國有企業人力資源共享服務中心建設探究

張志勝

（中國水利水電第十二工程局有限公司，浙江 杭州 310004）

近些年在改革發展的推動下，國有企業的發展越來越快速。而隨著業務規模快速擴大，企業員工隊伍也不斷壯大，下屬業務單元也越來越多。在這種情況下，人力資源管理工作任務變得更繁重，難度也更大。從國有企業人力資源工作實踐來看，各業務單元的人力資源基礎性工作采用“各自為政”的方式，但其中也有很多的共性和交叉的內容，導致人力資源管理工作重復性多、效率不高、資源缺少共享，與國有企業改革創新發展的步伐不相適應。現階段，國內外大中型企業都將“職能轉型”作為人力資源管理的重要目標，借助信息技術手段再造人力資源流程，以達到外包非核心業務以及簡化人力資源組織的目的。人力資源共享服務中心是人力資管理源三支柱之一，是一個統一化、集約化的專業平臺，能對人力資源進行集中、統籌、規范管理。人力資源共享服務中心通過分析評估內部相關業務流程，將日常、共性、重復性、可標準化的事務性活動部分分離出來，交由內部專設機構來快速、統一、標準地進行處理，從而提高效率，降低成本，是國有企業人力資源管理“職能轉型”的重要手段。

1 人力資源共享服務中心闡述

1.1 概念與特點

人力資源共享服務中心是指企業在內部建構人力資源專項服務機構，將各業務部門所涉及的人力資源相關事宜交由該機構進行集中處理，從而提高效率，降低成本，促進人力資源優化開發與利用。人力資源共享服務中心主要包括人力資源服務中心、人力資源業務合作伙伴以及人力資源專家三部分。人力資源共享服務中心是以人力資源管理為基礎的共享理念應用實踐，其能對人力資源管理進行統籌規劃，實現最大化經濟效益，并能對績效管理機制進行優化和完善。人力資源共享服務中心將原本分布于企業業務單位的人力資源管理事宜集中起來，由專業崗位運用先進技術工具進行統一處理，是一種便捷、規范和高效的人力資源服務模式，能提高企業人力資源管理有效性，使企業各項管理工作更加順利、有序。其雖然從屬于企業，但與企業其他各部門相比，其管理是獨立的，與其它部門之間是同級的業務合作關系。

人力資源共享服務中心自20世紀80年代誕生以來，很快就得到了快速的推廣應用。相關統計顯示，世界500強中有50%多的企業都采用人力資源共享服務中心的模式進行人力資源管理，國內很多大型企業如華為、寶鋼、海爾和阿里巴巴等，也開始推行人力資源共享服務中心。人力資源共享服務中心具有如下典型特征：一是非常適宜在大型集團企業應用。因大型企業通常會設有子企業或子單位人力資源管理部，各級人力資源管理業務獨立，但很多工作內容存在一定重復性，規章模糊，導致企業政令不夠通達，造成資源浪費、成本增加。建立與應用人力資源共享服務中心，可以將這些事宜進行集中處理，從而形成集約化管理，有效降低企業經營管理成本。二是以現代技術為支撐，利用計算機、互聯網信息技術等先進設施設備、軟件等，來開展人力資源管理，能提高人力資源管理自動化水平。三是服務中心設置多元化，實際建設中可按照企業整體規模發展和實際地域分布，來有針對性地建立一個或多個人力資源共享服務中心。四是優勢與風險并存，人力資源共享服務中心實現了流程簡化、操作標準化和集約化，能減少重復性工作，獲得規模效應，減少成本費用支出，強化風險控制。其不足之處是服務中心員工較多，容易出現員工專業能力不足、技術協同性不佳等情況。

