醫院人力資源管理研究

馬麗莉

摘? 要：隨著新醫療體制改革制度逐漸鋪開與全面深入，公立醫院的生存與發展面臨越來越多的挑戰。醫療機構之間的競爭本質上是醫療人才與醫院人力資源管理水平的競爭。醫院只有重視人力資源管理建設，才能進一步發展，本文對此展開研究。

關鍵詞：醫院;人力資源;管理體系

隨著新醫療體制改革制度逐漸鋪開與全面深入，公立醫院的生存與發展面臨越來越多的挑戰。首先，政府開始推進分級診療制度，建立大量社區衛生服務機構，鼓勵民營資本進入醫療市場，醫保支付制度也逐漸向民營醫院開放。公立醫院的病人開始大量被政策性分流，醫療市場不再是公立醫院一家獨大，開始朝著多元化的方向發展，醫療市場競爭日趨激烈。其次，政府開始減少對公立醫院的投入，限制公立醫院擴大規模經營及增加人員編制;同時鼓勵醫護人員從公立醫院向民營醫療機構流動，醫護人員多點執業全面放開，醫護人員流動變得更加自由，不再受所在醫療機構的限制;公立醫療機構實施醫藥分開，取消藥品加成，醫院的藥品價格比藥店的還要便宜，營業收入大幅度下降。公立醫院原有的優勢正在慢慢消失，取而代之是大量民營醫療機構的崛起。新的醫療體制改革政策吸引了大量社會資本開始涉足醫療行業，醫療市場變得更加靈活。各類不同體制、不同形式的醫療機構、門診部、體檢中心等如雨后春筍般在城市的大街小巷中出現，醫療機構之間競爭愈發激烈。醫療機構之間的競爭本質上是醫療人才與醫院人力資源管理水平的競爭。醫院只有重視人力資源管理建設，在人才的“選、育、用、留”中發揮自身優勢，才能在新形勢下繼續保持醫院的競爭力，實現可持續發展。

一、樹立科學的人力資源管理理念

醫院是一個復雜的系統，通過不同類型的專業技術人員、管理人員共同協作，完成醫療服務過程。在人員管理上，醫院也要根據不同專業的特點進行分類。其中主要包括醫務人員的專業化管理和管理人員的職業化管理兩方面。

1.醫務人員的專業化管理

醫務人員是醫院的基礎，醫務人員的素質和專業水平直接決定醫院在競爭中能否生存和發展。對于醫務人員管理方面，應該以醫務人員的職業道德培養和業務成長為導向，根據醫生、護士、藥師、醫技等各類臨床人員的日常業務開展方式，進行科學的分類設崗，如臨床醫生可設主任崗、主治崗、住院崗等，同時以業務量指標，如收治率、周轉率、手術成功率等醫療質量作為量化考核依據，實行競爭上崗，優勝劣汰，分級聘用。再進行周期性的考核，根據績效激勵醫務人員繼續提高，利用專業技術知識，更好地為患者服務。

2.管理人員的職業化管理

隨著社會主義市場經濟的發展，社會各行業分工也日益細化，工作崗位職業化是行業發展的趨勢所在。具體到醫院的人員管理中，不僅醫務人員專業化程度在不斷提高、各?？?、學科的研究方向在不斷細分，管理崗位也開始走向職業化的道路。由于內部管理原因，醫院部分管理崗位人員是從醫療技術崗位轉崗而來，管理理論停留在專業技術實踐中，缺乏系統的管理理論指導，往往大局觀欠缺，只能靠在工作中不斷積累經驗來提高，管理人員決策失誤將使醫院運營成本的增加，管理效果欠佳。管理人員無論專業背景，都應該先經過醫院管理的職業培訓，管理背景的管理者應該著重了解醫療行業的特殊性，醫療背景的管理者應該提高管理理論學習，通過培訓提高管理者在復雜環境下的超前意識，提高管理者自身素質，重點培養洞察規律、把握局勢和適時決策的應變能力。醫院管理人員，根據決策權的不同，可以分為決策類管理者、參謀類管理者和執行類管理者三類管理崗位。決策類管理者是指對醫院運營擁有直接決策權的醫院領導班子，參謀類管理者包括醫院各職能部門中層干部及臨床科室主任等科室管理者，執行類管理者指醫院職能部門負責管理決策執行的基層管理崗人員。決策權越大，對醫院的發展影響越大，掌握的資源越多，對管理者的能力素質要求越高，管理的職業化就越重要。

