解剖華為“內訌”事件

王濤

在這個中國中小企業普遍學習華為的時期

不僅華為的長處

值得學習

華為出現的問題更是中小企業值得弓以為鑒的寶貴“復盤”資料

每年年底年初，都是各公司或盤點或復盤一年來各種經營績效、管理關系的時刻。而2019年有一個巨頭公司的特殊盤點，很值得在這個時候拿出來“解剖”。

這就是不久前華為人力資源部員工胡玲，對HR政策和企業文化的5000多字“實名舉報”。在這個中國中小企業普遍學習華為的時期，不僅華為的長處值得學習，華為出現的問題，更是中小企業值得引以為鑒的寶貴“復盤”資料。

2019年10月30日，華為人力資源部員工胡玲實名發帖舉報導師及HR人員的懶政和失職，細節直指華為HR政策導向及華為企業文化。11月5日，任正非提倡華為人要換位思考互相寬容、互相理解，協商溝通調整。

實名投訴公司上司是否可?。炕鶎訂T工該如何正確向領導反映問題？而作為公司領導者，又該如何解決公司內部關系中的問題？這是年底年初很多人最突出的疑惑。為此，本期“管理百家”采訪到了華商智業集團董事長、CCTV《經濟信息聯播》專家團成員劉春華。

員工該怎樣“控訴”上司？

《中外管理》：首先，您怎么看華為HR通過這種方式控訴上司？員工通過這種方式、方法發表意見是否可??？

劉春華：這件事就像任正非說的那樣，本身是個好事。我們可以看到，實際上華為也在不斷進行組織變革，尤其是一些新設立的崗位，如投訴人胡玲的崗位叫活力體驗官，實際上華為有很多類似的新崗位，這本身就是一個新鮮事物，所以產生矛盾并不奇怪。

只是這樣反映意見的方式是否可取，在我看來，如果討論范圍還是在心聲社區里，也就是說還在華為企：業內部，那就沒什么問題。只不過在討論過程：中，就像任正非回應的那樣——一定要實事求是。另外一點，就是非工作類的事情和一些涉及公司隱私的話題不要公開提及，如果這一點能把握好，我認為控訴是一個非常正常的行為。

不只是華為，其他大型企業，如：海爾內部也有通過郵件或OA系統的問題反映渠道，但人們都是就事論事，不會就事論人，這樣會大大提高溝通效率。

其實在《華為基本法》里，包括《華為人行為準則》里都說得很明白：建設性意見可以通過這種方式表達，如果是非建設性的意見，則不提倡這么做。華為不喜歡越級報告、聯名信、以及匿名方式投訴舉報，公司也不會受理所有的匿名信，更不允許傳播，但是鼓勵實名制。因為敢于實名，就證明你光明磊落，敢于接受后續的一些調查、核實等。員工在溝通不暢的情況下，可以通過這種方式發表意見，但必須要實名制，否則人們都捕風捉影，很影響內部團結。

公司存在管理問題，下級該怎么辦？

《中外管理》：從基層角度看，您覺得員工反映公司管理問題，正確的方式、方法應該是什么？

劉春華：首先基層反映的問題要能夠有一個最終決策者。

比如：華為控訴者胡玲的崗位“活力體驗官”應該有個直線領導，比如叫首席活力體驗官，而不應該讓她由人力資源部來分管。因為人力資源部管的是一個面，而活力體驗官關注的是個點，點和面之間有時角度不一樣，因此必須有一一個人可以對其反映的問題做最終拍板，不然，向上有效地反映問題還是舉步維艱。

其次，要規范表達意見的方式、方法。比如：在華為內部的心聲社區討論問題時，能說什么，不能說什么應該界定清楚。如：涉及非工作隱私就不該公開討論。

最后，員工到萬不得已時才可以使用網上實名控訴的方法。因為這是把雙刃劍，會傷害公司，也會傷害投訴人自己。如果員工因為這個事情離職，其他公司恐怕也不太敢錄用一位這樣的員工。

正確的做法應該是“三步法”，第一步叫“公談”，第二步叫“私談”，第三步叫“密談”。簡而言之，也就是小范圍的幾個相關責任人可以公開談一談，如果解決不了再一一私談，再不行換個環境或方式秘密交流，經過這三步，如果還解決不了，再考慮公開發表意見或用其他表達方式發聲。

一把手該如何面對“內部投訴”

《中外管理》：華為HR控訴的問題其實在不少大公司都存在，尤其臨近“年關”盤點時，管理者與被管理者身份不同，難免會有各種各樣的矛盾反映出來。作為企業領導者該如何解決內部關系問題？對于員工反映的問題，企業領導者該如何對待？

劉春華：首先，實際上在HR管理過程中，如何解決好內部員工關系的問題被很多公司忽視了，企業往往很重視招聘、培訓、薪酬福利設計等，但是現在是“互聯網+”時代，尤其是新經濟時代，絕不能忽略員工關系管理。

