神華北電勝利能源有限公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升探究

梅 蕾 張文博

(內(nèi)蒙古科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 內(nèi)蒙古 包頭 014000)

神華北電勝利能源有限公司是中國神華集團(tuán)旗下的控股子公司之一。它由中國神華、北方聯(lián)合電力公司、錫林郭勒盟國有資產(chǎn)經(jīng)營公司在2003年12月30日共同出資組建，地理位置處在內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林浩特市北郊地段，用于獲取勝利煤田的區(qū)域擁有充足的資源，具備出色的開采條件，煤的質(zhì)量也較為優(yōu)異，足以滿足電廠對煤炭的需求。該公司專注于勝利煤田西一號露天煤礦和大型坑口電廠的開發(fā)、建設(shè)、和運(yùn)營，建設(shè)現(xiàn)代化大型煤電基地。堅定“以煤為主，煤電一體，煤、油、電、化工多樣化發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略和“做煤化、建大礦、辦大電”的發(fā)展思路，制定了全面的中長期發(fā)展規(guī)劃。2015年，煤炭生產(chǎn)能力達(dá)到了5100萬噸/年，電力裝機(jī)容量達(dá)到了8×650MW；該公司的組織機(jī)構(gòu)分別設(shè)立為公司本部、露天煤礦、設(shè)備維修中心、物資供應(yīng)中心、生產(chǎn)服務(wù)中心、培訓(xùn)中心。各組織機(jī)構(gòu)都配有相應(yīng)的部門例如綜合部、經(jīng)營管理部、技術(shù)部等。

一、測評指標(biāo)的設(shè)計與問卷發(fā)放

(一)調(diào)查問卷的發(fā)放與回收

設(shè)計出的調(diào)查問卷發(fā)放到神華北電勝利能源有限公司，問卷調(diào)查時間選取了2018年5月10日至2018年5月15日，調(diào)查對象是來自該公司不同組織機(jī)構(gòu)中的各部門員工，該公司共有24個部門，調(diào)查問卷覆蓋了其中19個部門，覆蓋率為79.2%。共發(fā)出了75份問卷，回收了75份，回收率為100%。剔除了無效問卷之后剩下72份有效問卷，有效率為96%。

二、數(shù)據(jù)分析

(一)樣本基本情況

72位被調(diào)查者中，有53位男性，占整個樣本的比例為73.6%，剩下的19位女性，占整個樣本的26.4%。可見，神華北電勝利能源有限公司中的男性員工的比例比女性員工的比例大很多。被調(diào)查者的年齡段主要集中在20歲到30歲，人數(shù)為37，占比為51.4%。其次是31歲到40歲年齡段，人數(shù)為30，數(shù)量占比為41.7%。41歲以上的人數(shù)為5，占比為6.9%。在學(xué)歷方面，被調(diào)查者的學(xué)歷層次還是比較高的，其中，大專學(xué)歷的有10人，所占比例為13.9%。本科學(xué)歷的有45人，所占比例為62.5%。碩士及以上的學(xué)歷的有17人，所占比例為23.6%.學(xué)歷數(shù)據(jù)比較符合該公司聘用人才的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的信度檢驗(yàn)

一般來說，常用的評價信度的方法有四種，第一種為重測信度法、第二種是復(fù)本法，第三種為折半信度法，最后一種是α信度系數(shù)法。通過最后一種方法能夠判斷問卷中各個題項(xiàng)之間的相關(guān)性程度高低。大多研究人員在通過實(shí)證研究來檢驗(yàn)問卷的可靠性的時候，他們一般都使用的是克朗巴哈系數(shù)(Cronbach 's alpha值)。克朗巴哈系數(shù)值通常在0到1之間，系數(shù)值越大，則說明問卷各個題項(xiàng)之間的相關(guān)程度越高，內(nèi)部可信度也就越高。Cronbach 's alpha 值最好是在0.8以上，如果在0.7-0.8之間也還可以接受；分量表的信度系數(shù)最好在0.7以上，最低接受的水平是0.5(nunally,1978)。如果Cronbach 's alpha系數(shù)低于0.6，則考慮重新評估問卷。本文的研究采用SPSS20.0軟件來計算設(shè)計的問卷的所有題項(xiàng)的Cronbach 's alpha系數(shù)，在整理之后，根據(jù)以上信度分析可以看出，問卷中的20項(xiàng)題目整體的克朗巴哈系數(shù)值(Cronbach 's alpha)為0.99.是位于0.8以上的，這說明了問卷中的間的相關(guān)性非常好，結(jié)構(gòu)十分穩(wěn)定，內(nèi)部一致性很高。同時，這個值也有力的證明了收集回來的調(diào)查問卷樣本數(shù)據(jù)的可信度。