二、關注職工的職業發展

醫院為高學歷、高層次人才集聚的洼地。高學歷、高層次人才具有開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力和寬泛的知識面，綜合素質較高。往往熱衷于具有創造性、挑戰性的工作，自我意識強，渴望通過工作展現自身能力，體現自我價值，追求自我實現等特點。

針對高學歷、高層次人才的特點，完善人才職業生涯規劃建設是一項有利于人才的激勵措施。職業生涯規劃是根據職工不同發展階段，對未來預期的職業發展做出階段性計劃和設計，根據規劃安排，合理分配自身資源適時進行知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發揮等一系列職業準備。通過信息系統對職工綜合數據的管理和挖掘，結合醫院職稱晉升條件、職務聘任條件和各層次人才評選條件，在信息系統為職工建立個人職業生涯規劃藍圖表，職工可以非常直觀的方式了解自己的成長情況，以及未來學習努力的方向。有效幫助、激勵職工成長，同時對現職稱、現職務的崗位人員也可以得知競爭情況，也起到激勵的作用。

三、建立科學的激勵機制

薪酬是人力資源管理的重要工具，公平、合理的薪酬績效既可以調動職工工作的積極性，又可以為醫院帶來良好的效益。反之，如果薪酬績效不公，不僅會使職工積極性下降，滋生不滿情緒，嚴重還會導致人才流失和醫院效益的下降，嚴重威脅醫院的生存和發展。因此，Z醫院想要進一步發展，合理的薪酬績效體系顯得尤為重要。績效考核，從內涵上講，是對人以及其工作狀況進行評價。系統的來說，是對人在工作態度、工作能力和工作結果，以及在組織中的相對價值和貢獻程度，進行全方位的、科學的評價。從外延上講，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

薪酬是人力資源管理的重要工具，公平、合理的薪酬績效既可以調動職工工作的積極性，又可以為醫院帶來良好的效益。反之，如果薪酬績效不公，不僅會使職工積極性下降，滋生不滿情緒，嚴重還會導致人才流失和醫院效益的下降，嚴重威脅醫院的生存和發展。因此，醫院想要進一步發展，合理的薪酬績效體系顯得尤為重要?？冃Э己?，從內涵上講，是對人以及其工作狀況進行評價。系統的來說，是對人在工作態度、工作能力和工作結果，以及在組織中的相對價值和貢獻程度，進行全方位的、科學的評價。從外延上講，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

平衡記分卡是一種著重將遠期戰略目標近期化的評價方式，將組織的戰略目標進行分析，將其細分為具體的實現步驟，再將各步驟的工作任務落實到具體的管理崗位職工上，來評價該職工對組織目標的貢獻度。平衡記分卡從遠期目標與短期目標、財務與非財務、落后指標與領先指標、內部績效與外部績效四個維度進行評價。

KPI考核法，又稱為關鍵績效指標考核法，是指實現組織戰略目標的關鍵指標。在醫院管理部門中，具體操作過程可以結合崗位責任來展開，對某崗位職責的具體工作行為進行關鍵性描述，如某項工作何種情況下屬于優秀、合格、不合格等，基于崗位工作關鍵指標進行考量。

