的培訓目標、內容和對象，選擇相應的培訓方法。

3.3 用好現有人才

（1）能力與崗位相匹配。“能崗匹配”的原則有兩層含義：第一，指個人的能力足夠勝任崗位的要求；第二，崗位所需要的能力與某個人的能力完全相符。所謂“匹配”就是說這個人的能力不需要有多優秀，恰好能達到崗位要求的能力就是“能崗匹配”了。因此，我們要將錄用來的員工放到合適的崗位中去，增強團隊的整體戰斗力，將組織整體的效益達到最優。如果員工與崗位無法兼容，可能會導致人員流失，企業風險上升的情況。

（2）加強績效考核。通過績效考核，員工可以從中正確地認識到自身的優點與缺點，這樣一來員工為了彌補與同行間的績效差異就會努力提高自身的素養和學習能力。長此以往，員工越來越需要并希望得到業績反饋來不斷改善自身，由此看來，績效考核有效地提高了員工的個人業績，組織業績也會隨之上升。目前最常用的有關鍵事件法和360度績效評估法等。

3.4 留住核心人才

（1）薪酬留人。薪酬管理作為企業管理的重要環節，在風險防范方面也有著不可埋沒的作用。第一，薪酬是員工用來維持生計的唯一途徑，衣食住行全都離不開薪資和報酬。第二，薪酬不僅反映了員工的物質條件，還是一個人社會地位的重要表現。因此，根據員工實際的貢獻情況定薪，并適當拉開距離。這樣才會使職工間產生競爭意識，從而激勵員工填補差距。業績好的員工拿到了較高薪酬，這是一種鼓勵與表揚；業績落后的員工拿到較少薪酬，這樣才會有動力去改進績效。

（2）團隊文化留人。團隊文化是指員工在長期共事的背景下逐漸形成的一種被大家所認可的企業價值觀和共同理念等。

一是文化導向作用。團隊文化是企業的核心價值觀，對員工的行為有著導向作用，帶領著員工走向企業最終的經營目標。

二是團隊凝聚作用。企業中的員工由于有了共同堅守的信念，在這種信念的作用下，企業員工相互扶持和信任，慢慢產生滿足感和歸屬感，最終成為一個有凝聚力的團體。

結 語

企業風險管理缺乏科學的管理策略，如何正確認識風險管理是企業實現科學管理的一個難題。在意識到風險管理的企業中，能否科學管理又是一個棘手的問題。每家企業都有遭遇風險的可能性，如何化危為安是我們現在應該探討研究的。有些企業在意識到風險發生之后，采取了不科學的方式很有可能導致情況更加危急。因此，學習科學的管理方式是當務之急。