中外合資企業控制權之爭的思考

馬剛寧

摘 要： 隨著越來越多的中外合資企業不斷向獨資化方向發展，中外雙方股東對合資企業的控制權爭奪愈演愈烈。中外合資企業A公司在合作的同時雙方股東圍繞公司控制權一直相互博弈，結果最終出現了中方“控股不控權”的現象。事實證明，在合資企業控制權的博弈中，中外雙方股東誰擁有的關鍵性資源越多且質量越高，誰就擁有合資企業實質控制權。中方企業要切實掌握控制權，必須加強核心技術和關鍵制造工藝的學習和突破，提升自主研發能力;發揮本土資源優勢，培養高端經營人才，加強對經營權的絕對控制。

關鍵詞： 中外合資企業 合資企業控制權

中外合資企業是依照《中華人民共和國中外合資企業經營法》建立的企業，主要是為了擴大國際經濟合作和技術交流，允許外國公司、企業和其它經濟組織或個人，按照平等互利原則，經中國政府批準，在中華人民共和國境內同中國的公司、企業共同舉辦的合營企業。隨著我國經濟的飛速發展，國內營商環境質量不斷提升，外商直接來華投資創辦獨資企業速度急劇加快，對中外合資企業造成較大沖擊，導致雙方股東對合資企業的控制權爭奪愈演愈烈。下面針對A公司股權之爭過程和存在的問題進行剖析。

一、A公司基本情況

1992年鄧小平同志南巡并發表重要談話后，掀起了改革開放的熱潮。B公司（以下簡稱“中方”）作為一家百年國企，在專用信息設備傳輸系統方面幾乎處于行業壟斷地位，受技術發展限制無法自主生產該系統的核心部件，長期依賴進口，成為制約其產能的瓶頸問題。面對日益增長的市場需求和巨大利潤誘惑，B公司急需與國外在該領域技術領先的C公司（以下簡稱“外方”）進行合作，1993年經雙方協商決定成立一家中外合資企業。

A公司正是在此背景下，由中外雙方于1994年注冊，經營范圍主要是研發、生產和銷售一種專用信息傳輸系統設備。雙方約定：一是中方負責該系統國內營銷渠道的開拓、當地法律和政府事務的處理;二是外方負責該系統核心部件（M產品）的研發技術、關鍵制造工藝、生產和銷售;三是A公司負責該系統設備的整體安裝、調試和其他配套產品的生產，采購M產品和其他生產物料，以及日常管理和售后服務等工作。

二、A公司控制權之爭實證剖析

A公司成立后經濟效益非常好，中外雙方股東對其控制權一直相互博弈，博弈的主要內容有：市場經營權、核心研發技術和關鍵制造工藝等資源。

（一）A公司股權演變情況

A公司股權變動主要經歷了三個階段，第一階段（1994-2004）：1994年取得營業執照開始營業，首次注冊資本為500萬美元，中外雙方股東各控股50%;第二階段（2005-2015）：2005年外方收購中方5%股權后，中方控股45%，外方控股55%;第三階段（2016-現在）：2016年中方實施增資計劃，增資后A公司注冊資本增加到了1000萬美元，中方控股51%，外方控股49%。

（二）中方與外方股權之爭情況

1.合作初期（1994-2004），由于中外雙方股東均實現了資源互補，合作非常順利，A公司的經營業績不斷飆升，很快在行業內樹立起了品牌。作為中方，在很短的時間內獲得了外方在核心部件、資金和管理經驗方面的幫助，生產能力和產品質量大幅提升，很快鞏固了市場地位;作為外方，同樣在很短的時間內，在中方的幫助下，將其核心產品迅速推向海外，在中國市場上站住了腳跟，獲得了本土市場的知識和處理政府關系的經驗，雙方彼此依賴程度較高。主要精力都集中在增強A公司實力方面，沒有過多的爭奪控制權。這一階段稱為“蜜月期”。

2.合作中期（2005-2015），外方不再滿足50%的控股權，強烈要求中方出讓A公司5%股權，中方迫于沒有掌握核心產品制造技術不得不讓步，于2005年向外方出售A公司5%股權，最終外方控股55%，中方控股45%。