360度評價法，是全方位評價法，通過對該員工的上級、身邊的同事及服務的對象三方面多維度對其進行不記名的綜合評價，根據不同方面評價設計權重，對評價進行綜合評議。

醫院管理部門工作繁瑣復雜，通過三種考核方式進行綜合評價，首先通過信息化大數據獲取管理崗位職工考核周期內指數化工作量的評估，對可以將管理目標細化、量化的工作項目采用平衡記分卡進行量化評價;對于不便量化的崗位工作，利用KPI考核法，通過工作行為的關鍵性指標進行描述來進行等級評價;最后，利用306度評價法，對人際關系、工作態度進行評價。這樣就可以得到基于管理崗位工作量、工作效果和工作態度的績效結果，能較為客觀的反映管理崗位職工工作的情況。在業務人員方面，可以職稱等級為基礎，根據如門診工作量、病人收治率、手術成功率、檢查陽性率等業務導向方面設置加分項，同時可以從乙級病歷率、醫療質量考核方面設置績效扣分項，綜合業務完成結果，進行最終的績效考評。另外，也可以將一部分績效的分配權下放至科室，一方面有利于發揮科室工作積極性，另一方面也有利于科室負責人權威的樹立，方便科室對職工的管理。薪酬體系需在當地人力資源和社會保障部門的薪資政策、績效考核政策體系下，秉著同工同酬、按勞分配、兼顧公平的原則定義薪資。根據績效考核的結果拉開檔次，向關鍵崗位傾斜、向優秀人才傾斜。對少數能力突出，或對醫院發展有特殊貢獻的技術專才和管理骨干，可以通過評議確定合理的分配系數。合理的薪資體系，既肯定了現有職工的勞動價值，又吸引了院外優秀人才。同時，薪資和績效的規則應該公開透明，職工只有知道了自己的待遇與日常具體工作的詳細相關性，才能對自身工作及時的總結和修正，以起到績效的激勵和正面引導作用。還應設立績效的反饋機制，建立PCDA循環，對績效工作進行持續改進。根據職工反饋的問題，適時調整不合適的評價指標和無法真正達到的理論指標，使得考核指標能更為科學的反饋職工的實際情況。

四、加強人力資源管理信息化建設

如何合理利用信息化手段，構建適合醫院發展的人力資源信息系統，更是越來越成為新的熱點研究方向，越來越多的醫院管理者開始關注醫院信息化建設。加快人力資源信息化建設，提高科學管理水平，不僅能加快提升醫院的服務質量和效益，也能不斷提高醫院的管理水平、工作效率。信息化時代下，人力資源管理信息化勢在必行。醫院人力資源信息化仍然存在很多實際困難，一方面，目前醫院人力資源管理軟件供應商數量非常有限，大部分醫院信息系統軟件均有人力資源功能，但都定位在為主要系統功能所服務，而非單獨為人力資源管理這塊設計，很多功能達不到人力資源信息化的要求;另一方面，醫院屬于事業單位，跟企業比政策性很強，企業的人力資源系統模塊很難適用于醫院，而與政府部門比，醫院又具有很多靈活性，各個醫院辦事風格，管理規定往往相去甚遠。正是由于醫院這樣的特殊性，人力資源信息化系統方往往很難完全達到醫院方的要求。

信息化建設是醫院整體性工作，醫院領導層能否統一醫院內部信息化的需求，能整合醫院資源，推進信息化進展，對醫院信息化建設項目非常重要。信息化工作一定程度上是對現有業務的重新梳理和信息化改造升級，使之適應新的環境要求，提高工作效率。信息化推進往往會遇到很多困難：一方面，信息化項目相當于對原有工作的總結和校驗，且新系統試運行期間，原業務流程還需同步運行，對業務人員來說，無疑是增加了工作量;另一方面，雖然業務經信息化梳理后，工作效率會大幅度提高，但這意味著計算機將替代大部分簡單重復的工作，部分業務人員將失去現有工作，或者要往工作更復雜的崗位遷移。處于傳統人事管理下的人力資源工作，業務人員陷于各類繁瑣的日常工作中，信息化建設初期加大了工作量，對業務人員工作積極性的負面影響是很大的。這時候，如果沒有領導層強有力的整合資源，重拳推進，信息化建設工作將陷入泥潭中，進度緩慢。

不同系統有自己的特長，而人力資源系統是中間環節，與各部門系統均有交集，如考核模塊與醫療系統關聯，薪資待遇模塊與財務系統關聯。若采用同一系統管理，則系統非擅長領域部門發展將受限制。如財務、人力資源都有專用系統，使用財務系統進行統一管理，人力資源功能的優勢就無法發揮。而采用不同信息系統管理，各系統之間的數據對接和系統使用上會就帶來諸多不便。如財務、人力資源、醫療業務等均使用自己的系統，職工在辦理不同業務時要在不同系統中切換，人機交互體驗感極差。醫院要有信息化頂層設計，比如建立統一的數據平臺，所有業務系統數據流均對接到業務平臺中，職工從業務平臺單點登錄進行操作，不同的業務由平臺對接至相應系統辦理，免去職工切換系統的煩惱等。信息化建設要有計劃，各系統按輕重緩急次序上線，同時要有時間計劃表，嚴格按照計劃推進。

參考文獻：

[1]張凱琳. 人本管理在醫院人力資源管理中的應用探析[J]. 人力資源， 2020（14）：2.

[2]石晶. 人本管理在醫院人力資源管理中的運用[J]. 今日財富， 2020（11）：92-93.