煤化工某班組經濟核算及全員績效管理系統的應用

楊 洋

(神華包頭煤化工有限責任公司，內蒙古 包頭 014010)

1 系統運用背景及必要性

1.1 傳統班組核算模式效率低下，人為因素難以消除

傳統的班組核算必須逐層設置核算員，由核算員對每班運行數據進行手工記錄，手工核算，并逐級上報裝置核算工程師，裝置核算工程師匯總核算后，再上報生產中心核算員，由中心核算員進行整體核算，如此繁冗的機構和程序，不但增加了各級核算人員的工作量，而且數據核算效率低下，并且難以避免的會出現核算錯誤及人為修改數據的情況，導致核算結果不公平。

1.2 傳統管理模式難以深入基層，導致基層管理失效，無法達到預期目的

傳統的管理模式遵循中心管理裝置，裝置管理班組，班長管理組員的模式，而基層人員是中心、乃至公司的各項方針政策、管理措施的主要落實者和執行者。所有的方針政策、管理措施通過文件形式逐級下發和傳達，到達基層人員不僅需要耗費大量時間、且會出現文件精神被誤解傳達的幾率增加，最終導致信息過期或者失效。

1.3 傳統管理模式難以與目前的信息化時代接軌

大量的手工勞動和紙版臺賬，耗材耗力且達不到效果。紙質版材料無法完整保存，亦不利于后期查閱，浪費現象嚴重。此外，技術管理和操作人員因需整理各類材料(包括不同崗位的相同或者類似材料)而導致精力被分散，常使應該重點解決的技術、運行問題無暇處理，使得生產運營水平得不到提高和改善。

面對傳統的基層管理現狀及亟待解決的管理問題，我們必須借助信息化、系統化的管理平臺，借助信息化集成來促基層管理，省時省力快速傳遞信息、加強溝通與交流。結合實際管理需要，開發和應用了班組經濟核算及全員績效管理系統，作為一個集成化平臺，能夠滿足我們對目前管理現狀的改變。

2 TM3系統簡介

TM3系統是“TPMS系統”的簡稱，T代表團隊，P代表績效，M代表管理，S代表系統，即團隊績效管理系統。TM3系統是以建立一流的基層管理為己任，以成本控制、降本增效為中心，以基層管理現代化、制度流程化、信息集成化、激發員工提升工作效率和業務水平，將成本控制和績效管理深入裝置和班組，讓基層員工明白每日的工作創造了多少效益，從而增強主人翁精神，建立“愛廠如家，視產業如家業”的企業文化，激發基層員工積極參與管理，將基層現場各項工作業務制度化、流程化；通過整合組織機構、業務流程、管理制度、信息資源、人力資源、技術資源，集成生產參數、技術指標、成本指標、設備工況等信息，實現工作閉環流程化、實時自動可控化、崗位培訓自行化、合理化建議和隱患查找日常化、記錄臺帳電子化等管理模式，推行和引導主動管理、精心操作、系統聯動、溝通互信、工作有計劃有總結，滿足科學有序組織生產的要求，滿足搭建溝通橋梁，建立和諧、高效、進取的人際關系和高效生產團隊的要求，滿足精益生產、精細管理，不斷提高綜合管理水平，拓展降本增效空間的要求。

TM3系統遵循“定性指標定量化、定量指標精細化”的原則，建立了全員參與、以目標管理為導向、對生產經營全過程實施全方位控制與優化的成本管理體系。通過全員優化目標、分步達成目標，大力推進了班組精細化管理，通過循環遞進的“建標、立標、對標、達標、創標”，促進了成本持續改善，提升了成本管理水平和成本競爭優勢。系統要求將預算指標逐層分解轉換，建立橫向到邊、縱向到底、公平公正的指標管理體系，按照“干什么、管什么、算什么，評什么”的原則，將成本費用等價值量指標轉化為班組可控的實物量指標，并分解至崗位，保證操作崗位指標直觀明了，最終形成層層保障的指標體系，并采用平衡計分卡，建立班組全員績效評價體系，實現對班組的績效管理工作，促進基層建設、提高生產運行質量、以低成本戰略拓展增效空間、實現公司業務可持續發展。

TM3系統作為班組管理的工具和平臺，秉承“科學管理、規范操作、日清日結、公平考核”的先進理念，實現中心“制度管人、流程管事”完善制度、流程和標準，量化、細化管理要求，提高制度的可行性，提高流程效率，提升管理標準，實現班組“核算有根據，考核有數據，評分有證據，獎金有依據”，達到全員參與、有序可控、全程共享的管理目的。

