關于煤炭進出口公司資金的集中管理模式構建探討

■米娟霞

（山煤國際能源集團股份有限公司）

引 言

資金管理是煤炭進出口公司生產經營管理的核心部分，并且還是管理工作中的重點之所在。現如今，我國各個地區的煤炭進出口公司大部分使用的是資金集中管理模式，這種管理模式不但能夠促使公司內資金資源全面整合和有效調配，提升資金利用率，并且還可以大大減少融資成本，降低風險產生的概率。可是在具體實踐過程中，該種資金集中管理模式存在著一些不好的問題，要想充分發揮出其作用，就需要結合煤炭進出口公司資金管理情況，進而制定出合適的舉措，推動煤炭進出口公司健康穩定地發展。

1 煤炭進出口公司資金集中管理優缺點

1.1 優點

加強投資管理。煤炭進出口公司資金集中管理能夠集中資金對主要項目投資，防止投資分散與重建，提升資金使用效率，保證資金科學且合理利用，繼而讓公司中各個下屬單位資金運行在總公司監控下，從整體上掌握資金投資主要方向。

嚴格控制成本開支。一則，能夠以動態的預算實施過程對下屬單位付現成本支出進行間接把控；二則，能夠以集中核算監督控制公司成本費用，合理把控預算外成本的產生，促使煤炭進出口公司成本控制變得更簡單。

降低公司經營風險。煤炭進出口公司資金集中管理增強了財務監管職能，可以在事前把控資金流向與成本支出，在第一時間糾正下屬單位任意開支與投資行為；可以直接從整體上嚴格把控公司投資規模與負債規模，將公司經營風險降低。與此同時，經過實時監督資金支出，對所有收支合理性與合法性進行準確判斷，在第一時間發覺且嚴禁非法與不合理的行為發生。

發揮出存量資金總體效益。煤炭進出口公司經過開展資金集中管理，不僅可以發揮出當前存量資金效能，同時還可以防止出現財權分離、成本無法把控以及下屬單位各自成為獨立的單位進行戰斗的尷尬局面。

1.2 缺點

煤炭進出口公司資金集中管理除去有一定的優點外，同樣也伴隨有一些缺點，具體如下：

增加了總公司管理負擔。煤炭進出口公司開展資金集中管理以后，各個下屬單位偏向于大小事情均反映給總公司，而非準確使用授權，導致總公司資金集中管理工作量以及困難程度增加，嚴重阻礙了總公司可持續發展。

對下屬單位的積極性帶來了不良影響。煤炭進出口公司實施資金集中管理以后，下屬單位手中能夠支配的資金越來越少，在某種程度上對于下屬單位經營活動的開展帶來了一定的局限性，對下屬單位開展經營活動的積極性帶來了嚴重的打擊。

各個單位匯報的日常資金預算缺乏準確性。在預算把控中，倘若單位資金使用已經超出了預算指標，那么僅有采用適當調整以后才可以使用。所以，下屬單位經常會謊報預算，而上級部門在進行匯總與審批的過程中，很有可能在匯報的預算上進行削減，如此一來就會導致資金供小于求的問題產生，最終導致上報和審批之間出現惡性循環。

2 山西煤炭進出口公司概述

以山西煤炭進出口集團公司而言，該煤炭進出口集團公司在1980年成立，有全資控股下屬單位一百多家，參股的公司有38家，資產總額為850多億。山西煤炭進出口集團公司主要經營項目是資源勘測與開采、以及資源銷售等，并且這一集團公司在科技與環保等領域也有業務。山西煤炭進出口集團公司在資源開采、銷售等方面共同發展與進步的同時，也在持續優化與調整集團公司經營業務重心，在這之中，新能源研發比例提升，在某種程度上促進了中國新能源開發的發展。除此以外，山西煤炭進出口集團公司是我國五家具備煤炭出口權的企業之一，是我國同行業實現煤炭經營業務上市的第一家企業，是山西地區轉型升級試點企業，現如今已經構成了山西煤炭煤業、山西煤炭國際、山西煤炭房地產、科技與農業這幾大主要業態，經營領域牽涉國內與國際貿易、地產開發與農業等。

山西煤炭進出口集團公司是山西大型國企，在集團公司總部設置了監事會、董事會，還有黨委，而在董事會下設置了經理層，經理層下設置了辦公室與法律事務中心、審計監督中心與財務管理中心等多個部門，并且在財務管理中心下設置了會計核算部與預算管理部、煤炭結算部與資金管理部等。