經分析，外方這次奪得控股權的主要原因：一是憑借自己擁有的先進技術、核心部件（M產品）研發、關鍵制造工藝和設備等優勢，再加上經過近10年的摸爬滾打，對中國本土市場經營渠道和政府關系等方面有了更加深刻的理解和認識;二是發現雙方所擁有的關鍵資源存在較大品質差異，中方擁有的市場經營渠道資源含金量相對較低，容易被替代，而外方所擁有的核心研發技術和關鍵制造工藝獨一無二，離開中方支持仍然可以生存;三是隨著政府對外商投資的限制越來越少，中外合資企業的優勢降低，越來越多的中外合資企業選擇獨資化經營，外方也想在中國市場擁有完全屬于自己的企業，不想再受中方合作伙伴的制約和分紅。事實上，分析1997—2018年外商直接投資數據后發現：1997年外商直接投資合資企業和獨資企業的總金額為356.83億美元（其中：對獨資企業的投資金額為161.88億美元，占45.36%;對合資企業的投資金額為194.95億美元，占54.64%）。但到了2018年末，外商直接投資合資企業和獨資企業的總金額為1238.9億美元（其中：對獨資企業的投資金額為893.97億美元，占72.16%;合資企業的投資金額為344.93億美元，占27.84%）。20多年的發展導致外商獨資企業的投資比重由45.36%提升到了72.16%，合資企業的投資比重則由54.64%下降到了27.84%，也印證了外方想分步獨資化的想法。

3.合作后期（2016-至今），面對外方實質控制A公司的困境，中方幾乎喪失了本土經營資源的優勢，繼續合作下去的愿望越來越弱。中方打算對信息傳輸系統進行整體升級改造，借機替換外方控制的關鍵部件M產品，從而擺脫外方的技術遏制。外方得到消息后不同意終止合作，愿意在持股比例方面適當讓步。于是中方提出了股權增資計劃，要求提高對A公司的持股比例，將中方股權由45%提高到了51%，外方則由55%下降到了49%。本輪博弈中方勝出，從財報上可以看出其持股比例略占優勢。

中方同意繼續合作后發現，外方立刻對核心部件M產品進行了技術升級，通過控制其產量、銷售價格和付款方式，仍然會對A公司的生產經營活動造成致命打擊。比如：提高M產品的銷售價格，采取增加A公司采購成本的隱蔽手段攫取利潤;要求發貨前必須全部支付M產品的全部貨款，否則停止供貨，造成A公司資金異常緊張，需要不斷融資;堅持M產品須在國外工廠生產，防止核心技術被破譯或超越等。經過一系列暗戰后，中方發現雖然擁有股權上的優勢，但并沒有獲得A公司的實質控制權，出現了所謂“控股不控權”問題。

三、中方“控股不控制權”的主要原因

（一）擁有的關鍵性資源存在差異

關鍵性資源是一個企業或組織產生、存在或發展的基礎，他們的參與狀況直接影響到組織租金的大小或其他團隊成員的價值。且一旦從企業中退出，將導致企業團隊生產力下降，組織租金減少甚至解體。

通過調查研究發現，中方和外方擁有的關鍵性資源主要有：企業家能力、核心研發技術、關鍵制造工藝及設備、營銷經驗及渠道、經營控制權、政企關系協調、貨幣資本和先進管理經驗。其中，中方最有優勢的關鍵資源是營銷經驗及渠道、政企關系協調;外方最有優勢的關鍵資源是核心研發技術、關鍵制造工藝及設備、經營控制權和先進管理 經驗。雙方掌握的關鍵性資源明顯不對等，即外方擁有的關鍵性資源在數量和質量上明顯占優勢，“命門”掌握在人家手里，所以在博弈過程中的話語權和談判力非常強。用一句話概括為：中外雙方誰擁有的關鍵性資源越多且質量越高，誰就擁有A公司的實質控制權。

（二）知識水平層次上存在差異

通過調查研究發現，中外雙方雖然都擁有控制A公司的知識，但其復雜程度有較大差異，導致中方在控制權方面根本無法與外方形成對抗。比如，中方所擁有的營銷渠道、本土法律解讀和政企關系協調等資源屬于顯性知識，復雜程度相對較低，比較容易學習和掌握，再加上合作這么多年，外方早已心知肚明;而外方所擁有的核心研發技術、關鍵制造工藝及設備和企業家才能等資源屬于隱性知識，復雜程度相對較高，不容易學習和掌握，獲取難度大（見表1）。