3 功能設計及應用

TM3系統作為一個共享化平臺將班組經濟核算與績效管理結合起來，分為定量指標管理與定性指標管理，具體包括五大指標體系，分別是成本指標、技術指標、質量環保指標、控制指標及管理效率指標，通過五大指標體系的逐層細化和分解，最終實現全員參與、全要素分解、全過程可控的管理體系。通過機構建設、制度整合、細則細化，指標分解、責任落實、考核評價等手段，將班組核算與績效管理結合起來，實現“多勞多得、少勞少得”的分配原則，形成“工作有計劃、行動有方案，過程有控制，事后有反饋，獎罰有標準”的閉環管理體系。

3.1 組織機構建設

按照中心扁平化管理理念、結合系統實際，甲醇生產中心分為五個專業組和五個橫大班，由值班長對橫大班進行管理，專業組對裝置進行管理，由此形成橫向、縱向網絡式的全方位管理體系，一方面專業組管理有利于專業組人員術業有專攻，著力于專業管理，提高專業技能，另一方面橫班管理有利于生產上下游協調合作，掌握本班生產規律和情況，有利于穩定生產工況，減少生產波動，提高生產平穩率。

3.2 管理制度及考核細則編制

根據組織機構建設，編制中心管理制度及考核細則，管理制度主要明確各專業組、各裝置的管理職能、權利和義務。考核細則主要針對層級管理，包括專業組內考核細則、專業組對裝置考核細則，橫班、裝置對班組考核細則，班長對組員考核細則，由此形成逐級分層管理，有利于細化分工，加強管理。

3.3 指標的分解與轉化

尤其作為基層生產車間，直接決定著產品可控成本的高低。經過分析過去成本管理難進班組崗位，難與員工工作相關聯的問題，TM3系統實行成本指標多次轉換模型，實現成本核算與生產運營的無縫鏈接。經過生產運行關系的總結、定量定性綜合分析，將中心可控成本指標轉化為班組的消耗指標、質量指標，成本價值量轉化為運行物質量，再將消耗指標、質量指標轉化為崗位可控的操作指標(如產量、溫度、壓力)，這樣將成本轉化為技術和工藝的可控制指標，使財務成本指標分解延伸到了班組操作崗位，使員工的工作職責更清晰，工作方向更明確。只要每個員工都能按照崗位職責做好自己本職工作，則系統要求實現的提升基層管理水平、規范員工工作流程的目的也就隨之實現。

例如噸甲醇可控成本由原料成本、輔料成本、動力成本組成，首先原料成本水平是由原材料用量及單價決定的，那么可以將影響原料成本指標分解為噸甲醇耗煤、耗氧等技術指標，再將技術指標轉化為溫度、壓力、液位等控制指標，最后分解至具體操作崗位，如氣化、凈化、合成等崗位等，輔料成本及動力消耗成本依次分解。由此只要員工執行好崗位操作，保證各項控制指標最優化，那么成本指標將會隨之最優化。

3.4 核算指標結果展示

系統通過表格、曲線等多項數據分析，建立了班組數據分析，主要包括本班數據縱向對比，班與班數據橫向對比，班組數據月度對比、年度累計對比；單項數據分析，主要包括單位消耗分析、單位成本分析、綜合性分析；此外還設置了裝置數據分析。以便班組人員了解本班生產運行情況，也讓班組人員明白本班組在裝置內部總體水平和排名，通過班組競賽 ，激發員工主觀能動性和團隊精神。

3.5 平衡記分卡的建立

平衡記分卡是員工個人績效考核的基礎平臺。班組核算與全員績效管理系統對裝置、班組和個人的考核，不僅包括定量指標、定性指標，還包括日常工作(如隱患排查，合理化建議、宣傳報道、任務落實等)。若針對這些事件進行單獨的月末一次性考核，勢必會導致績效考核員月末工作量大，也會出現漏報或者虛報的現象，而對于員工個人來說，不能及時看到工作成果，也會導致工作惰性。TM3系統引進平衡記分卡足以克服這些弊端，在遵循SMART原則的基礎上設置員工個人績效的KPI即關鍵業績指標考核，日常管理考核及特殊事件考核，并合理平衡二者之間的比重，使員工的任何工作表現和業績都能及時體現在個人平衡記分卡，月末根據平衡記分卡發放獎金，年終根據個人積分卡累計分值評優選先，實現了及時、公開、公正、全面、自主的良性競爭機制。平衡記分卡實現了日清日結與日常考核相結合，體現了考核的日常性；制度建設方面，平衡計分與中心制度相結合，體現了考核的公正性；指標體系方面，一人一表與業績指標相結合，體現了考核的全面性；結果應用方面，職能考核與自主管理相結合，體現了考核的準確性。

