淺談X集團公司財務管控體系的構建

章丹

摘要：伴隨著公司經營規模的不斷擴大以及業務類型的日趨復雜，許多公司逐步開始探索集團化管控模式。而在集團化管控模式的探索過程中，不少公司正面臨著管理上的難題，其中在財務管控方面尤為突出。集團公司財務管控作為實現集團公司戰略目標的重要手段，在公司集團總體管控中起到舉足輕重的作用。本文以X集團公司為例，闡述了集團公司成立之初面臨的財務問題，以及在后期如何根據業務特點建立財務管控模式，從而促進集團公司健康高效發展。

關鍵詞：集團公司;財務管控

一、X集團公司簡介

X集團公司為某省省屬國有企業全資子公司，成立于2013年，其下轄子公司30余家，資產總額50余億元，主要從事水資源利用、治理與開發等環境產業的投資、建設、運營和管理。X集團下屬子公司多為PPP項目公司，為X集團通過PPP模式獲取水務特許經營項目后，與當地政府合資或由X集團公司獨資設立的SPV公司。子公司收入取得方式為在保證公司投資回報率的情況下，通過使用者付費、政府付費、可行性缺口補助三種方式中的一種或多種方式而獲取。

二、X集團公司面臨的問題

（一）會計基礎工作薄弱，管理難度較大

由于X集團公司下屬子公司的特殊性，其工作人員多為原有公司人員且普遍素質較低，加之原有公司管理層對財務管理工作重視程度不夠，導致子公司會計基礎工作不扎實、會計基礎工作薄弱、財務管理難度較大。通過梳理有關問題，X集團公司發現子公司會計基礎工作薄弱主要在如下幾方面：會計崗位設置不規范，存在不相容職務未分離的情況;會計科目設置混亂，記賬不規范，隨意性較大;原始憑證的內容審核不嚴，審批流程不清等問題。

（二）專業知識欠缺，無法適應業務變化

X集團下屬子公司部分財務人員專業水平較為欠缺，無法滿足公司集團化財務管控的要求。主要表現為：專業基礎知識不扎實、對新的會計準則無法準確理解、無法將財務與業務較好融合、無法適應企業信息化管理方式、會計人員知識結構普遍偏低等。

（三）工作態度散漫、工作積極性不強

X集團公司下屬子公司員工以前所在單位多為縣市級事業單位或國有企業。在改制后，員工仍然保留了原有工作作風和工作態度。主要表現在：工作態度上較為散漫、工作積極性不強、工作效率低下、不服從統一領導等。

（四）集團公司財務管控力度不足，無法起到監督和控制的作用

由于X集團公司成立時間較短，成立之初公司主要精力集中于業務拓展而在子公司管理上有一定缺位，導致子公司財務集團管控未形成系統化的管理模式，集團公司無法對子公司起到很好監督和控制的作用。主要表現為：未形成統一的財務管理制度，未對子公司財務流程進行統一梳理，導致內控管理失控;未建立標準化財務處理模式，導致各子公司財務管理標準不一，缺乏統一性;無法統籌調配資源，以達到內部資源優化配置的效果;無法有效監控資金狀況，保證資金利用效率及資金安全等。

為解決以上問題，X集團公司管理層意識到當務之急必須根據當前子公司的實際情況找出適合本集團業務特點的財務管控模式，以適應當前激烈的競爭環境。

三、X集團公司強化財務集團管控工作的方式

（一）夯實財務基礎工作，提高財務工作效率

1.統一財務軟件和會計科目，提高會計業務標準化水平

X集團公司通過引入用友NC系統將所有子公司納入了集團信息化平臺，實現了財務數據管理的高效性、統一性;同時，為避免各子公司科目設置混亂，業務處理模式隨意等問題，X集團公司通過研究制定了《X集團公司財務核算指引》。指引中明確規定了下屬子公司科目設置方式，以及業務處理模式，所有子公司均需按照集團公司統一要求更換財務軟件并設置明細科目，所有業務均參照指引進行核算。規范、統一的財務處理軟件及業務核算模式為集團財務標準化管理提供了基礎。

2.加強財務人員職業能力培訓，提高財務專業勝任能力

由于各子公司財務人員會計專業水平普遍偏低，業務處理能力參差不齊，為提高集團公司財務整體水平，X集團公司財務部采取了集中培訓、崗位輪換、“師帶徒”、外部培訓、專業基礎知識考試等多種形式提升財務人員的職業素質。同時集團公司出臺了相關政策，鼓勵財務人員積極報考會計職稱、注冊稅務師和注冊會計師。