（三）學習和創新能力存在差異

通過調查研究發現，中外雙方當初成立A公司的目的就是為了相互學習，取長補短，所以說自成立之日起就吹響了“學習競賽”的號角，在這場沒有硝煙的戰爭中，誰先學習到對方關鍵資源的知識，誰就擁有更多談判的籌碼、具備改變合作格局的能力。

中方在合資的26年期間，學習和創新能力方面一直落后于外方，尤其在M產品的核心技術研發、關鍵制造工藝學習和創新方面，始終沒有取得實質性突破，也沒有積極開發M產品的替代品或新的合作伙伴，導致外方掌握的關鍵技術長期處于優勢，是喪失控制權的根本。雖然通過增加注冊資本取得了股權上的微弱優勢，但仍然不能對A公司進行實質控制。

（四）經營開拓能力不足，財報指標質量不斷下滑

A公司2019年末資產總額為81500萬元，負責總額為17000萬元，所有者權益為64500萬元。其中：資產項目主要為應收賬款和存貨，分別占總資產的49.94%、30.06%;負債項目主要為短期借款和應付賬款;所有者權益主要為實收資本和未分配利潤（見表2）。

通過表1分析可以看出：一是A公司經營工作做得不夠理想，應收賬款和存貨居高不下（占資產總額的80%），應收賬款周轉率和存貨周轉率分別為1.5次、1.3次，均處于同行業較差值水平以下;二是應付賬款與應收賬款嚴重不匹配，應付賬款主要是拖欠一般材料和機加工類供應商的貨款，由外方供應的M產品采購金額占總采購額的60%-70%左右，且貨款已全部結清，幾乎是完全依靠貸款支付;三是長期未分配股利，最終經營成果全部寄托在應收賬款的回收上，一旦發生壞賬經營成果則歸功于零。外方指責中方控股后經營不努力，中方指責外方通過核心部件套取利潤;四是中方股權比例51%，雖略占優勢但無實質控制權;五是抗風險能力差，一旦出現銀行借款到期或國家金融政策調整，庫存資金難以維持運轉。

（五）核心研發技術和關鍵制造工藝長期難突破

A公司成立后，中方在核心研發技術和關鍵制造工藝方面長期處于弱勢，學習和創新過程中面臨困難較多，雖然經過不懈努力，但收效甚微，始終未能實質掌控這些關鍵性資源。

（六）企業家才能不足，缺乏對經營權的絕對控制

中方企業家才能未發揮關鍵作用，對A公司的經營缺乏有效管控手段，失去了最具優勢的本土文化、營銷經驗及渠道和政企關系協調資源，反而讓外方在合資過程中逐漸學習和超越。

四、對策

（一）加強核心技術和關鍵制造工藝的學習和突破，提升自主研發能力

核心技術和關鍵制造工藝是A公司發展的戰略性關鍵資源，屬于實質控制權，必須通過提升自主研發和創新能力來獲取。主要對策：一是要加強技術團隊的科技攻關能力，核心產品一定要堅持走依賴進口-國產化-自主化的道路，千方百計擺脫對外方的過渡依賴;二是通過與技術實力雄厚的科研院所聯合研究，共享研究成果的方式，提升學習和研發創新能力。比如合力攻關M產品的關鍵技術和制造工藝;三是要學會“兩條腿”走路，合資的目的就是要獲取外方的先進技術，既然無法獲取就要果斷采取措施，下決心開發M產品的替代品或新合作供方，另辟蹊徑，打破外方的技術封鎖;四是在合作過程中，不斷增強關鍵性資源的識別、學習和創新能力，核心技術和關鍵部件制造工藝要靠工程師們的智慧、汗水和能力去獲得，靠化緣是要不來的。

（二）發揮本土資源優勢，培養高端經營人才，加強對經營權的絕對控制

經營權同樣是A公司發展的戰略性關鍵資源，中方股東在技術和工藝方面明顯存在短板的情況下，必須牢牢抓住合資企業的經營權。主要對策：一是在營銷渠道、政企關系協調、法律文化這些關鍵資源方面，繼續發揮本土優勢，提升經營團隊的能力和水平，挖掘更多人脈和經營資源;二是加快經營領域高端領軍人才的培養，不斷歷練和提升企業家能力，利用企業家的智慧和本領掌控合資公司的經營權。