此外還建立班組平衡記分卡、裝置平衡記分卡使個人業績與團體目標相結合，從而實現真考核、硬兌現，使基層管理真正達到“事事有人管，人人都管事”的先進管理水平。

3.6 獎金模型建立

傳統的獎金發放采取獎金會形式，每月月末由獎金分配制定委員會集體討論，某人某種行為該獎勵多少，某種事件該扣多少，這樣的做法非常繁瑣，且隨意性較大，可能導致同一件事情在不同的月份得出不同的評判結果，不足以服眾。TM3系統基于平衡記分卡，建立全自動的獎金模型，月末只需要將獎金總額輸入系統，系統便可根據員工平衡記分卡得分及加扣獎得出某位員工的月度獎金，完全消除人為因素的參與，真正實現獎金發放“自動化、公開化、公平化”。

例如某生產中心獎金總額首先根據裝置系數及管理層系數分為兩部分，管理人員獎金按照專業組系數及管理人員平衡記分卡分配至個人，裝置獎金根據裝置平衡記分卡分配至各裝置，提取裝置總獎金的5%作為班組獎勵，其余95%按照個人平衡記分卡分配至個人，5%獎金用來獎勵班組平衡記分卡前三名，分別按照5%的50%、30%、20%獎勵班組，再由班長二次分配至班組人員。基層員工可通過個人賬戶查詢月度獎金并可詳細查詢獎金獎懲的來龍去脈，由此激發工作積極性。

4 應用效果總結

4.1 實現了“制度管人、流程管事”

通過整合生產中心各項管理制度，中心形成了集公司級管理制度、中心級管理制度、中心級制度執行流程圖、各類應急預案、工藝卡片、崗位操作法、工藝技術規程等一整套管理制度體系。通過管理制度，約束所有人員的日常工作行為，可有效避免出現管理過于松散和過于苛刻的局面。基于系統框架，生產中心需制定日常生產工作管理流程、合理化建議、隱患申報流程、日考核流程、班組經濟核算流程、培訓管理流程、請銷假流程及獎金管理等，以此規范了工作程序，增強了制度的可行性，提高了流程效率，提升了管理標準。

4.2 促進了基層員工成本控制意識和能力的提高

數據實時采集實時分析，為成本控制進裝置進班組提供了可能。起初經過指標分解和轉化，使員工清晰地意識到自己身上的目標指標，促使員工隨時關注指標運行情況，隨時查看成本控制情況，隨時分析工作中存在的盲區和問題，從根本上改變了傳統的操作人員“當一天和尚，撞一天鐘”的想法，原來那種平時隨意干，月末再核算的粗放型成本管理局面已經得到徹底改變，實現了將成本控制融入日常生產過程，隨時監控、隨時查詢、隨時對比分析，隨時查找問題的良好氛圍，也實現了基層員工“要我管成本”到“我要管成本”心理層面的轉變，營造了“人人講成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛圍，建立起了“全員、全過程、全要素”的成本管理新格局。

4.3 改進了基層績效管理的先進模式

新系統下建立的績效管理體系遵照“定性指標定量化，定量指標精細化”管理原則，將基層管理分為關鍵業績指標管理、綜合指標管理及特殊事件管理，關鍵業績指標通過數據(產量、單耗、平穩率、合格率等)自動采集、核算、對比分析進行評價，完全消除人為因素干擾，真正實現考核公平化。綜合指標管理集任務落實、內部溝通、考勤、隱患排查、合理化建議及培訓于一體，不同模塊由不同管理人員進行管理評價，評價結果直接計入員工個人記分卡。對于員工做出的對裝置有重大影響的事件，由專業人員單獨評判，并將考核結果記入個人檔案，由此實現全方位立體式管理，不留任何死角。責任指標細化量化，保證了績效考核的科學性和合理性，基層績效管理的改進，發揮了績效考核導向和正向激勵作用，提高了基層員工的積極性，發掘了員工的主人翁意識，促進了管理與技術的改進 。