(三)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的效度檢驗(yàn)

問卷的效度反映的是測量的正確性，效度檢驗(yàn)表示的是我們所測量的結(jié)果接近待測量變量的內(nèi)涵的程度。問卷的有效性程度代表著設(shè)計的這份問卷以及回收的樣本數(shù)據(jù)是否具有意義。判斷效度的主要方法有內(nèi)容有效性和關(guān)聯(lián)有效性。

本文采用的調(diào)查問卷中的題目是根據(jù)服務(wù)質(zhì)量五維度模型中的五個維度設(shè)計出來的，這個模型是經(jīng)過廣大專家學(xué)者驗(yàn)證的，在設(shè)計完問卷之后，我們先在該公司內(nèi)部進(jìn)行了一個較小規(guī)模的預(yù)調(diào)查，然后收集反饋的結(jié)果并根據(jù)此結(jié)果對問卷做了適當(dāng)?shù)耐晟疲虼耍梢哉J(rèn)為經(jīng)過驗(yàn)證和完善后的問卷是具有內(nèi)容有效性的。

在實(shí)際研究中，通常需要收集盡可能多的數(shù)據(jù)，以便更全面和完整的理解和把握問題。但是如果變量太多的話將會使得問題變的十分復(fù)雜。所以我們應(yīng)該采用因子分析法把原來較多的變量用較少的幾個主成分替代。這種替代能夠反映之前多個變量的原始信息，是一種“降維”的思想。本文在此使用探索性因子分析法來分析該調(diào)查問卷和收集回來的問卷樣本數(shù)據(jù)的效度。

在因子分析之前，我們需要先對調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行KMO樣本測度和巴特利球形檢驗(yàn)(Bartlett)，以此來探查各個變量之間的相關(guān)性，測試問卷中的數(shù)據(jù)適不適合做因子分析。KMO測試系數(shù)的取值范圍在0—1之間，KMO測試系數(shù)越接近1就表示該數(shù)據(jù)越適合做因子分析。通常認(rèn)為當(dāng)KMO大于0.9時，做因子分析的效果最好，在0.8和0.9之間的效果較好，在0.7和0.8之間的效果還可以接受，如果KMO小于0.6則表示該數(shù)據(jù)不適合做因子分析。首先我們把問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)導(dǎo)入SPSS20.0軟件中，接著通過相關(guān)操作后，輸出KMO和Bartlett檢驗(yàn)結(jié)果。

檢驗(yàn)結(jié)果顯示KMO的值為0.917，球形Bartlett卡方值為2803.798，顯著性概率為0.000。這些數(shù)據(jù)都表示該問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)十分適合進(jìn)行因子分析。

在通過檢驗(yàn)之后，我們通過主成分分析法(principal component analysis)來提取因子,旋轉(zhuǎn)方法采用方差最大法，經(jīng)過觀察多個文獻(xiàn)之后，因子載荷量的界定線一般認(rèn)為是0.5，即因子載荷量低于0.5的題項(xiàng)是效度較差的，不具代表意義。所以我們把選項(xiàng)中的因子負(fù)載量設(shè)定最低為0.5。分析結(jié)果顯示，共提取出了5個因子，這5個因子的累計解釋方差百分比為93.622%。始特征值占方差的百分?jǐn)?shù)代表上表中的方差%，而初始特征值占方差百分?jǐn)?shù)的累計值代表的是上表中的累積%。上表中5個因子的初始特征值、占方差百分?jǐn)?shù)及其累加值是基于特征值大于1的原則所提取出來的。這5個因子總體上解釋了93.622%的方差，可以全面的反映所有信息。

