鋼鐵企業采購績效評價體系的構建與實施

石瑞虎

（濟鋼集團有限公司，山東 濟南250101）

1 前 言

為了有效降低鋼鐵企業采購成本，提升企業經營效益，對構建實施采購績效評價體系進行了必要性分析，通過借鑒先進理論，構建采購績效評價體系基本框架及具體實施內容，使企業采購成本得到改善，為企業獲得更多的利潤空間。

2 構建評價體系的必要性分析及理論依據

構建實施采購績效評價體系是挖掘管理效益，提升管理水平，系統降成本的需要。對采購系統的績效分析與評價，是鋼鐵企業普遍公認的軟肋，而且大多數企業的采購評價只停留在專業業務評價層面，缺乏公司級的、系統的評價體系，無法辨識制約采購系統績效改善的環節和短板，加之對采購部門與生產單位分塊考核管理，割裂了生產與市場的聯系，導致采購部門對生產的貢獻不能得到公正評價，而生產單位的訴求和難題得不到及時滿足，出現了局部利益和整體利益的不協調，制約了系統成本的持續降低。

構建實施采購績效評價體系是企業扭虧增盈，謀求生存發展的客觀需要。目前，鋼鐵行業整體步入微利時代，生產經營異常艱難，而要扭轉生產經營頹勢，企業不得不重新審視內部成本控制的潛力和空間。國內鋼鐵企業多數無自有礦山，原料成本高，無地域優勢，物流成本居高不下，原燃料采購很難形成具有較強經濟性的原燃料資源渠道，強化采購系統的控制已經破在眉睫。

2.1 系統管理理論

企業經營管理涉及方方面面的因素，各種因素相互聯系、相互作用，在建立多元績效評價體系時，要利用系統的觀點對體系進行梳理、整合，使體系既能夠顧及全局，又突出重點和關鍵環節，實現整體和局部的最優組合。

2.2 目標管理理論

在項目評價體系構建過程中，運用目標管理原理，結合企業實際、用戶需求和市場變化，按照企業效益最大化的原則，制定各產線、各單元的績效管理目標，建立責任共擔、利益共享的激勵機制，引導各產線、各單元以自身目標的完成來實現企業的整體目標。

2.3 短板理論

克服“短板”的過程其實就是找到事物發展過程中的關鍵薄弱環節，并加以克服，使事物更好的發展。運用該理論，對系統存在的問題進行辨識、整改提升，實現績效有效改善。

3 采購績效評價體系的構建

3.1 指導思想和工作思路

以系統效益最大化為中心，以采購全流程成本控制、價值提升為主線，對采購績效分析評價決策模型進行動態優化調整，充分利用現有信息系統，建立采購績效分析系統。

以采購全流程成本控制、價值提升為主線，按照“全流程分析，逐環節辨識，系統跟蹤評價，適時整改提升”的工作思路，構建深化采購績效評價體系。

3.2 采購績效評價體系基本框架的建立

3.2.1 確定評價模塊和關鍵環節

1）以采購全流程的視角，從原料供應商、原燃料采購、物流運輸、港口布局、原燃料進廠計劃兌現、廠內物流優化、配料結構優化、鐵水產生等逐環節分析，確定體系總體評價模塊和關鍵環節。

2）以價值提升的視角，圍繞價值提升每個環節的增值空間，對原燃料市場經濟性資源、采購價格/結構、進廠檢驗、生產工藝、庫存控制等要素進行評估分析，確定具體評價要點。

3.2.2 確定評價模塊構成和用途

1）采購計劃:跟蹤計劃執行和兌現；落實下達的采購計劃，嚴格控制采購執行；加強跟蹤、分析和過程控制，實現閉環管理。

2）采購質量:評價質量控制和質量追溯工作，強化供應商管理與采購質量控制，把握進廠質量底線，提高進廠原燃料合格率，提高采購質量，逐步推行車車檢驗；強化原燃料質量追溯工作，設立質量追溯專項攻關，提高追溯力度。