4.4 推進了基層管理效率的不斷提升

集成化平臺實現了全體人員在線溝通的功能，只要有通知、公告、培訓、考試、會議、值班、考核等文件，均可第一時間內在系統內查看到，不再通過會議逐層傳達、打印紙版在宣傳欄張貼；管理人員可在第一時間內查詢各班組核算數據，不再通過班組核算員逐層上報，不僅節約人工、節約印刷費、節約紙張，最重要的是提高了基層管理效率。并且實時數據的分析應用，全過程跟蹤操作和管理行為，精細受控，日清日結，限時鎖定的提醒模式帶來工作方式轉變，避免了“管、做”分離現象，最大限度地整合了裝置日常工作，促進兩層減負。

4.5 限時鎖定工作內容，帶來工作方式轉變

交接班數據記錄、工器具檢查登記的限時鎖定，要求操作人員對裝置平穩率、產品質量、技術經濟指標等在規定時間內、經過系統自動計算、監控并顯示考核結果，督促操作人員主動調整和改進工藝操作，并形成每日工作程序，上班后首先查看交班記錄及操作指令，操作比以往任何時候都更加用心，裝置運行平穩度較以前大幅提高。管理限時鎖定，要求管理人員對基層人員提報的合理化建議、隱患或答疑問題、及時響應、處理。管理人員對系統做出的反饋，如隱患處理是否及時、是否及時考勤、績效考核依據和考核力度是否得當等，職工通過系統便一目了然，督促管理人員加快有效解決生產與管理問題，改變了管理者和被管理者的工作習慣和標準，主動管理和日清日結日高的高效理念初步體現，提升了專業管理的精細化水平。

4.6 隱患排查和合理化建議工作發生本質改善

隱患排查及合理化建議作為單獨的項目出現在系統中，足以體現出其在日常工作中的重要性。中心將隱患排查的數量及等級作為年終安全先進個人評選的依據，激發了員工主動巡檢、主動查找問題的積極性。合理化建議也同樣作為年終評優選先的主要依據，改變了傳統的隱患排查與合理化建議作為一次活動舉行的模式，將隱患排查與合理化建議作為日常活動貫穿于日常工作中。隱患排查的多了，裝置波動少了，平穩率提高了，企業效益增加了；合理化建議提的多了，為企業創收的想法多了，員工的建議被采納了從而抱怨少了，企業文化建設品質高了。

4.7 體現了員工績效考核的“三公”原則

“三公”原則是指依據公平，數出一處，形成完整的指標體系；“手段公平”班組自評與管理互評的雙向互動；“結果公平”指標體系的量化得分的三重公平化處理。通過系統進行線上班組經濟核算，保證所有核算數據均來自實時數據庫，并且經過系統自動計算得出結果，保證全過程不參雜人為因素，做到依據公平，數出一處。系統實現了上級對下級的考核，下級對上級的評價，雙向的管理與評價保證了考核手段的公平性，有利于員工暢所欲言，對管理人員剔除意見和建議，加強上下級之間的交流與溝通。對于發生的不可控事件(如晃電、停汽等)造成的裝置、班組核算數據誤差，設備運行平穩率下降等，由管理人員根據實際情況進行公平化處理，消除不可控因素之后，再進行月度績效考核評價，保證了考核結果的公平。

4.8 滿足了精細管理安穩長滿優生產的要求

系統實現了日常工作管理、關鍵業績管理、專項業務管理的無縫連接，建立了班組、裝置、專業組、橫大班管理的立體化網絡管理框架，保證每一項工作有計劃、有執行、有結果、有評價、有考核，從而形成閉環管理的工作模式，一方面督促管理人員日清日結處理日常工作，避免了遺忘、拖拉和敷衍等現象的發生，另一方面隨時發現、隨時評價、隨時考核的管理模式，也激勵操作人員主動參與管理、主動要求參與、主動巡檢、遇到技術問題肯定動腦筋、肯鉆研，提出切實可行的方案和建議。對提高基層管理水平、提升員工執行力、降本增效具有深遠意義，同時也為企業實現精細化管理、長周期穩定運行奠定堅實的基礎。

通過TM3系統的應用，實現了班組“核算有根據，考核有數據，評分有證據，獎金有依據”，達到全員參與、上下貫通、有序可控、全程共享的管理目的，進而提升了生產中心班組管理整體水平，為工廠安全平穩運行提供了有力保障。