基于公平理論在薪酬管理中的應用

劉 寧

(中鐵大連地鐵五號線有限公司 遼寧 大連 116000)

一、公平理論的概述

公平理論又稱為社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在20世紀60年代提出的一種激勵理論。公平理論的基本觀點是：當一個人做出成績并取得報酬后，他不僅僅關心自己所獲報酬的絕對量，而且關心自己所獲報酬的相對量。他會進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較后的結果將直接影響今后工作中的積極性程度。

人們對其報酬比較時一般分為兩種比較模式：

一種是橫向比較，即將自己所獲“報酬”(包括金錢，工作中所獲賞識等)與自己的“投入”(包括受教育程度，對工作的努力程度等)的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，人們才會認為公平。

如下式所示：

Op/Ip=Oc/Ic

其中：Op——自己對個人所獲報酬的感覺

Oc——自己對他人所獲報酬的感覺

Ip——自己對個人所作投入的感覺

Ic——自己對他人所作投入的感覺

員工通過比較，感覺等式成立。員工有一種公平的感覺，以后工作中仍然保持原來的工作態度。若員工有不公平感，不外乎以下兩種情況：

(1)Op/Ip

在這種情況下，員工要求增加自己的投入或減少自己的努力程度，使左方增大，以便兩邊趨于相等。再者就是要求組織減少比較對象的收入或加大其努力程度使右方減小，兩邊相等。

(2)Op/Ip>Oc/Ic

在這種情況下，員工可能要求減少自己的收入或增加自己的努力程度及增加工作量。但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，覺得符合自己的心理預期，工作積極性下降，回到原來的程度。

還有一種是橫向比較，即把自己目前的投入的努力與目前所獲報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較。

如下式所示

Op/Ip=Oh/Ih

其中：Op——自己對現在所獲報酬的感覺

Oh——自己對過去所獲報酬的感覺

Ip——自己對個人現在所作投入的感覺

Ih——自己對個人過去所作投入的感覺

當員工覺得不公平時，也有兩種情況：

(1)Op/Ip

在這種情況下，導致員工有不公平的心態，從而導致員工的工作積極性下降。

(2)Op/Ip>Oh/Ih

出現這種情況時，員工不會產生不公平感覺，他認為自己工作能力和經驗的提高，工作積極性不會提高。[2]

由此看來，不公平感的產生，不僅僅是報酬絕對量的問題，甚至在很大程度上是相對的不公平。當員工感到不公平時，他們會采取一些措施或方式來達到恢復平衡的要求。根據斯蒂芬·P·羅賓斯的研究，人們可能會改變自己的投入及產出，甚至要離開這個組織到新的部門，達到一種新的平衡。

因此，在管理工作中，企業領導必須十分重視在工作中，待遇中所可能產生的不公平，不合理的現象對人們的心理狀態和行為動機的消極影響。從各個方面調動員工的積極性。

二、導致薪酬不公平的原因分析

(一)薪酬調查不科學

人才是企業獲取核心競爭優勢的源泉所在，對于要建立競爭優勢的企業而言，薪酬的市場競爭力可以幫助企業獲得創造優勢的優秀員工。只有借助薪酬市場數據的調查與分析才能實現薪酬外部競爭力，從而達到企業吸引并留住人才的目的。但是，薪酬水平過高既會阻礙公司產品的市場靈活性，也會限制企業在人力資源其他方面的投入——培訓、開發；而薪酬水平過低則會不利于公司對人才的吸引和保留。解決二者之間平衡關系的現實方法就是借助薪酬數據的調查與分析，而企業在薪酬調查時往往不是很科學，導致企業薪酬體系的不足，引起員工的不公平感。例如，企業的薪酬調查要首先考慮企業所在地區、所屬行業的薪酬狀況，以及對人力資源的考察狀況，以建筑施工行業為例,對于低層級的職位來說，比如一般技術人員、一般技術工人，所調查的區域應該是和公司在地理位置上比較接近的地方。對于中高級職位而言，比如項目經理、高級專業技術人才等，所調查的區域應該更大。

(二)薪酬結構不合理

企業采取什么樣的薪酬結構一般要根據企業戰略計劃、遠景目標、價值觀、行業特點、本企業的工作特性、崗位特點、人力資源狀況、市場人力資源的需求情況和企業的傳統文化來決定使用何種薪酬結構。無論是崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協議工資、計件工資制等等都各有其特點。至于企業采取哪種薪酬結構，則是要根據企業的特點和崗位要求來確定薪酬結構。我國大部分企業雖然也是按照企業特點和崗位要求來確定薪酬結構，但是大部分都名不副實，沒有真正反映崗位的特點、崗位的責任大小、工作的重要程度。

