赫爾曼·西蒙中國將是德國隱形冠軍最強大的對手

謝丹丹

企業(yè)選擇做隱形冠軍其實就是選擇了做一條

在小池塘里的大魚

——隱形冠軍

是一種戰(zhàn)略選擇更是一種價值選擇

“有沒有考慮過為什么德國的經濟總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一（1986年）？哪些企業(yè)對此所作的貢獻最大？”

1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙，巧遇哈佛商學院教授西.多.利維特，后者有此一問。隨后，西蒙開始認真思考這一課題，最終這位德國著名管理學家找到了問題的答案：德國經濟和國際貿易的真正基石，不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而是在各自所在的細分市場默默耕耘，并且成為全球行業(yè)領袖的中小企業(yè)。西蒙將其稱之為“隱形冠軍”。

“中國將是德國隱形冠軍最強大的競爭對手。”“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙在造訪中國的各個地區(qū)時，反復提及這樣一句話。當前的中國，因為美國政府對華為的直接打壓，輿論再一次處于“重回制造業(yè)”“實業(yè)救國”的風口浪尖上。今天我們再去與赫爾曼·西蒙研討“隱形冠軍”理論，顯得意義格外重大。

中國隱形冠軍相比德國隱形冠軍的三個特征

隨著中國在世界經濟中扮演越來越重要的角色，西蒙開始更多地專注中國的隱形冠軍企業(yè)，在其最新版本的《隱形冠軍》一書里，他提到中國有92家隱形冠軍公司。與德國隱形冠軍相比，中國隱形冠軍呈現(xiàn)出三個明顯的特征。

一、成長速度更快。

德國隱形冠軍公司雖然還在成長，但如果按中國的口徑來講，它的成長速度是非常緩慢的。雖然中國的隱形冠軍企業(yè)與房地產企業(yè)相比，過去的發(fā)展顯然不算快，但是從全球視角來看，它們是在快速發(fā)展的。這與中國企業(yè)界流行的融資方式有很大的關系。在中國，無論是隱形冠軍公司，還是大產業(yè)當中的企業(yè)，都會在企業(yè)發(fā)展早期就開始追逐上市這個目標。企業(yè)一旦上市以后，膨脹速度會非常快。而德國公司更愿意把企業(yè)留在家族的手中。

二、全球化程度總體偏低。

相對來講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。德國隱形冠軍企業(yè)當中，許多只有數百員工的中型公司，也會有三五十家甚至上百家海外分支機構。而且它們在自己的細分領域當中，已經擁有了全球性的品牌聲譽，而這方面中國隱形冠軍企業(yè)還相對較弱。

2018年，中國經濟總量占全球經濟的比重接近16%，在西蒙看來，如果一家中國公司僅僅把自己定位在服務中國客戶，就相當于損失掉了一大半的全球市場。所以，中國隱形冠軍的下一個發(fā)展階段必然是全球化。

對于全球化，西蒙的建議是：企業(yè)都必須從全球競爭者的格局來審視自己的行業(yè)，定位自己在產業(yè)價值鏈當中的角色，設計進人每一個國別市場的策略。三中國隱形冠軍研發(fā)人員數量龐大。

中國隱形冠軍研發(fā)人員的數量非常龐大。比如：安監(jiān)設備全球領導企業(yè)海康威視，據說有9000名研發(fā)人員。相對來講，德國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)人員數量要少很多。一個可能的原因是：歐洲企業(yè)里，同等銷售額對應的員工人數要少得多。這和人才成本也有關系，另一方面也和企業(yè)手中的錢有關系。企業(yè)一旦上市之后，就會把大量的錢投人進去。因為股東們要看報表，看企業(yè)的研發(fā)投人。如此重金的投入研發(fā)，一定會長期影響隱形冠軍創(chuàng)新的產出。所以，中國隱形冠軍將來會是德國隱形冠軍最強大的對手。

關于研發(fā)，還有一個有意思的區(qū)別。雖然總體來講，隱形冠軍企業(yè)都很重視研發(fā)，但中國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)投人有點像撒胡椒面。它們會同時投人到一個產業(yè)的若干個細分領域里，然后再去判斷哪個更有潛力。這也許更有利于它們抓住行業(yè)機遇。而德國公司一般會更聚焦到一個小品類，也就是它優(yōu)勢所在的領域。因為只有在一個點上集中全力，才有可能最大程度實現(xiàn)突破。