3 煤炭進出口公司資金集中管理模式運行情況分析

3.1 存貸雙高嚴重

現如今，山西煤炭進出口集團公司還處在產業重組與總體經營業績下降的狀態，各個下屬單位無法實時有效在集團公司內部獲得需要的資金，因而各個下屬單位開始毀約，并且在集團公司指定銀行外的商業銀行設置了很多別的賬戶，資金管理不集中，所以發生了對效益良好，資金周轉速度快的成員單位具有很多的經常性銀行存款與閑置資金不能夠獲得合理利用的情況。并且針對資金匱乏的成員單位在有投資收益率高的項目的時候，僅僅可以挑選對外籌集資金，繼而提高了銀行借款、財務費用與項目投資費用，因此山西煤炭進出口集團公司發生了存貸雙高的現象。

3.2 資金預算體系形式化

首先，資金預算編制周期較長。山西煤炭進出口集團公司在資金預算體系之中，要求年度預算計劃決定權在于董事會，并且由預算管理部按照計劃與各個下屬單位實際情況，制定下屬單位資金預算計劃。在此環節中，僅牽涉了年度計劃，并未細分年度預算，比如季度與月度計劃等，預算編制周期長，資金預算編制并未隨著經濟環境的改變進行調整。特別是針對煤炭行業而言，受到無法控制的因素影響大，倘若集團公司資金預算編制無法緊跟經濟環境的改變進行調整，則資金預算編制不具備可操作性。其次，預算編制實施流于形式。山西煤炭進出口集團公司對下屬單位資金預算實施未能嚴格監督，事后未能分析和考核，不具備預算實施情況反饋機制。通過和集團公司有關人員交流了解到，預算管理部僅僅是把集團公司董事會明晰的年度預算指標細細劃分到各個下屬單位，可是尚未有對應的預算實施反饋制度與考核評估制度，同時不具備詳細的監督體系，導致集團公司預算管理部職能無法充分發揮，造成資金預算編制流于形式。

4 煤炭進出口公司建立和完善資金集中管理模式的舉措

4.1 增強資金管理理念

山西煤炭進出口集團公司需要把先進的資金管理理念引進集團公司財務管理戰略中，不定期開展和資金管理有關的財務專業培訓講座，或是和資金集中管理方面運行成功的公司溝通與交流。并且，在講座過程中需要著重突出集團公司開展資金集中管理的重要性，還有和各個下屬單位自主管理相融、發展的重要性，促使下屬單位與相關財務人員可以認識到資金集中管理重要性，而且還需要采取考試的方式考核，提升人員學習主動性，促使辦理講座的優勢有效落實下去。除此以外，山西煤炭進出口集團公司需要按照公司收益最大化原則，引進綜合素質高的財務人才。其在掌握先進的金融財務知識的過程中，還可以掌握網絡信息化系統知識，假設再次辦理有關講座可以增強其在企業運營管理上的知識，如此在集團公司轉型升級階段，這部分新的人才就能快速轉化自身理念，從而可以迅速獲得全新的知識與技能，借此構建與完善山西煤炭進出口集團公司資金集中管理模式。

4.2 強化一體化信息平臺構建

山西煤炭進出口集團公司構建與完善資金集中管理模式的過程中，需要增強一體化信息平臺構建。而集團公司在構建一體化信息平臺時，應當把會計核算與預算管理體系，以及財務公司有關投融資管理系統和其資金集中管理信息系統有機融合起來，讓其構成閉合循環的信息平臺，并且還需要把集團公司和外部商業銀行間的協議動態整合在其中，借此確保集團公司內部資源共享。除此以外，還需要關注優化集團公司風險與合同管理等非財務循環體系，并且將其整合在一體化信息平臺，達到非財務系統和資金集中管理信息系統有效銜接。最終，還需要關注到集團公司和其財務公司信息接口，經過接口實現信息有效傳遞。

4.3 確保資金預算管理體系健全

山西煤炭進出口集團公司需要把資金收支提高到預算高度，把集團公司各個職能部門與下屬單位整合在資金預算管理體系中，積極推行全面資金預算管理。于資金預算體系內，需要涵蓋資金預算調整機制、目標完成情況懲罰機制等。再者，集團公司需要定時聽取一線職工意見，以及相關職能部門與下屬單位的資金預算匯報，構建資金預算實施意見反饋箱，如此能夠使職工產生歸屬感，促使其體會到根據資金預算組織工作等是義務和責任，了解到資金預算是促使集團公司展開工作的動力。并且，還能增強集團公司對相關職能部門與下屬單位預算執行情況的監督，提升集團公司有關資金決策合理性。而且，集團公司還需要構建滾動資金預算管理體制，持續修正資金預算，促使資金預算和實況協調化，確保資金預算連續性。

5 結 語

資金集中管理是煤炭進出口公司使用的主要資金管理模式，在具體實踐過程中，能夠大大提升煤炭進出口公司資金科學使用，降低公司資金風險產生的概率，確保煤炭進出口公司良好發展。因此，為了有效提高資金集中管理模式的重要作用，必須要正視資金集中管理在公司管理中的優點和缺點，積極增強資金管理理念，強化一體化信息平臺構建，健全資金預算管理體制，只有如此，才可以有效維護煤炭進出口公司經濟效益。