建筑施工企業推行崗位績效工資制，基本思路是“以崗定薪，薪隨崗變”。實際操作中，從事相同崗位工作的人員在經驗能力、資歷、專業水平等方面差別很大。如果實行同樣薪酬結構，無法體現從事相同崗位個人經驗、資歷差異問題。引起員工的不公平感。

(三)企業和員工信息不對稱

公平理論的核心是比較后的公平感，重點是橫向和縱向比較，所以比較的結果是否符合客觀實際，取決于人們對比較對象的投入或酬勞是否具有完全信息。除去人們所付出的勞動和所獲得報酬的多樣性及難以計量性外，很多企業實行薪酬保密制度，除去公司指定的管理人員外，其他員工都不知道他人的薪水。有的企業甚至將之列為企業管理的幾大天條，一旦出現泄露，嚴重者將受到開除的處分。事實上，由于薪酬的不公開，許多員工對薪酬的公平性提出質疑。由于他們無法通過正規渠道了解別人的薪酬去消除自己的疑惑，因此，他們往往通過一些非正式渠道或一些小道消息去了解彼此的薪水。而這些非正式渠道得來的消息往往是不準確的、模糊的。勞動者往往會對這種消息有不公平的感覺，雖然有可能這種情況在客觀上是公平的。但是信息的不對稱使員工具有不公平感。

還有一種情況是企業的紅包。“紅包”的作法曾經甚至現在仍在相當一部分企業中流行。許多企業樂意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但事實上，許多員工又會對“紅包”的公平性提出質疑。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。員工對組織失去信心。

(四)績效考核不合理

績效考核作為企業薪酬管理的一個重要內容，在企業發放薪酬時有著十分重要的作用。企業通過績效考核來對員工工作的業績進行回顧和評價，績效考核的結果是員工加薪和升職的重要依據之一。因此，績效考核顯得十分重要。可是，企業中，由于領導的不重視、考核的方法與流程不合理、考核的內容不夠合理、管理人員績效考核方面的能力欠缺等多方面的原因，導致考核結果的不合理，使員工覺得考核結果并沒有反映出自己的工作實績，自己受到不公正待遇，因而產生不公平的感覺。

1.沒有重視工作分析

大部分企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。工作分析本應是制定薪酬管理體系的一個不可缺少的環節，但很多企業遠還沒有做到，在沒有明確的工作分析情況下，薪酬水平、薪酬結構難以度量，績效考核標準難以科學地設計，薪酬本身難以反映員工的貢獻、能力。

2.考核指標、權重不合理

企業各個部門的工作性質不一樣，工作內容勢必存在不同之處，企業在設計考核時，要充分考慮各部門的工作性質和工作內容，量體裁衣，對各部門的考核要依據各個部門自己的特點而定。如在考核中，企業往往對業績看的比較重，于是各個部門都是以業績考核作為主要指標，而且業績占整個權重的一半以上，結果是對某些職責或工作目標賦予了不恰當的權重。給員工以不公平感。

3.考核結果不合理

企業在考核時都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”，導致員工的不公平感。

(五)員工的公平感有很強的主觀性

公平的感覺，是當事人與參照者相互比較認識后的主觀感覺，在很大程度上取決于人對客觀事物的認識水平、價值觀念和行為準則上面。人們總是傾向與過高估計自己的投入量，過低估計自己所得的報酬，而對于別人的投入量和報酬的估計則恰恰相反，再者，人們在個體上的差異及價值觀念的不同，既便是對待同一件事，人們的認識也是不同的。

亞當斯的公平理論是建立在人的主觀意識上的，那么，評價人和評價標準對于公平理論的應用是至關重要的。若要增加公平理論理論的可行性、實用性，必須對公平理論的客觀標準和公平的評價人做出正確的方法，減少主觀性，增強客觀性。

三、公平理論在薪酬管理中的應用對策

(一)科學的薪酬調查

要實現薪酬的公平性，又要使薪酬具有競爭力，必要的薪酬調查必不可少。只有借助薪酬市場數據的調查與分析才能實現薪酬外部競爭力，從而達到企業吸引并留住人才的目的。企業在進行薪酬市場調查之前，必須對企業薪酬所面臨的環境進行調查，以確定企業外部薪酬市場調查對象。進行戰略分析首先應明確企業處于什么行業或細分行業，清晰鑒定企業所處行業，可以明確哪些企業在和本企業爭奪客戶和相關資源。而勞動力狀況的調查是分析勞動力的質量和數量，企業能否在勞動力市場中招募到企業所需的、合適的人選；行業企業對同類型勞動力需求越大，其薪酬水平就越高，企業要參與人才爭奪，就必須提供至少不能低于競爭對手的薪酬水平。對環境調查過后，就要確定調查的對象，然后選擇適合企業的調查方法進行調查，一般是問卷法和電話訪談法調查企業所要調查的內容。然后進行分析，為制定出科學合理的薪酬體系打下基礎。

