基于績效考核的企業(yè)人力資源管理工作

陶 小

(烽火通信科技股份有限公司 湖北 武漢 430205)

前言

雖然企業(yè)的人力資源管理工作是企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，但是多數(shù)管理者把工作重心放在人才的招聘，員工的培訓(xùn)等方面，對于其中績效考核的部分并不重視，在績效考核的工作開展上也多數(shù)處于表面水平，對員工的了解并不深入，只依靠員工表面的績效來評價員工的工作，因此企業(yè)的人力資源管理工作應(yīng)該基于績效考核，發(fā)揮績效考核的重要作用。

一、績效考核概述

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，指考核主體根據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)合理的考核方式，評價員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工發(fā)展?fàn)顩r，最終將評價結(jié)果上報給管理層以及反饋給員工。其中較為常用績效考核方法包括BSC、KPI以及360度考核等。開展績效考核應(yīng)該公平，公平是推行考核制度的前提；擁有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)肅對待考核，具備完備的考核制度以及科學(xué)的考核方式；績效考核的結(jié)果必須公開透明，使被考核者了解自身的真實情況和優(yōu)缺點；應(yīng)根據(jù)考核的結(jié)果制定一定的獎懲指標(biāo)，根據(jù)結(jié)果對員工實施獎懲，達(dá)到績效考核的真正目的；對于考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確規(guī)定，評價客觀的考核資料，切勿摻雜個人感情；對于考核的結(jié)果應(yīng)及時反饋，同時向被考核者解釋原因，提出相關(guān)建議；針對不同的考核結(jié)果應(yīng)給予有差別的獎懲，形成有效的激勵機制[1]。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)存問題

(一)形式化嚴(yán)重。企業(yè)績效考核的形式化主要來源于上級管理者的人力資源管理意識薄弱，對于績效管理關(guān)注度不足，缺乏較為完善的績效管理體制機制，員工不能按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)開展績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式，不能起到實質(zhì)性的作用，使企業(yè)中的相關(guān)管理工作效率和質(zhì)量降低，影響企業(yè)發(fā)展。另一方面，管理者對于績效考核沒有較為明確的目標(biāo)，在開展績效考核時多數(shù)按照其他企業(yè)的模板照搬照抄考核內(nèi)容，但是對于企業(yè)自身的實際情況并不適用，導(dǎo)致績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果。最后，績效考核指標(biāo)難以量化。在多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，績效考核指標(biāo)過分強調(diào)德行和考勤，對于考核重點中的績效不加以重視，導(dǎo)致在具體的考核過程中，主觀評價占比過大，不能突出績效的優(yōu)勢，使績效考核淪為形式

(二)考核結(jié)果反饋不科學(xué)。一方面是考核結(jié)果的反饋力度不足，對于根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎懲或者升降沒有體現(xiàn)。這是由于企業(yè)進(jìn)行績效考核就是為了完成上級下發(fā)的任務(wù)，在考核過程中態(tài)度不認(rèn)真，草草了事，匆匆填好考核結(jié)果或者考核評價之后便將考核結(jié)果放置一邊，不去處理。這種考核不會影響被考核者的薪酬或者崗位水平，獎懲的力度較小，對于績效優(yōu)異的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)或者精神上的獎勵，對于沒有達(dá)到目標(biāo)或者犯錯的員工沒有給予相應(yīng)的懲罰。另一方面，考核結(jié)果主觀性過強。績效考核結(jié)果應(yīng)該客觀反映被考核者的實際績效，根據(jù)多方因素評價被考核者，但是由于上級直接評價下級，這就容易在考核中摻雜較多的主觀因素，使考核結(jié)果不公平，不能真實的反映出考核者的工作績效或者工作態(tài)度等指標(biāo)情況，這種考核結(jié)果反饋不存在意義，同時還會激發(fā)上下級或者同級之間的矛盾[2]。以上問題長此以往，必將削弱員工的工作積極性，使績效考核喪失效果