3）采購價格:對商機行情的把握和與行業采購性價比比較。

4）財務協同度:總體評價采購對企業效益貢獻情況。

5）資源建設:資源開拓團隊建設和經濟性資源開發進展管控。強化對新增供應商的可靠性和風險性評價，對供應商信譽定期進行評估，建立約束機制；堅持推進資源建設，尋找經濟性、適用性更好的資源。將新資源試用要統一納入計劃考核體系，對新資源的經濟性、可靠性定期進行評估。

6）資金情況:對付款節奏、資金時間價格、融資費用的監控。

7）庫存控制:分析監控物流布局和費用控制情況。

8）生鐵成本:與行業對比情況、制造效率分析。

9）問題辨識:推行季度+月度問題辨識機制，系統問題辨識，短板補齊提升。

4 具體實施

圍繞采購績效分析評價決策模型，搭建1個平臺，配套4個機制、1個系統，實現其有效運行，并持續改善。

4.1 搭建采購績效分析平臺

堅持推進采購績效分析平臺建設，建立采購績效分析評價日常會議制度。對月度采購及鐵前系統的整體運行績效進行了詳細分析和說明，就相關問題進行深入溝通、討論，對下一步重點工作進行安排和部署。

4.2 建立問題辨識機制

建立問題辨識機制及時發現問題并及時采取調控措施，強化問題辨識的時效性管理，改變過去機械式的工作思維，以發現問題、及時解決問題為中心，實行季度+月度動態發現問題的方式，提高問題整改的有效性，從而推進整個系統工作持續進步。通過問題辨識機制，及時發現問題，通過質量控制工作前移，對合同條款進行了梳理和評審，并對合同標準進行修訂。

4.3 建立重點工作分析評價機制

建立會議重點事項、采購階段性重點工作、攻關任務跟蹤評價機制，通過對問題進展、進度的掌控，督促相關責任單位明確完成時限、制定推進方案、設定階段性目標完成標準，有計劃地推進各項工作順利完成，及時消除制約整體績效提升的環節和短板，促進工作提升。建立低庫存下高效生產運行的組織模式，完善推進經濟性資源評價體系建設，推進精益物流工作深入開展。

4.4 建立風險防控機制

強化風險辨識工作，以工作不出現問題，不代表沒有風險進行嚴格要求，一是借鑒安全評估的方法，清晰判斷采購系統所處的狀態；二是以換位思考的方式，構建相互辨識問題機制，幫助采購系統發現風險盲區，更好地防范風險。將企業風險防控工作與采購系統風險防控相結合，及時預警，督促風險防范，及時有效地消除系統風險。通過強化風險辨識工作，在采購系統針對采購人員建立禁戒率管理制度，嚴防源頭風險，深入推進系統風險辨識和防控。

4.5 建立績效考核機制

將原燃料采購的經濟性納入績效考核，并將其與煉鐵成本考核聯掛，引導采購系統主動改進工作策略，將工作重心下移，與生產銜接，服務一線，減少與企業目標的夾角，實現局部利益與整體利益的統一。

4.6 建立采購績效分析系統

建立支撐采購、計劃、質量、庫存等業務的采購分析評價機制的績效分析系統，充分利用現有信息系統，以挖掘利用為手段，將業務數據從各系統中抽取出來作為統一的數據源，并建立統一的計算標準和規范，以保障績效分析的準確性，將數據價值充分利用到企業的績效管理工作中，為企業經營提供決策依據。

5 結 語

通過構建實施采購績效評價體系，組成完整的、系統的采購績效分析評價決策模型，及時辨識、清除影響采購系統運行質量和安全的潛在隱患和風險，補齊短板，可以有效促進采購系統整體績效的持續提升，為實現降低成本奠定基礎，助力企業高質量發展和戰略目標的實現。