(二)建立科學的薪酬體系

1.薪酬的制定要符合市場需要

科學的薪酬調查為企業制定薪酬體系鋪平了道路，在企業薪酬調查中，通過對企業所處外部環境的調查分析，明確企業所處行業位置、競爭狀態、產品市場需求、勞動力狀況、行業的技術水平、行業對人才的需求趨勢等，通過明確自己的行業、所處地區，勞動力狀況對企業薪酬水平有一個大致的范圍。企業在制定自己的薪酬時，要根據企業的薪酬調查結果，并結合企業人力資源狀況，制定科學合理的薪酬結構體系，符合市場需要，在市場上使自己的薪酬具有外部競爭性，實現外部公平。

2.薪酬的制定要事前做好工作分析和崗位評價

企業通過薪酬調查大致確定市場薪酬水平后，就要對企業的崗位做出職位分析和崗位評價，職位分析是指對職位要求、職位關系、職位工作內容、職位考核標準等要素進行分析、規范和整理，用標準方式對各類崗位進行界定和描述，形成職位工作規范文件《職位(崗位)說明書》，以量化指標對崗位進行排序和分級，并在此基礎上確定各崗位職務的等級關系，崗位工作評價主要是根據崗位的勞動技能、勞動責任、勞動強度、工作環境、人心流向等五要素確定崗位等級關系。通過職位分析和崗位評價明確各部門職能和職位關系。比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，及為進行薪酬制定建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。比如同樣是地鐵施工技術人員，測量工程師和結構工程師就起著不同的作用。在進行職位分析和崗位評價時，企業可以找出各個崗位的重要程度，明確企業中各崗位的重要程度，根據職位差異制定薪酬，確保員工的公平感。

3.薪酬的制定要公開透明

薪酬的保密制度導致員工的不公平感，甚至猜疑，由此導致的中傷，誣陷會給企業帶來非常大的管理成本。同時，更為重要的是員工的不公平感造成的工作積極性的缺失。在企業中，薪酬的保密使員工的信息的缺失，在一些員工看到別的員工工資增加時，由于不了解實際情況，他們往往看不到別人的努力的程度的增加或是貢獻的增多。在看到別人漲工資而自己卻沒有漲時，他們往往認為是別人巴結領導所得，由此產生不公平感。企業在制定薪酬管理制度時，嘗試讓員工參與到薪酬體系的設計中來。企業能夠了解員工的期望植，并讓薪酬制度公開化、透明化，有利于激勵員工的積極性，而員工通過公開的薪酬制度消除對企業，對他人的誤解，達到一種心理上的平衡，充分調動員工的積極性。使員工的公平感得到加強。

4.薪酬級別差異要適中

企業的薪酬制度一般都分為多個等級，各等級間具有一定的差異，這本來是企業激勵員工的一種重要方法，使員工努力獲取上一等級的工資，激發員工的工作努力性。但是，薪酬等級間的差距過大或過小都會給員工造成不公平感。如多企業的等級薪酬間的差距太小，在最初等級還對員工有一定的激勵作用，但是到了高的等級，這個差距就顯得微不足道。比如員工每月工資五千員，等級工資差額為三百元，這樣對員工的激勵還能起到一定的作用，但是如果對于企業中高層領導，每月工資兩萬元，對于三百元的差額就顯得微不足道，對與員工的激勵作用不明顯，導致員工產生平均主義大鍋飯的思想，覺得干多干少一個樣，員工感到不公平，挫傷勞動者的工作積極性。但是如果員工間的差距過大，則導致員工認為兩級工資間的差距不是真正能力的差距，薪酬體系存在官僚等級，造成員工的不公平感覺。因此，適中的差距不僅可以更好的激勵勞動者的工作努力程度，也可以讓勞動者體會到公平感，更好的激勵員工。

5.采取多樣性的薪酬形式

采取多樣的薪酬形式，是相對于傳統的薪酬制度只是利用工資、金錢等外在的物質因素來對員工產生激勵作用。多樣的薪酬形式，不僅僅從金錢方面對員工激勵，更多地從員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業的“一體化”氛圍，靈活多樣的薪酬形式就是加大員工自主選擇自己福利的方式。如建筑施工企業流動性很強，大部分員工遠離總部基地工作，大部分員工的工作地與家庭或戶口所在地不一致，而且，已婚的和未婚的、已婚后雙方都流動的和一方流動的、雙方都流動的在一個地方和不在一個地方的。在薪酬政策中通過設計遠征津貼、物價補貼、租房補貼、帶薪休假等形式。同時通過與企業所在地學校聯姻，保證員工子女上學問題。這樣可以大大減少企業員工自己的后顧之憂。使員工更好的投入到工作中去。提高員工滿意度。