赫爾曼·西蒙：隱形冠軍成功的三大因素

對于當前的中國而言，德國隱形冠軍的某些特質，能夠帶給中國中小企業(yè)更多的啟發(fā)。

第一，隱形冠軍的目標其實非常遠大。

做隱形冠軍絕不等于沒有遠大的目標，恰恰相反，在西蒙看來，創(chuàng)業(yè)的野心是沒有替代品的，成功總是從一些宏大的目標開始——隱形冠軍從一開始就立志于成為市場的領導者，主導和制定市場的標準和規(guī)則。隱形冠軍企業(yè)需要做好準備，而不是慌亂地闖進世界市場。

第二，聚焦細分領域，創(chuàng)造出全球一流的產品。隱形冠軍們都聚焦于自己在市場上有優(yōu)勢的競爭能力，通過深人參與全球價值鏈，創(chuàng)造獨一無二的產品，且重視知識產權保護。這對于中國創(chuàng)業(yè)者來說是非常重要的一課：中國有很多機會，所以早期創(chuàng)業(yè)相對容易成功，但是，成功以后創(chuàng)業(yè)者想的往往是抓住更多機會，而不是聚焦現(xiàn)有領域做精做深。

西蒙曾經以海爾為例。他認為海爾的優(yōu)勢在白色家電領域，例如：洗衣機銷量全球第一。但多年前又開始做手機，雖然海爾在手機領域是有機會的，但這不是它的核心競爭力所在。在手機領域里，蘋果、華為小米有核心競爭力。創(chuàng)業(yè)者必須聚焦自已擅長的領域，而不是受其他領域機會的誘惑。“首先，其他領域已經有人比你做得更好了;其次，進人別的領域會分散注意力資源和財務資源。”企業(yè)最終有可能喪失自己原有的核心競爭力。

但是，聚焦也有劣勢。聚焦之后市場就會變得非常小，如果僅聚焦在國內市場，市場就更小了，解決這一問題的方法之一就是全球化。隱形冠軍企業(yè)把在對產品和專業(yè)知識領域的聚焦，和全球化的銷售、營銷結合起來，就能突破市場天花板。通過全球化，由各地的子公司為目標市場提供自己的產品。“雖然我們的核心競爭力是窄的，但全球化是寬的。這是陰和陽的配合。”赫爾曼·西蒙說道。

第三，持續(xù)創(chuàng)新，而不是靠抄襲模仿，創(chuàng)新需要從花錢開始。

據西蒙的調查，德國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)支出占比是普通公司的兩倍。一般公司研發(fā)支出是銷售收入的3%，德國隱形冠軍平均可以達到6%。在德國隱形冠軍企業(yè)里，平均每1000個員工擁有的專利數量是31個，而在Global Top 1000（全球規(guī)模最大的1000家企業(yè)）里，這一數據只是6個。另外，從每百萬人口的專利數量來看，德國最多，其次是法國、意大利。中國排名很靠后，但好消息是最近幾年中國在歐洲注冊專利的數量呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，專利創(chuàng)新是成功的關鍵。

在西蒙看來，隱形冠軍的創(chuàng)新，既包括技術創(chuàng)新，也包括市場導向的創(chuàng)新。同時他發(fā)現(xiàn)，近些年來，隱形冠軍也開始使用數字化來保護自己的市場領袖地位。也許有的企業(yè)做消費者產品不是很好，但在工業(yè)數字化方面卻做得非常好。

隱形冠軍真正聚焦的是什么？

眾所周知，隱形冠軍成功最重要的因素是聚焦、專注在細分領域。但不少企業(yè)在聚焦時經常陷入一種誤區(qū)，認為“聚焦”就是聚焦在某一種特定的產品上。這樣做的風險是：企業(yè)有可能被某種突如其來的顛覆性技術擊倒，喪失領導者的地位。

企業(yè)應如何詮釋“專注”和“聚焦”？

西蒙認為：企業(yè)應該聚焦在某一特定的客戶需求上，因為需求是不會消失的。有人類在，就有欲望和訴求在，就會需要某一產品來解決某一方面的痛點問題。但企業(yè)如果聚焦在特定技術、特定產品上則是有風險的。

聚焦特定需求這件事知易行難。1980-1990年期間，赫爾曼·西蒙曾是柯達德國公司的董事會成員。讓他驚訝的是：事實上1983年柯達就E經意識到數碼時代的發(fā)展走向，而且發(fā)明了世界上第一臺數碼相機。那時柯達就把自己定義為“一家成像公司”，而不在乎用什么技術來實現(xiàn)它。因為人們在拍照的時候，最后要的是那個照片，而不會在乎相機是膠卷式的還是數碼式的。