使用最大方差法對因子負(fù)荷矩陣進(jìn)行五步因子旋轉(zhuǎn)后得到的因子負(fù)荷矩陣。旋轉(zhuǎn)后，每個因子的典型代表量更為突出。基于此，建立旋轉(zhuǎn)后的因子模型并不困難。

三、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)提升策略探究

(一)樹立公司內(nèi)部營銷、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的觀念

該公司在面對激烈的市場競爭時，仍然只專注于傳統(tǒng)的4P營銷策略，通過增加產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模以擴(kuò)張產(chǎn)品的市場份額。內(nèi)部營銷與外部營銷之間的關(guān)系并沒有得到理清，同時也沒有認(rèn)識到內(nèi)部營銷是外部營銷成功的前提條件，可以看出其內(nèi)部營銷和內(nèi)部服務(wù)觀念之薄弱。如果沒有公司內(nèi)部的各位員工的共同努力和協(xié)同合作，那么公司也很難保證為外部顧客提供優(yōu)質(zhì)的外部服務(wù)價值，這將會使公司很難長久良好的經(jīng)營下去。

內(nèi)部營銷和內(nèi)部服務(wù)代表的是一種經(jīng)營理念，它需要公司各層級別的管理人員和全體員工共同樹立內(nèi)部顧客服務(wù)的觀念，這是內(nèi)部營銷在企業(yè)中推廣的前提。這種公司經(jīng)營理念也是服從“以客戶為中心”的客戶導(dǎo)向的，因?yàn)楣疽胪ㄟ^提高外部服務(wù)價值使得客戶滿意且忠誠，公司內(nèi)部員工滿意和忠誠是關(guān)鍵所在，這并沒有否定外部客戶滿意。

(二)構(gòu)建內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量承諾制度，使內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量制度化

服務(wù)質(zhì)量承諾制度的構(gòu)建是服務(wù)性企業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量的重點(diǎn)舉措之一。服務(wù)性企業(yè)管理人員不但要對外部顧客作出服務(wù)質(zhì)量承諾，還要發(fā)動員工與員工一起對內(nèi)部顧客作出服務(wù)質(zhì)量承諾并且需要嚴(yán)格履行所作出的承諾。

內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量承諾指的是公司的內(nèi)部供應(yīng)者(公司內(nèi)的一個部門)確保按照規(guī)定的方法來向內(nèi)部客戶(公司的另一個部門)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并且充分滿足內(nèi)部客戶的需求。這個承諾并不是公司管理層設(shè)定的強(qiáng)制性服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但是如果內(nèi)部供應(yīng)者不奉行承諾的話，那就只能接受一定數(shù)目的罰款或其他形式的懲罰了。

內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量承諾制度對公司內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量管理有以下意義：

(1)能夠通過增強(qiáng)公司各個部門的工作責(zé)任感來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和外部服務(wù)質(zhì)量。

(2)通常能夠使公司管理人員長期以來無法解決的內(nèi)部矛盾和分歧得以消除。

(3)能夠加強(qiáng)公司各個部門的協(xié)作與溝通，讓不同部門的員工交換意見，互相提出反饋，找出各項(xiàng)服務(wù)工作中一些問題，有利于進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量。

(三)注重對公司員工進(jìn)行再培訓(xùn)

員工通常是為了謀求個人的發(fā)展才進(jìn)入到企業(yè)當(dāng)中的，倘若員工連必要的知識和技能都有所欠缺的話，那么通過激勵員工來提高服務(wù)質(zhì)量的任何努力都可能失敗。除了依靠良好的薪酬和待遇來吸引人才外，完善的員工培訓(xùn)體系也是當(dāng)今許多知名服務(wù)性企業(yè)招賢納士所考慮的重中之重。制定培訓(xùn)計劃時，應(yīng)結(jié)合知識，技能，思想和態(tài)度這幾個方面，使它們相互促進(jìn)，相輔相成。

(1)知名服務(wù)性企業(yè)通常都認(rèn)為企業(yè)的絕大多數(shù)員工都有必要受到一定的培訓(xùn)，不管是一線服務(wù)人員還是企業(yè)的高管人員。這些公司明白，要想看到客戶服務(wù)培訓(xùn)的成效，那就必須得把為一線員工提供后勤支援的人員也列入培訓(xùn)人員隊(duì)列當(dāng)中。