(三)主觀上幫助員工建立正確的公平觀

主觀意識上的差別導致不公平感的產生其主要因素是勞動者本身。所謂：“仁者見仁，智者見智”，人們對于不同崗位和技能的了解的不充分性、單一性決定了不公平感的產生。這是勞動者個人的因素。公司領導應該從自身做起，讓員工清楚絕對的公平是不存在的，只能盡力達到理想中的公平。要想達到一種公平感，只能通過建立較好的企業文化，使公司員工具有強大的凝聚力。公司領導要在各個場合，對待每個員工遵循公平原則，對待薪酬設計也遵循公平原則。對待企業中員工感到的不公平，要廣開言路，虛心接受群眾批評，在員工心中樹立公平關。降低員工個人主觀因素造成的不公平感，更好地調動員工積極性。

(四)將“報酬”“投入”進行量化

人們的不公平感很大程度上是由于“報酬”和“投入”在一定程度上的無法量化而進行模糊的估計造成的。要解決這一問題，我們可以考慮將“報酬”和“投入”等量的主觀估計轉化為客觀衡量，有模糊變為清晰。將“報酬”“投入”量化，是解決人們心理不公平的一種重要手段，只實行公平原則的必由之路。通過量化，人們更清楚自己與他人在報酬及投入上的比值，這個比值也會越來越客觀，使得公平原則能更好地加以體現。量化，既包括數字上的，也有心理上的。主要有指標量化、示范量化、換位量化三種方式。

第一個是指標量化。即選取若干相互獨立的指標，組成有機關聯的指標體系，規定各個指標的測試方法以及匯總法則，對公平理論的報酬尤其是投入量做出客觀判斷。這樣一來，企業和他人對自己所做投入都有比較深刻的了解，以此來領取報酬體現了公平原則。如企業操作人員的計件工資，管理人員的指標加權測分評估等。

第二個是示范量化。知識型員工，例如高學歷，高智能的技術和管理人員，其投入或對組織的貢獻，往往不象普通體力勞動者，可以用工作量和時間來衡量。對此，其他層次或崗位的員工不太了解，對知識階層高額報酬往往有異議，導致他們的不公平感。

第三是換位量化。公平理論最明顯的缺陷在于對他人勞動投入量的把握不準。人們總是過高估計自己的投入而忽略了他人的投入，由此產生了不公平的感覺。換位量化是一種從心理上的對自己和他人的一種估計。把自己放到別人的崗位上，自己能否勝任此工作或對此工作所付出的勞動是否比以前的心理預期要高。換位量化是一種行之有效，簡單易行的消除不公平心理的方法。對勞動投入的換位量化，解決了一部分人的不公平感的產生，低收入者獲得一種心理平衡。從另一個側面也反映了企業必須建立崗位工資制的薪酬體系，實現一崗一薪。

(五)合理的職務評價

職務評價決定了企業中各個職位相對值的大小，在此基礎上確定了各職位的薪酬級別和職務待遇，要實現薪酬的內部公平，在職務評價過程中必須關注。提高員工的可接受程度。職務評價有兩個目的：一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常被企業做為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評價則是確定職位等級的最佳手段。在企業下屬部門之間，盡管都有相同的職位，但由于部門規模不同、性質不同，該職位的具體工作職責和要求也不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇也自然不同。二是為進行薪酬調查建立統一的職位標準，消除不同部門間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的差異，使不同的職位具有可比性，為確保企業的公平性奠定基礎。

(六)個人績效考核是保證公平的有利方式

制定一個完善的績效評估特別是有效實施績效薪酬，實現內部公平的重要環節。但是員工績效評估中的定性指標的量化有一定的難度，雖然上面介紹了一些量化的方法，但是現實中，有很多指標還是很難被量化。這時，績效評估是解決這一難題的一個重要方法。一般是對低層級崗位人員的職責完成情況進行考核，確定變動性薪酬或實施獎懲，即定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由于其對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適應采用量化成分較多，約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主，定性指標為輔，定量指標與薪酬相結合的方式。

四、結語

在企業的薪酬管理中，重視公平理論的激勵作用會很大程度上給員工一種公平感，提高員工的積極性，提高企業在市場上的競爭能力。我們要叢亞當斯的公平理論中看到：影響員工的不僅是薪酬的絕對量，而且還有相對量。在實際生活中，員工更為看重的還是相對于組織內部的公平性。企業要提倡公平，并引導員工的公平意識，樹立正確的公平概念，使企業薪酬結構發揮更大的機理作用。