1.2 國有企業應用人力資源共享服務中心的必要性

在知識經濟時代，企業競爭實則是人才競爭、技術競爭，人才成為企業發展的核心資源。人力資源不僅是企業長效發展的基石與關鍵，也是社會資源優化配置的基礎。人力資源共享服務中心優勢比較顯著，國有企業有必要建設人力資源共享服務中心。人力資源共享服務中心的應用必要性主要如下：一是其能提高企業業務管理水平，人力資源共享服務中心能使企業“精兵簡政”，降低企業生產經營成本，更好地滿足不斷增長的業務管理需要，提高投資回報率。同時，利用云平臺、“互聯網+”技術等可有效改善人力資源管理系統性能，自動處理重復性人力資源管理內容，促進人力資源業務一體化管理和業務數據集中共享。二是能提高企業的信息共享能力。企業實施人力資源共享服務中心將能推動人力資源管理模式轉型和創新，能促進企業工作理念和方式轉變，使企業的各項數據信息能得到集中共享利用，解決信息孤島或信息分散利用不足的問題。同時，借助高科技技術，還能實現人力資源業務有效集成，使人力資源信息數據采集、分析、處理及應用變得更加快速、智能，從而為企業戰略決策提供有價值的信息數據支撐。三是提升企業人力資源開發利用水平。人力資源共享服務中心的建立，不僅改變了人力資源管理模式，也改進了企業組織架構，能為企業提供前瞻性、建設性、戰略性功能團隊。同時，將信息技術平臺與管理應用結合起來，促進了人力資源管理職能從服務向業務轉變，使得企業管理制度、流程和內部控制都得到可改善，提高了管理工作的效率，降低了企業風險。

2 當前國有企業人力資源存在的問題

2.1 整體運作效力較低

國有企業的規模通常都比較大，組織結構復雜，所屬單位層級多，員工數量多，大多采用直線職能制進行垂直管理。在企業總部設置人力資源管理部門，下屬單位也都設置人力資源管理部門，下屬單位根據總部要求，組織進行人力資源招聘、薪酬、績效、培訓等各項工作。但這種傳統的人力資源管理模式，與目前國有企業改革發展步伐相比，存在一定的滯后性，使得國有企業人力資源管理存在諸多問題，影響了人才開發與利用的實效。同時，盡管國有企業人力資源管理方式近年來也在不斷進行改革創新，但大多是在主營業務基礎上進行擴展，以及升級軟硬件。同時，管理層在變革中對人力資源管理創新問題重視度不夠，導致人力資源管理整體運作效力不高。

2.2 戰略性管理內容缺乏

從實際情況來看，大多數國有企業人力資源管理部門的職能是屬于行政事務性的，缺少戰略性管理內容。在各個不同的模塊中，盡管都有專門的人員進行對應性管理，然而很多工作內容都是輔助性的，基本上是建章立制、制定標準與流程等規范類工作，或者是變動、發放薪資福利等，且存在較多的被動性因素。在執行環節中，不能立足企業整體經營發展戰略，為企業運營提供相應的服務。此外，管理內容重復性多，各級人力資源部門均承擔著人員編制管理、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系、社保等工作，造成人力、財力等資源浪費。因受到行業、規模、地域、層級等因素的影響，國有企業所屬各單位的人力資源工作執行質量存在較大的差異，加上垂直化管理模式強調管理統一性，難以關照到各單位的個性化需求，反饋機制也不夠健全和完善，問題向上傳導不暢，導致執行中存在反應慢、協調難等情況，使得人力資源管理部門適應市場變化的能力較弱。

2.3 管理協作及績效管理機制滯后

在國有企業內部團隊的管理協作方面，存在銜接不暢的情況。不少企業在人力資源共享服務中心建設過程中，內部團隊已建設完成，但人員業務分工、考評、激勵等職責不夠明確。團隊內部人力資源專家和業務合作伙伴的職責權限也沒有進行明確的劃分。同時，團隊員工之間的互動溝通不足，培訓教材不全面，培訓方式單一，培訓考核制度落實不到位，使得培訓效率比較低。人力資源部門對企業的業務單位實際工作及其流程掌握不夠全面，制定的管理制度和對策與業務實際契合度不高，難以有效解決業務單位實際需求，也影響了新管理制度與規定的落實與執行。在績效管理方面，設計的KPI指標不夠科學合理，不能提升招聘管理有效性。共享服務中心系統操作崗位沒有設置量化績效考核指標，使得崗位績效考核的結果難以得到員工的認同。績效考核結果掛鉤范圍比較狹窄，除了掛鉤獎金外，與在職培訓、帶薪休假、崗位晉升等的關聯度較少，不能有效激發員工工作與自我提升的積極性。