(2)大多數(shù)知名服務(wù)性企業(yè)都使用非正式的社會培訓(xùn)先把具有正確服務(wù)態(tài)度的先進(jìn)員工選出來，然后將他們與富有工作經(jīng)驗(yàn)的工作人員匹配在一起，并利用各種各樣的激勵措施去誘導(dǎo)他們。就拿諾頓百貨公司為例，公司讓高層管理人員向員工展示一些工作上的竅門，并把正確的價值觀和工作態(tài)度傳遞給他們，結(jié)果公司發(fā)現(xiàn)這種方式的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了教員工如何表現(xiàn)良好的態(tài)度。

(3)知名服務(wù)性企業(yè)大多數(shù)培訓(xùn)課程都側(cè)重于崗位交叉培訓(xùn)。在一方面，崗位交叉培訓(xùn)可以讓公司隨時靈活調(diào)整服務(wù)能力彈性，在另一方面，這種培訓(xùn)方式可以確切的保證每個員工都有能力解決客戶遇到的各種問題。

(四)企業(yè)管理人員需要以身作則

(1)首先，企業(yè)中的每位管理者都需要大力支持內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量管理與提升這項(xiàng)工作。企業(yè)管理人員在跟員工們討論公司的目標(biāo)、內(nèi)部服務(wù)理念將會給他們帶來的好處以及這些步驟怎樣去實(shí)施時，必須要展現(xiàn)出他們的誠意和可信度。其次，管理者必須支持每位員工改變他們的觀念并且要盡力為他們提供足夠的幫助讓此觀念轉(zhuǎn)換成員工的實(shí)際行為。通過肯定員工和幫他們慶祝成功等方式，讓內(nèi)部服務(wù)理念扎根在每位員工的心靈中。

(2)企業(yè)管理人員應(yīng)該將員工視為內(nèi)部客戶，樹立為內(nèi)部客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。根據(jù)服務(wù)利潤鏈理論和模型可以看出，只有良好的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量才能推進(jìn)公司產(chǎn)品質(zhì)量的提升，進(jìn)而讓公司外部客戶享受到優(yōu)質(zhì)的外部服務(wù)質(zhì)量。在這里用一句廣泛流傳的格言來提醒企業(yè)高管人員們，“你希望員工如何對待顧客，那你就如何對待員工。”

(3)眾所周知，思想的變化是循序漸進(jìn)的，企業(yè)中的每個員工都有驅(qū)動這一變化的責(zé)任，而這其中，關(guān)鍵還得依靠管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用和他們榜樣的力量。為了提高公司的服務(wù)質(zhì)量，管理者們不僅需要樹立起應(yīng)有的信任和團(tuán)隊(duì)的精神，更加需要開放自我、虛心接受批評、協(xié)助個人和團(tuán)隊(duì)建立服務(wù)意識。不斷強(qiáng)調(diào)愿景也是企業(yè)管理人員有必要做的事情，然后服務(wù)好內(nèi)部和外部客戶。管理者必須率先確立服務(wù)理念，為內(nèi)部顧客和一線員工提供優(yōu)異的服務(wù)，不斷養(yǎng)成良好的工作態(tài)度，為團(tuán)隊(duì)的其他成員樹立榜樣先鋒。

(五)建立公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制

首先，該公司需要招納一批研究內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的專業(yè)人員來為公司服務(wù)，在公司內(nèi)部建立起相應(yīng)的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理部門，根據(jù)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的不尋常性，制定出清晰，易于衡量，便于運(yùn)作的內(nèi)部服務(wù)準(zhǔn)則，例如培訓(xùn)服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)則，人事服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)則等。然后這些內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)則就能被該公司的質(zhì)量監(jiān)管人員所利用去加以衡量內(nèi)部服務(wù)人員和服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量。在服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督的過程中，監(jiān)管人員必須端正工作態(tài)度、嚴(yán)于律己、以身作則。