(三)考核方式單一。考核方式單一主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定上，一般企業(yè)在開展績效考核時多數(shù)都會采取一種考核方式，選取綜合性的考核指標(biāo)，不會根據(jù)企業(yè)的實際情況以及崗位職責(zé)去分配具體的考試方式或者設(shè)置考核指標(biāo)。具體表現(xiàn)為設(shè)置較為統(tǒng)一的考核指標(biāo)，所有部門、所有崗位均選擇個人德行或者工作態(tài)度等這些綜合指標(biāo)，缺乏明確的績效指標(biāo)。沒有體現(xiàn)出不同部門的工作重點，導(dǎo)致考核結(jié)果難以展示出差異性。另一方面，考核周期較長。多數(shù)企業(yè)一年進(jìn)行一次考核，缺乏對員工短期工作的記錄，使考核工作只能依據(jù)近期結(jié)果或者主觀判斷，影響考核效果和員工積極性

三、績效考核在企業(yè)人力資源管理工作中的應(yīng)用

(一)深入分析績效考核。首先，健全績效考核制度。績效考核是客觀真實的評價員工工作的優(yōu)勢和劣勢、長處和不足，達(dá)到突出優(yōu)勢、長期優(yōu)化、提升績效的目的，實現(xiàn)企業(yè)和員工的長期發(fā)展和提升。建立不同部門、不同崗位，消除同部門、同崗位標(biāo)準(zhǔn)的差異，進(jìn)一步優(yōu)化原有的指標(biāo)體系。在健全績效考核制度過程中，應(yīng)全面考慮企業(yè)實際狀況，圍繞企業(yè)的中心工作，抓住各個部門的重點工作的指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化落實到每一位員工的績效考核之中。其次，制定客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在經(jīng)營管理工作中應(yīng)對績效考核有充分的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，制定科學(xué)客觀的考核目標(biāo)，才能保證企業(yè)績效考核的順利開展。同時還應(yīng)該明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)績效考核工作有開展依據(jù)，為其具體的工作內(nèi)容形成導(dǎo)向作用，提高績效考核工作的針對性，用以滿足企業(yè)績效考核的實際需要。因此，企業(yè)管理者在開展績效考核之前應(yīng)對其內(nèi)容具有充分明確的認(rèn)知，樹立工作目標(biāo)，落實工作內(nèi)容，促進(jìn)績效考核順利開展，加強企業(yè)發(fā)展動力[3]

(二)采取有效的考核反饋。開展有效的考核反饋之前應(yīng)該明確考核的周期，確保考核周期能夠靈活有效。結(jié)合企業(yè)運營管理的實際狀況，在開展績效考核過程中，應(yīng)建立健全績效考核制度[4]。在績效考核開展的過程中，對員工采取離散的方式進(jìn)行績效考核，具體表現(xiàn)為，當(dāng)員工在同部門工作滿一個評價周期之后就對員工開展績效考核，將年末實施的長期績效考核分散至日常工作當(dāng)中，減輕年度考核的工作壓力，提升考核的科學(xué)有效性。在保證考核結(jié)果的公正合理之后采取有效的考核反饋，根據(jù)員工的績效制定員工的獎懲，并提升獎懲力度，使員工得到相應(yīng)的獎勵或者懲罰，同時向員工解釋考核結(jié)果的原因和依據(jù)，使員工明確自身的真實情況，使員工尊重考核結(jié)果，提升考核的有效性，避免矛盾

(三)科學(xué)設(shè)計考核方式。本文主要講解PBC和KCP[5]這兩種績效考核方式。每位員工在年初制定自己的PBC，并列舉未來一年為了實現(xiàn)目標(biāo)而即將采取的行動。在制定PBC時，需要與上級進(jìn)行溝通，使個人計劃符合部門計劃，保證計劃的可行性和有效性。在一年中，上級會根據(jù)員工PBC達(dá)成情況以及工作表現(xiàn)開展績效考核，考核結(jié)果將影響員工的獎金、薪酬、崗位變更等情況。確定KCP時應(yīng)明確各個部門的關(guān)鍵點，在流程的關(guān)鍵點應(yīng)該明確相應(yīng)的崗位、職責(zé)、責(zé)任人，并建立相應(yīng)的責(zé)任機制，預(yù)警機制，對工作進(jìn)程實時跟蹤，跟蹤結(jié)果與績效相關(guān)，落實KCP管理

結(jié)束語

基于績效考核的人力資源管理應(yīng)該深入分析績效考核，采取有效的考核反饋，科學(xué)設(shè)計績效考核方式，采取PBC方式時應(yīng)注意與整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，采取KCP方式時應(yīng)抓住部門工作的關(guān)鍵點，落實管理工作。