怎么重視？第一條就是要有同理心。實際上任正非已經回答得很明白——互相理解，互相寬容。

第二條是要把問題前置、提早介人。矛盾一定不能等激化后再解決，應該防患于未然。也就是讓溝通常態化，有問題提前溝通。各種問題不一定都有滿意的答案，但都要有一個回答，這樣問題就不至于激化。

第三條是建立人員素質模型。溝通是比較復雜的事情，包括向上、向下，以及平行和跨部門溝通，對素質要求比較高，所以應該有個素質模型，好知道該如何溝通，溝通到什么地步的問題。

而對于員工反映的問題，領導只需要做好八個字——聽而不聽，不聽而聽。

“聽而不聽”就是對員工主動反映問題的態度，應該予以支持，不管說得片面與否，領導者都要認真聽。但有些問題，因為員工的角度、身份，以及視，野的問題，很可能會有失偏頗，這不重要，我們把它屏蔽掉，從實事求是的角度，把那些有價值的建設性意見認真聽取就行，其他的要學會過濾。

“不聽而聽”就是員工講完之后稍微糾正一下，鼓勵員工反映問題，但是不一定馬上解決，因為反映的問題不一定全合理，但是要先聽完，做不做是另一回事，管理者要有自己的見解。

簡而言之，就是“有所聽有所不聽”。

“六步法”解決公司新老員工用人矛盾

《中外管理》：華為HR控訴中所說的一些問題非常典型。比如：在不少公司的確存在老員工在公司混日子，新員工努力工作，卻很難晉升的現象。好員工留不住，差員工還不走的現象更是比比皆是，企業如何才能真正實現人盡其才、德才配位？

劉春華：這需要一個系統性的解決方案。一個系統做法叫“六步法”，即：選、育用、留、引淘。做好這六步，一定不會出現老員工還在混日子的問題——因為他根本不會成為一個老員工，只能永遠是一個活向上的新員工。

第一，“選”。就是首先得選對人，員工崗位模型或核心能力模型要設計出來。雖然人的能力有時很難被量化，但是通過模型則可以比較容易地衡量。

第二，“育”。因材培育，根據員工的興趣、特長、愛好來培養。以人盡其才，物盡其用。

第三，“用”。選好人，培養好，用就不是大問題了。第四，“留”。前瞻性人才保留，優秀員工還沒想走之前，就給他規劃好職業前景，讓他真切感受到在公司工作，將會隨著時間的變化越來越好，他自然而然就愿意留下來?，F在很多企業都是被動留人，其實已經晚了。

第五，“引”。就是要引進人才，不能只是內部培養。但也不能引進過多，應遵循“1/3戰略”：1/3以內可以引進，2/3必須內部培養，否則公司內部會比較動蕩，企業文化也很難傳承下去。

第六，“淘”。就是要末位淘汰。把員工的積極性或者危機感調動起來，從而形成良性循環，即“良幣驅逐劣幣”。

解決加班文化帶來的矛盾，需要靠這“三覺”

《中外管理》：華為HR控訴的另一個問題在不少公司也的確存在，就是過度加班問題。必要時加班不是問題，但過度（例如：成了“加班文化”）就是問題了，您對企業和員工在這方面如何雙贏有什么建議？

劉春華：主要靠“三覺”。第一是企業的自覺。企業要自覺地認識到現在的經濟形勢發生變化，優秀員工的訴求點也在發生變化，企業應自覺地摒棄“加班文化”。

第二是社會的先覺。現在社會各界都倡導以奮斗者為本，但奮斗不等于員工必須加班加點，以奮斗者為本的精神要落腳在提高效率上。比如：使用人工智能、大數據技術解決企業管理中的問題。社會要有這樣一個先覺。

第三是員工的他覺。員工一定要知道幸福是奮斗出來的，不是等出來的。不能付出的很少，想圖的卻很多，如果這樣矛盾永遠也解決不了。

華為這個事情也告訴了所有人：華為的工作量確實很大。它能成為5G標準的制定者，可以說是一將功成萬骨枯，背后是無數人在奮斗。這次我們只看到華為暴露出的內部溝通不暢問題，其實系統地看華為的運營體系，它還有“三高”的特征：高壓力、高成效、高回報。投訴人胡玲的工資也不會低到哪里去。

最后總結華為的這個事件，要說的是：所有的企業都要具備一種能力，即：把“事故”變為“故事”的能力。

領導和員工的關系往往會發生一些“事故”，但是如何把它變成故事，考驗著每一位領導者，需要領導者有復盤和自省的能力。就算發生了問題也不要害怕，一定要有“聞過則喜”的胸懷，就像海爾砸冰箱一樣，壞事最終變成了好事。

責任編輯：軒轅鏡