我國民營企業授權管理現狀研究與探索

(華南理工大學 廣東 廣州 510641)

一、研究背景

改革開放40年來，我國民營企業在黨的方針政策指引下，從弱到強、從國內到國際，不斷發展壯大，為我國社會主義市場經濟發展、政府職能轉變、農村富余勞動力轉移、國際市場開拓等發揮了重要作用。但隨著全球經濟增速持續放緩，我國經濟進入了由高速增長階段轉向高質量發展階段，目前越來越多的民營企業遭遇發展的瓶頸，企業經營舉步維艱。究其原因除了企業戰略規劃不清晰、產品與技術缺乏核心競爭力、面臨資金壓力大等問題外，企業管理機制不健全、內部管理不規范等問題也日漸凸顯。這其中因企業缺乏適當的授權管理機制、領導者“一竿子插到底”、“一支筆審批”、“一言堂”導致難以調動和發揮廣大干部、員工積極性的現象尤為突出，一方面造成企業所有者及管理者為了企業經營發展“身心俱疲”，又經常感嘆“無人可用”；另一方面也造成了員工普遍以“打工心態”做事、優秀員工因很難有“用武之地”而流失的窘境。

二、授權的概念及特征

作為現代組織的基本管理方式，授權是發生在領導與下屬之間的一種管理行為，因此，當前的研究對授權的定義也是從領導和下屬兩個角度進行的。從領導角度，所謂“授權”(Empowerment)是指領導者通過與下屬共享相關信息，并使其控制影響員工工作績效的影響因素，來給員工和下屬提供更多的自由權，以達到組織目標的過程(Ford&Fottler，1995)；從下屬角度，Conger&Kanungo(1998)將授權定義為“提高員工在組織成員中的效用感的過程，包括通過正式的組織行動或非正式的有效信息”。

授權具有四個特征：首先，其本質就是上級對下級的決策權力的下放過程，也是職責的再分配過程；其次，授權是一個雙向過程，需要信賴與溝通為基礎，其發生要授權者與被授權者之間互相信任，同時確保信息和知識共享的暢通、職權的對等，并確保授權者得到必要的技術培訓；三是授權也是一種文化，伴隨現代管理而生；四是授權是動態變化的，因人而異，因事而異，因時而異，授予的權力隨著任務的完成而消失。

三、我國民營企業授權管理現狀與問題分析

根據一項對企業工作的分類管理調查計算，上層主管授權范圍應占工作的60%至85%，中層主管應占50%至75%，下層主管占35%至55%。當前，在我國不少民營企業中，企業的所有者即我們通常所說的老板是唯一的決策者，他們大權獨攬，對企業的人事權、銷售權、新產品研發權、生產權、財務權、管理權等實行嚴格的把控，企業管理幾乎全憑老板個人的主觀臆斷或主觀感受，沒有規章制度、流程體系以及企業文化等作為企業日常管理的依托，難以有效調動員工的積極性、主動性和創造性，從而嚴重阻礙了企業的經營發展。

授權管理誕生后，很多企業都意識到了授權的積極作用并付諸實施。但是，據中國人力資源開發網對50位各類型企業的中高層管理者的調查表明，所有采訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到“滿意”或“比較滿意”的不到20%，其余的均認為“不太滿意”或“很不滿意”。而且，部分民營企業對授權管理仍存在諸多誤區，如：員工不夠勝任、員工可信度不高、員工太靈活不講究規則、凡事只有親力親為才能辦好、授權會被看作失去權力、自己的長項就該自己動手等等，由此導致對授權管理避之唯恐不及；同時，部分實行授權管理的企業其效果也并不理想，“授責不授權”、“因人授權”、“因授權導致流程加長”、“預放還收”、“授而不控”等問題普遍存在，最終導致授權管理“半途而廢”或者“有名無實”。

四、美的集團授權管理案例分析

美的集團于1968年成立于中國廣東，經過50余年的發展，美的集團已成為一家集消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統與智能供應鏈(物流)于一體的科技集團。美的在全球擁有約150,000名員工，業務涉及200多個國家和地區。2018年，美的營收2618億元，凈利潤217億。

2012年8月25日，完成整體上市的美的集團發布公告，美的集團實際控制人何享健卸任董事長職位，由美的電器董事長方洪波接任美的集團董事長一職，何享健兒子何劍鋒只在美的集團擔任董事一職。至此，美的集團完全實現了職業經理人接班，何氏家族退出了美的集團具體經營事務的管理，當時持有美的集團超過50%股權的何氏家族，將公司的經營權全部交給職業經理人打理，這在當時的中國民營企業里，是絕無僅有的先例。時隔6年后的2018年，美的集團營業收入超過2600億元、凈利潤超過200億元，職業經理人團隊交出了一份漂亮的成績單。

是什么讓美的集團能實現中國民營企業管理史上的壯舉?為什么何氏家族退出美的集團具體經營管理后職業經理人接棒后的美的集團依舊能完成戰略轉型、實現二次增長?這是與美的1998年以來逐步推行的分權、授權管理機制息息相關的。