3 國有企業人力資源共享服務中心應用策略

3.1 樹立科學理念，提高運行效率

國有企業管理層應積極改變傳統的人力資源管理理念，重視人力資源共享服務中心的建設與應用，將中心建設納入企業發展戰略規劃中。人力資源管理部門要加強人力資源共享服務中心宣傳，在企業內部營造良好的氛圍，引導員工積極主動地參與到中心建設與應用中。將互聯網精神融合到人力資源管理實踐，構建與企業文化踐行相符的人力資源管理策略，利用互聯網及信息技術手段，與企業各業務單元保持良性互動協作，人力資源業務合作伙伴要參與到業務部門專題例會，對業務部門生產運營現狀熟悉和掌握，了解其在人力資源管理方面的各項需求與反饋。對企業結構組織進行優化，推行組織扁平化管理，助推流程再造，以增進人和組織之間的關系，為員工創造民主、積極的崗位環境。站在企業可持續發展角度進行人才選拔、培養和留用，使人力資源配置更為科學合理，促進員工自身價值得到進一步發揮，并引導員工將自身價值與企業價值統一起來。

3.2 促進中心功能豐富，優化管理協作流程

國有企業要結合實際情況，有的放矢地豐富人力資源共享服務中心的功能，分離出能為企業提供前瞻性、建設性、戰略性功能團隊，使其能共同為企業發展貢獻更多的力量。實踐中要將事務性工作由中心集中進行處理，而與人力資源策略、企業定制類工作等，則由人力資源管理專家完成，這樣可以推動人資戰略執行。建立人力資源共享服務中心后，中心的職能就發生了變化，從服務同事變為服務客戶，并通過服務獲取一定的經費，這會使得人力資源相關人員的觀念發生改變，使其能增強責任感，重視效益。在人力資源共享服務中心建設中，人力資源電算化系統是非常重要的基礎，更是IT技術引入的前提。人力資源電算化系統能使不同人才管理工作得到有序推進，保證信息資源得到梳理和整理，夯實成本控制工作的基礎。國有企業要重視基礎工作，著重提升服務質量，積極強化人力資源電算化系統，使信息數據資料分析效能得到不斷提高。要簡化和重塑審批流程，從系統智能化角度出發，將招聘工作、調崗工作、調薪工作等模板表格錄入系統，使得流程得到簡化、工作效率得以提升。打破層級約束，打造具有通暢性和便捷性的交流網絡，構建線上渠道、線下渠道相對應的溝通方式，形成具有開放性、綜合性的互動平臺，強化內部交流以及內部各部門橫向協作能力。人力資源管理服務中心將所發現的問題交由人力資源專家處理，業務伙伴負責宣傳和執行解決方案，并其他人力資源管理業務進行緊密合作，以控制執行效果，保障各項方案實施效果。

3.3 構建員工保留培養機制，優化人才隊伍素質

要始終關注員工綜合素質培養，積極推動員工在職培訓教育，為員工未來發展提供幫助。引入勝任力模型，明確員工勝任力缺陷，按照員工當前實際情形形成相關管理計劃，并進行有針對性的培養，以幫助員工提高技術技能與崗位本領。幫助員工進行科學的職業生涯規劃，使員工能獲得暢通的多元發展渠道。全面深入地掌握員工的實際情況，實施對應性的崗位輪換，為員工自我發展提供培訓教育機會和可持續發展平臺。完善人力資源管理機制，細化績效考核指標，拓寬激勵渠道，利用管理規章和激勵機制，比激發員工對企業的忠誠度和工作積極性，使企業人力資源管理體系呈現出規范、創新、高效的特點，幫助人力資源共享服務能得到有序推進。隨著國有企業業務規模的不斷增長，內部人員潛力難以滿足市場開拓需要，必須要多元化打造外部人才庫，才能使企業管理干部得到較好的補充，為業務推廣夯實人才基礎。如在常規面試招聘中，了解候選人才對當前企業現狀的認知與評價，掌握候選人才的崗位期望和職業規劃，將這些數據信息均錄入于數據信息庫中，并定期進行更新，使人才庫數據信息能持續保持完整和及時。

4 結語

綜上所述，國內外人力資源管理創新成功實踐表明，人力資源共享服務中心能幫助企業人力資源管理剝離事務性職責，降本增效，實現向戰略性人力資源開發轉型升級，是一種值得進一步推廣應用的人力資源管理模式。國有企業在改革發展中，要多措并舉積極建設人力資源共享服務中心，為提升企業人力資源管理服務水平，推動企業提質增效發展提供有力支持與保障。