石油公司為啥不“作業(yè)”

文／清 泉

中國石油公司必須盡快培育“作業(yè)者能力”，而不是僅僅獲取一個又一個“大小非”項目。

如果說過去 20 多年中國大型石油公司“走出去”實施跨國經(jīng)營過程中有什么戰(zhàn)略執(zhí)行得比較到位或成功的話，最值得一提的就是“爭當(dāng)作業(yè)者”了。特別是最近 5 年，中國石油海外業(yè)務(wù)的規(guī)模實力、質(zhì)量效益，以及背后所依賴的戰(zhàn)略規(guī)劃體系、組織管控體系、生產(chǎn)運營體系、項目管理體系等綜合能力，一直位居央企首位。中國石油國際化經(jīng)營成功原因，其中最重要的就是其對“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略的長期堅守和高效實施。然而，近 10 年來，無論是我國石油央企還是民企都當(dāng)不上“作業(yè)者”了。為什么會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，筆者談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

為啥要爭當(dāng)“作業(yè)者”

20 世紀(jì) 90 年代初，以中國、馬來西亞、印度為代表的亞洲國家石油公司開始“走出去”實施國際化經(jīng)營，其中一些公司也確立了“當(dāng)作業(yè)者”的戰(zhàn)略，最為典型的便是中國石油。那么，為什么要“爭當(dāng)作業(yè)者”？可以通過掌控油氣資源提升公司發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)；可以在勘探、生產(chǎn)過程中快速培育能力；可以加速培育人才與領(lǐng)導(dǎo)力；可以加速構(gòu)建統(tǒng)一、全球化的運營管理體系；可以發(fā)揮一體化經(jīng)營模式。總之，好處多多。

不“作業(yè)”的中國石油公司雖然綜合實力排央企首位，但仍需盡快培育“作業(yè)者”能力。 供圖/渤海鉆探

由此，進(jìn)入 21世紀(jì)的第一個10 年間，中國石油企業(yè)在非常規(guī)油氣（特別是加拿大油砂）領(lǐng)域跑馬圈地，在中東兩伊地區(qū)（特別是伊拉克）與世界一流同行大合作大投資，在跨國油氣管道投資建設(shè)運營的大手筆，以及在非洲和中亞等地區(qū)的大型油氣項目開發(fā)。然而，第二個 10 年卻顯得波瀾不驚。除了中國海油在 2012 年前后發(fā)起的對加拿大尼克森公司收購，中國石油在 2013 年前后進(jìn)入東非莫桑比克、俄羅斯北極等地區(qū)大型天然氣及 LNG 項目，2018年前后中國石油參與中東阿聯(lián)酋大型油田開發(fā)項目之外，再沒有其他值得稱道的項目了。一個值得注意的現(xiàn)象是，除了中國海油因完成對尼克森公司的整體收購而成為新東家以外，其他所獲取的大型油氣項目（一般指中方初始進(jìn)入費用為10億美元以上，后續(xù)累計投資50億美元以上的項目），竟無一是“作業(yè)者”項目，而是“大小非”（大投資、小股比、非作業(yè)者）項目。例如，某石油央企最近幾年參與的巴西海上、俄羅斯北極等大型和特大型油氣項目，均是“大小非”項目。

為啥當(dāng)不了“作業(yè)者”

顯然，出現(xiàn)這種新情況，不是中國石油不愿意獲取作業(yè)者項目，也不是其改變了戰(zhàn)略和策略，而是在新的全球油氣產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理和競爭格局下，中國石油公司獲取作業(yè)者項目的難度加大。或者說，當(dāng)前的能力水平難以匹配“爭當(dāng)作業(yè)者”這一戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略實施受阻。第一，當(dāng)前全球陸上常規(guī)油氣領(lǐng)域的新項目開發(fā)、新資產(chǎn)收并購的機(jī)會日趨減少，類似蘇丹、尼日爾、乍得、伊拉克、土庫曼斯坦等大型、特大型作業(yè)者項目的機(jī)會難以遇到。近10年來，除了伊拉克這種極高安全風(fēng)險國家或非洲一些極端貧困的資源國會把作業(yè)權(quán)讓渡給外國投資者外，常規(guī)易開發(fā)油氣項目的控制權(quán)一般均掌控在資源國政府及其國家石油公司手中（典型的如俄羅斯和印度尼西亞等），或者控制在項目合同尚未到期的國際石油巨頭手中（如哈薩克斯坦和阿拉伯聯(lián)合酋長國等）。