剖析和用有效的方式處理質(zhì)量監(jiān)管人員在質(zhì)量監(jiān)督過程中察覺到的問題是質(zhì)量監(jiān)督的最終目標(biāo)。所以在服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督之后，內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理部門應(yīng)該對質(zhì)量監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，找出導(dǎo)致問題出現(xiàn)的源頭，然后及時拿出相對應(yīng)的解決方案和有效措施。這樣才能夠全面提升該公司各個服務(wù)部門和服務(wù)人員的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。

(六)建立合理的內(nèi)部投訴體系

內(nèi)部投訴制度是一項(xiàng)應(yīng)用于內(nèi)部服務(wù)人員和服務(wù)部門的有效危機(jī)激勵機(jī)制。我們可以通過在該公司內(nèi)部建立合理、有效的內(nèi)部投訴體系來提升該公司的內(nèi)部服務(wù)人員和部門的服務(wù)質(zhì)量,使得內(nèi)部員工在公司中也能夠得到和外部客戶相同的待遇,建立起“員工投訴等同于外部客戶投訴”的內(nèi)部服務(wù)企業(yè)文化。

(七)構(gòu)建規(guī)范的績效考核評估體系和激勵制度

把績效考核評估體系與內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量測評相掛鉤是控制內(nèi)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的一個有效方式，該公司可以把一些先進(jìn)的績效考核評估方法(BSC,KPI)與內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量評估體系結(jié)合起來，為該公司建立合適績效考核評估體系。

人的激勵與發(fā)展是公司運(yùn)營機(jī)制的核心，要想激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新能力那就必須建立起有效的激勵機(jī)制和發(fā)展機(jī)制。眾所周知，公司內(nèi)部員工的需求各種各樣,激勵的方式也五花八門。只有正當(dāng)并且有針對性的激勵制度才能夠滿足內(nèi)部員工們的需求。因此，公司充分了解其內(nèi)部服務(wù)人員的需求是制定合理的激勵制度的前提。

有研究表明，充分利用諸如工資，獎金，福利良好的工作環(huán)境、工作設(shè)施上的完善、和工作壓力等激勵措施也只能調(diào)動公司內(nèi)部員工62%的積極性。而剩下38%的積極性正在等待領(lǐng)導(dǎo)者用他們優(yōu)秀的能力表現(xiàn)出的行為來激發(fā)員工。所以建議該公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)們也要重視他們的行為對激發(fā)員工積極主動性的意義。其中，對公司內(nèi)部員工積極性的調(diào)動起到的作用最為顯著的就是領(lǐng)導(dǎo)們對員工的賞識激勵。

賞識激勵是一種極高水平的激勵方式。公司領(lǐng)導(dǎo)人員支持內(nèi)部員工的理想和志愿并幫助他們創(chuàng)造良好的達(dá)成目標(biāo)的條件,而且給予員工們及時的工作上的認(rèn)可。適時給出正當(dāng)合適的意見與批評能夠及時促進(jìn)公司內(nèi)部員工能力的全面發(fā)揮，幫助他們進(jìn)一步提高工作效率。

結(jié)論

在加速全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的背景下，企業(yè)在不斷追求利潤最大化的進(jìn)程中，已經(jīng)把提升公司內(nèi)部員工滿意度和保障顧客忠誠度等相關(guān)工作列入到了企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。我們根據(jù)服務(wù)利潤鏈的理論和模型可以看出企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是整個利潤鏈的源頭，企業(yè)要想做好提升員工滿意度及忠誠度等相關(guān)工作，那就只有通過提高企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量來加以實(shí)現(xiàn)。

本文首先對服務(wù)利潤鏈理論以及模型、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量五維度模型的研究綜述做出了一些文獻(xiàn)評述，然后利用服務(wù)質(zhì)量五維度模型完成對神華北電勝利能源有限公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量測評指標(biāo)的設(shè)計，然后利用統(tǒng)計軟件SPSS20.0對回收回來的問卷數(shù)據(jù)的信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)論證，繼而為神華北電勝利能源有限公司提出一些改進(jìn)提升公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的有效策略。使該公司在市場上的核心競爭力得以提高，促使該公司服務(wù)利潤鏈中的各個樞紐構(gòu)成良性循環(huán)的鏈條,幫助該公司在市場上占取更巨大的利潤空間。