(一)美的分權、授權方針

1.“集權有道”：指收權要有秩序、要按游戲規則辦事，集權不能亂收權，不能想收就收，但是在該集權的時候、對于應該集中的權力，一定要集中。

2.“分權有序”：是指放權要按次序、要循序漸進，先小后大，慢慢放，而不是盲目分權，也不是一視同仁。

3.“授權有章”：是指授權要按組織規定、要在一定的原則下進行，這個章，在美的主要就是指《分權手冊》。

4.“用權有度”：是指用權要有范圍，經理人在集團賦予的權力范圍內進行經營，不能越“線”，不能濫用權力。

(二)美的集團分權、授權具體實施方案

1997年，美的進行了事業部制組織變革，成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部等幾大事業部，這幾個事業部組成各自獨立的經營管理班子，負責整個事業部的研發、采購、生產、銷售等經營活動。

為厘清、理順新經營體制下集團總部、各事業部以及各經營單位之間的權責關系，美的集團總裁辦組織制訂了第一版《分權規范手冊》，分為：集團戰略與目標管理，規章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產制造與技術，市場營銷，總務，研究開發及科技與知識產權管理，審計監察及其它等十四大類共217次分類，對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規定。比如：各事業部除“管委會成員”的人事任免與薪資績效由集團審批外，其他人員的人事、薪酬、考核等全權由事業部負責；再比如新增固定資產投資2000萬元以內的項目事業部總經理即可審批，集團投資管理部門只需要備案。美的集團《分權規范手冊》的內容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”，即:

一個結合:與責權利對等的集權與分權相結合。

十個放開:在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權等10項基礎權利下放。

四個強化:強化預算管理、強化績效考核、強化審計監督、強化集團服務。

七個管住:管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。

在這樣的分權、授權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，各事業部、經營單位的主觀能動性、積極性和創造性都得到了極大程度的發揮，一如我們已經和正在看到的：美的集團版圖和事業迅猛擴張，內部管理日益規范和完善，企業經營效益良好，2019年美的集團連續四年入榜《財富》世界500強，排名位列312位。

五、對我國民營企業建立授權管理機制的建議

(一)轉變管理思想、大膽分權與授權

民營企業是否授權、授權是否徹底，很大程度上跟企業所有者(老板)的性格及思想有很大關系。企業所有者(老板)首先要轉變自己的管理思想，明確企業的所有權與管理權之間的關系，并把“模范帶頭作用”與“事必躬親”兩個觀念區別開來，不斷提高自身的管理素養。有的老板性格天生就是抓大放小，可以很放心的將具體經營事務授權他人去做；而有的老板天生就是事無巨細，希望下屬任何大事小事都得向他匯報，不然絕不放心。因此，分權、授權管理機制的設計和高效運行，最考驗的是企業所有者(老板)的思想轉變。如果思想不轉變，再好的分權、授權機制設計，最終都無法真正高效運行。

(二)建立完善的戰略管理機制，確保公司上下對公司發展方向和目標上的一致

企業所有者(老板)授權的前提，就是首先要確認被授權者及其團隊在公司發展方向和目標上是與其已經達成了一致；否則，老板在授權之后最大的擔心，就是被授權者沒有按照既定的方向在走，而是走到相反的方向上去了。只有建立了完善科學的戰略管理機制，通過科學的戰略規劃、分解，讓公司上下首先對發展方向和目標達成一致，同時在執行過程中又進行定期監控回顧，讓老板知道公司整體發展方向是對的，才可能放心授權。

(三)建立起全面的預算管理體系，讓關鍵的人、財、物的分權有邊界，實現預算內授權管理

美的集團《分權規范手冊》里會有預算內、預算外事項之分。如涉及投資的事項，會有年度投資總額在投資預算內且單項投資額在權限范圍內，事業部審批，反之則提報集團審批；涉及人員招聘的會有在年度編制預算內事業部自行招聘，如果編制超出預算，則得先申請調整編制報集團審批后，事業部才能自行招聘等。

之所以會有這些區分，是因為美的每年的第四季度，會要求各個事業部提報下一年度全面預算，包括人員編制與薪酬預算、投資預算、財務預算。預算的一大作用就是讓企業所有者(老板)知道，為實現經營目標，你具體要多少資源，主要資源花在什么地方，這個資源是否合理，如果合理，預算審批后，預算內的經營決策，老板就可以大膽放心的授權。相反，如果沒有這些預算讓老板心中有數，則你不論花多少資源，他都會懷疑你花多了或者沒有花在該花的地方。

(四)建立、健全企業制度流程體系和監督機制

要重視企業制度(包財務、戰略投資、人事行政、審計監察等制度)建設，梳理企業流程(包括研發、生產、制造、營銷、采購、售后服務等流程)，以文件的形式對公司經營管理的方方面面制定相應的規則或者標準，使被授權者既“大權在握”、又必須要遵循相應的“游戲規則”；同時，通過預算管理、過程監督、結果審計、績效管理對公司進行經營管控，通過數據分析各部門經營差距、工作差距，通過組織績效考核對被授權者進行激勵和約束，在這種情況下就會避免被授權者濫用權力、出現“一放就亂”的現象。