但為何柯達最終還是會失敗？在西蒙看來，柯達失敗的根本原因在于：其內部成千上萬的，甚至數以十萬計的員工，都是依賴于傳統(tǒng)成像技術來生活的。“這些人是非常強大的一股勢力，突然和他們說，你們沒有用了，你們不是下個時代所需要的。一時間會有無數人站出來抵制。他們會有若干個理由向你說明：我們的相機更好，成像質量更好。數碼相機只是個補充產品……”那時，柯達也嘗試通過多元化來自救，例如：收購了一些辦公室文印設備的企業(yè)，但是都失敗了。

但對于隱形冠軍而言，戰(zhàn)略轉型可能就要輕松一些。比如：同樣是從膠片成像到數碼成像的轉換，全球專業(yè)攝影機行業(yè)的冠軍企業(yè)德國阿萊（ARRI），就成功實現(xiàn)了這個“驚險一躍”。30年前最優(yōu)秀的好萊塢大片使用阿萊的膠片機拍攝;2019年上映的《復仇者聯(lián)盟4》用阿萊的數碼攝影機Alexa拍攝。

為什么隱形冠軍可以完成這種轉型？“首先可能是因為它們的體量小很多。”西蒙說，“一支1000人的隊伍要掉頭，比10萬人的隊伍要容易些。”

其次，隱形冠軍以家族企業(yè)為主，所有錢都是老板自己的，他把所有的雞蛋都放在一個籃子里了，所以危機感特別強，他隨時都會擔心：“如果這條船翻了，我就失去謀生的手段。

再次，隱形冠軍公司規(guī)模小，和客戶的關系一般就更近，能隨時感知到客戶最真實的訴求。“柯達如此高高在上。在這么大一個公司里，決策者面對的其實是自己的員工，而不是市場一線的反應。”

對此，雙童吸管董事長樓仲平很認可，但同時他也提出了另外一種擔心：“在當前追求短平快、‘頭部收割、資本驅動的大環(huán)境下，中國隱形冠軍如何堅守專注、聚焦原則？

西蒙認為：任何一家實施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)都必須意識到，所聚焦行業(yè)的總體規(guī)模決定了企業(yè)規(guī)模。魚再大，大不過它生長的池塘。企業(yè)選擇要做隱形冠軍，就是選擇了做小池塘里的大魚，因為企業(yè)本身選擇的就是一個利基市場。

世界500強在全世界也只有500個，它們做的都是很大的行業(yè)：汽車、金融、零……只要企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不變，聚焦的行業(yè)不變，增長就是有限度的，和企業(yè)是否外部融資、是否IPO關系不大。中國人有句俗語叫“寧為雞首，不為牛后”，這實際上是戰(zhàn)略上的取舍問題。

讓隱形冠軍失敗最多的原因是什么？

“隱形冠軍公司并不是天才企業(yè)，不是說它對于競爭是免疫的。它一樣有弱點。”西蒙說，事實上，第一個最致命的弱點就是傳承問題，第二個則是市場、技術的變革迭代，導致原有市場消失或者萎縮。

據西蒙的統(tǒng)計，在德國隱形冠軍公司里，69%從事的是B2B的制造業(yè);20%是C2C的制造業(yè);還有11%是服務業(yè)和其他領域。這69%的B2B隱形冠軍公司，在數碼時代幾乎百分之百活了下來。但在B2C和服務領域的變化相對較多，企業(yè)面臨的跨界沖擊會很大。

西蒙說：總體而言，從寫《隱形冠軍》這本書開始追蹤隱形冠軍企業(yè)，到現(xiàn)在大概有10%的隱形冠軍企業(yè)消失了。

其中一個例子，是一家做傳統(tǒng)教學儀器——投影機和幻燈機的企業(yè)，到了數碼時代就挺不過去了，表面看是技術顛覆的原因，但真正的核心問題是沒有人繼承。他的家族成員沒有人有魄力和能力帶領企業(yè)渡過技術變革的難關。

而當前中國，民營中小企業(yè)迎來了二代接班潮，如果不解決好傳承問題，一大批中國隱形冠軍企業(yè)同樣可能因為“后繼無人”而消失。

《中外管理》認為：隱形冠軍是一種戰(zhàn)略選擇，更是一種價值選擇。正如西蒙所言，企業(yè)選擇做隱形冠軍，其實就是選擇了做一條在小池塘里的大魚。能夠把隱形冠軍企業(yè)發(fā)揚光大的后來者，應該是對這種企業(yè)發(fā)展價值觀有共鳴的同路人。

（本文采訪者之一樓仲平系雙童吸管董事長;翻譯者鄧地系暨南大學跨文化管理研究中心主任、Wang&Partners?Innovation合伙人）

責任編輯：李靖