第二，21 世紀(jì)以來，特別是進(jìn)入第二個10 年，全球油氣項目開發(fā)和競爭領(lǐng)域主要集中在海上深水、天然氣及LNG、頁巖油氣領(lǐng)域，中國石油公司在上述領(lǐng)域的“作業(yè)者能力”尚未培育成體系。這是我們“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略實施遇阻的最根本原因。特別是深水、超深水油氣項目的技術(shù)和管理能力，中國石油公司尚未有一家能夠達(dá)到 BP、殼牌等國際石油巨頭的水平，甚至還未達(dá)到巴西國家石油公司、挪威國家石油公司這類國家石油公司的水平。另外，我們在大型天然氣及 LNG 項目上的設(shè)計施工能力也無法與道達(dá)爾這樣的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)能力不足是主要原因。根據(jù)中國石油勘探開發(fā)研究院的研究結(jié)果，2005年以來全球發(fā)現(xiàn)的前 15 大天然氣田中，有 13 個來自環(huán)印度洋海域，主要集中在東非海域、孟加拉灣和西澳大利亞。

第三，近幾年來，全球大國博弈，日趨嚴(yán)峻的石油地緣政治形勢，以及一些重點資源國政局不穩(wěn)，限制了中國石油公司在伊朗、委內(nèi)瑞拉、非洲等地區(qū)獲取和運營“作業(yè)者項目”。這些是重要的外部原因。

第四，中國石油公司的創(chuàng)新能力不足、體制機(jī)制不活、攻堅啃硬乏力，國際化經(jīng)營“再接再厲”的整體氣勢不夠，這是我們當(dāng)前難以獲取“作業(yè)者項目”的內(nèi)部原因，而且至關(guān)重要。盡管近幾年中國石油公司研發(fā)投入非?？捎^，研發(fā)強(qiáng)度（研發(fā)投入占銷售收入的比例）也很高，不亞于國際大石油公司的平均水平，但多年下來，面對一些瓶頸問題和一些老大難問題依然無能為力。

“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略不動搖

一個不爭的事實是，直到現(xiàn)在中國石油公司海外投資收益和權(quán)益產(chǎn)量的80%以上依然來自上世紀(jì)末和本世紀(jì)初在中亞、中東、非洲、拉美等地區(qū)的一批大中型作業(yè)者項目。這就更加堅定了中國石油公司必須堅持實施“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略不動搖，必須盡快培育在海洋、天然氣、非常規(guī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“作業(yè)者能力”，而不是跟在一些國際石油巨頭身后，獲取一個又一個“大小非”項目，淪為財務(wù)投資者和跟隨者。由此，筆者提出幾點建議。

第一，繼續(xù)發(fā)揮好中國大型石油企業(yè)的比較優(yōu)勢，比如陸上勘探開發(fā)精細(xì)作業(yè)和管理優(yōu)勢，上下游、國內(nèi)外、甲乙方一體化運營優(yōu)勢等，利用自身優(yōu)勢在非洲、中亞、中東和拉美等地區(qū)，繼續(xù)獲取作業(yè)者項目，鞏固國際化經(jīng)營的能力水平。第二，加快培育形成針對“大小非”項目的運營管理模式，提升對此類項目的運營監(jiān)督能力和投資回收能力。要勇敢面對、主動應(yīng)戰(zhàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制。當(dāng)務(wù)之急是要盡快建立“小大非”項目高效的項目管理體系和合理的技術(shù)支持體系。第三，必須在深水、天然氣及 LNG、致密油氣開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)和工程作業(yè)管理（項目管理）等方面取得實質(zhì)性的突破，要舉全集團(tuán)甚至是全國家之力，突破深水、天然氣及 LNG，否則我們只能充當(dāng)“財務(wù)投資者”和“資金提供者”。第四，在中美關(guān)系走向不確定、中方收購西方擁有高端技術(shù)油氣公司變得“不可能”的情況下，必須通過搞活體制機(jī)制和改革創(chuàng)新，吸引人才、加大激勵力度，進(jìn)行自主研發(fā)和攻關(guān)。第五，“爭當(dāng)作業(yè)者”絕不是單干和蠻干，越是當(dāng)作業(yè)者越要有“國際范”，充分遵照國際管理運作項目，而且最好是與國際同行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，互為合作伙伴，共同投資和運營一些大型超大型油氣項目。

說到底，正在崛起的中國需要的是一批擁有核心技術(shù)和運營管理能力的世界級石油企業(yè)，需要的是擁有作業(yè)者地位和掌控力的國際一流石油公司。這是我們的使命和擔(dān)當(dāng)。