（二）逐步建立全面預算管理及績效考核體系

X集團公司全面預算管理實施時間較晚，分別在2017年、2018年初步嘗試開展了全面預算管理工作，但由于無專人跟進、財務基礎工作薄弱、集團管理層對全面預算工作重視程度不夠以及未對預算實施結果進行考核等原因，集團全面預算管理工作實施效果欠佳。2018年下半年，集團管理層提出以價值創造為目標的全面預算管理要求，組織成立預算管理委員會及預算管理小組。預算管理委員會根據集團戰略要求制定預算管理制度并組織編制、平衡預算草案，最終將預算目標層層分解，落實到了各部門及各子公司。預算管理小組通過公司視頻會議集中宣講公司預算管理制度，并到子公司逐項講解預算編制細節，最終在2019年3月完成了集團公司預算編制工作并通過公司董事會審議。

同時，為使各部門、各子公司按照預算編制的數據開展日常工作，集團公司制定了預算考核指標。年底，集團公司將組織相關部門對各部門及各子公司進行全面考核，預算考核作為全面考核中最重要的指標，將直接關系到各部門及各子公司的年度績效。

（三）強化風險管控意識，加強對財務風險的監控力度

2017年，X集團公司優化了基礎工作風險庫，建立了風險矩陣，劃分了風險等級，提出了風險應對策略和風險控制措施，將財務標準的建立、優化與內控執行檢查相結合，形成財務標準建立、優化和執行落地的管理閉環。同時，X集團財務部結合公司業務調整對財務制度和流程進行梳理，不斷優化和完善集團財務管理制度，確保制度流程切實可行。此外，X集團公司持續開展對總部及各子公司的財務日常監察工作和專項檢查工作，進行全面的財務風險排查，并要求子公司對排查出的問題制定整改措施、落實具體整改責任人。

（四）完善財務總監派出機制，加強財務控制與監督

X集團公司通過直接向各子公司委派財務總監的方式強化了對子公司經營活動的財務控制與監督，財務總監作為子公司經營班子成員，能夠直接參與子公司的重要管理決策。同時，將財務總監人員編制納入集團人員編制中，實行統一管理和績效考核，能夠較好地保證財務總監的獨立性，避免財務總監與子公司經營管理層可能存在的利益關聯。

由于X集團公司下屬子公司較多，通過向子公司一對一地派駐財務總監進行財務管理的方式不具有可操作性。X集團公司經過研究決定，實行財務總監片區化管理，即一個財務總監，管理多個相鄰片區的財務工作。同時，公司對財務總監招聘也提出了經驗和能力要求，從而保證財務總監的專業化。

（五）實現資金集中管控，提高資金使用安全性，降低資金使用成本

1.嚴格開戶、銷戶審批流程，避免資金體外循環

在X集團公司對各子公司集中管控之前，部分子公司存在多頭開戶，賬戶多而導致大量資金閑置的情況，X集團公司無法對子公司的資金進行有效監控。同時，X集團公司又面臨不得不通過外部融資或者向集團股東借款的方式來解決資金緊缺的狀況。針對前述出現的問題，集團公司通過集中統計子公司賬戶來實現對已有賬戶的有效管理;制定賬戶管理制度，明確開戶、銷戶審批流程，并通過控制開戶范圍等措施，有效地避免了資金的體外循環。

2.成立資本運營部，明確資金管理職責

X集團公司在2017年將資金管理模塊從財務部剝離后，成立資本運營部，負責集中管理集團各項資金。其主要職能為：按月審核、匯總各部門及子公司的資金收支預算，科學地預測資金需求;協調集團資金，增加集團整體融資能力，提高資金使用效率;按集團管控要求嚴格審核各子公司資金拆借事項，控制資金風險;負責集團及各子公司各項融資事項。

3.實現收支兩條線和賬戶限額管理

各子公司將銀行賬戶分為兩個，一個賬戶作為基本賬戶，用于限額以內的付款，只支不收，其資金來源由資本運營部統一劃撥;另一賬戶專門用于收款，對于超核定限額的資金，每日匯總到集團賬戶。各子公司的收款與付款賬戶余額及明細能每日反饋給集團資本運營部，以實現對子公司銀行資金的監控。

參考文獻：

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