論自我管理型團隊對工程設計項目的重要性

陳浩

摘 要：目前國內設計院生產所綜合設置的組織形式基本是以一個具體的工程項目為任務目標，組建自我管理型團隊，團隊內部實行自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的運行機制，共同實現設計任務。論述自我管理型團隊對于工程設計項目設計過程成本控制、設計成果優劣、項目組成員管理和開發、組織戰略目標等方面的重要性。

關鍵詞：工程設計項目;自我管理型團隊;重要性

中圖分類號：TB ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.091

1 國內設計院組織模式

設計院不同于其他類組織，在生產運營中有著鮮明的特點即 “項目式的集中計劃管理”。設計院的生產運營往往是以一個個具體的項目為中心，圍繞項目開展計劃、執行、控制、反饋等工作。目前國內設計院組織模式可分為兩種：一是生產所按專業設置;二是生產所綜合設置。兩種組織模式從組織結構上來講，生產所按專業設置（即專業所模式）是直線職能制組織機構，生產所綜合設置（綜合所模式）是事業部制組織機構。

以道路設計項目為例，專業所模式即以院級職能部門統一進行項目分配和管理，將道路設計項目中涉及的道路工程、橋梁工程、管線工程、景觀工程、照明工程、智能工程及概算造價等不同專業任務和要求分配給各專業所。院級職能部門制定項目計劃，項目目標，協調與組織各專業所，并監督檢查各專業所過程中的設計成果，各專業所按照生產計劃完成本專業的設計任務，從而實現組織目標。綜合所模式則有很大不同，綜合所往往具有獨自完成一個項目所需的資源和人才。綜合所組建項目組即團隊，團隊由道路工程、橋梁工程、管線工程、景觀工程、照明工程、智能工程及概算造價等不同專業設計人員及領導管理人員組成，團隊內部進行各專業協調與組織，完成設計任務目標。

專業所模式的優勢在于往往能夠在專業領域形成較強的專業生產能力，缺點在于各專業所本身的業務管理能力會較差，由院級職能部門統一領導程序較為冗雜，對于突發情況缺少靈活的應變能力。綜合所模式的優缺點正好與專業所模式相反，綜合所往往能夠形成較強的業務管理能力，可以根據不同項目特點靈活應變，但在專業領域很難形成較強的專業生產能力。

2 自我管理型團隊

2.1 自我管理型團隊概念

團隊是由為實現同一目標而進行相互合作與協商的各個個體所組成的正式群體。團隊一般由員工和管理人員組成，各成員發揮自己的專業知識和技術能力，協同并進，共同解決問題與困難，實現團隊目標。團隊可分為問題解決團隊、多功能團隊和自我管理型團隊。自我管理型團隊是早期團隊的發展產物，是新型橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊一般由5到30名成員組成。這些成員擁有不同的專業知識和技能，通過團隊協作生產整個產品或提供整個服務，明確工作計劃的控制、工作任務的分配、工作績效的反饋等。團隊內部實行自我負責、自我管理、自我學習、自我領導的運行機制，共同實現團隊目標。

2.2 自我管理型團隊內容結構

自我管理型團隊的內容結構可以看成五因素模型，即：“同個目標”、“協同合作”、“相互信任”、“自我學習”和“領導授權”。

2.2.1 “同個目標”

同個目標是團隊組建的基礎，各成員為實現同個目標而共同努力，發揮自己的知識和技能，解決問題作出創新。團隊所有的工作均以同個目標為中心，全員參與制定實現目標的計劃，明確各自的職責和職能。團隊目標往往與個人目標相關或者一致，當個人目標與團隊目標產生沖突時，成員往往會以團隊目標為重。同個目標對于團隊的重要性不言而喻。如果沒有同個目標，團隊的組建就無從談起。成員無法為同一方向做出協調一致的努力，無法進行通力合作，盡可能發揮自己的知識和才能。同個目標是團隊良好運行的基本保障。

2.2.2 “協同合作”

協同合作是團隊的基本特征和工作運行機制。每個團隊成員都具備不同的知識和技能，只有通過合作可以將其擰成一股繩，形成強大的戰斗力來實現同個目標。協同合作可以增進成員間的相互理解和默契度，妥善解決工作中發生的種種問題，挖掘自我潛能。

2.2.3 “相互信任”

相互信任是團隊協同合作的前提。員工與員工之間充分信任，肯定彼此的知識技能和解決問題的能力。員工與管理者之間相互信任，員工對團隊充滿信心，相信團隊對其做出的承諾和獎勵，團隊的公平性，對其所做出的正確行為團隊會給予強大的支持。管理者充分信任員工，鼓勵員工自我解決問題和做出決絕，給予員工一定的空間讓其自由發展。

2.2.4 “自我學習”

自我學習是自我管理型團隊區別于一般團隊的重要特征。自我管理型團隊不僅僅是為了解決問題，同時也是實現自我知識和技能的提升。成員會把工作過程當成是學習過程，自覺學習新的技能和知識，提高自我協同合作的能力和解決問題的能力，解決問題更多采用團隊研究討論的形式。只有通過不斷的學習，才能增進團隊的競爭力，獲得更大的進步與創新。

2.2.5 “領導授權”

領導授權即員工參與計劃，即鼓勵員工參與決策與管理。管理者提供員工相應的發展平臺，使其能發揮領導才能，共同參與組織決策和管理。領導授權是自我管理型團隊形成的首要前提。員工參與組織決策和管理，可以培養員工主人翁意識，更加積極努力工作，發揮潛能，從而實現團隊的自我管理，實現團隊目標利益最大化。

2.3 綜合所模式設計院的自我管理型團隊建設

目前綜合所模式設計院圍繞具體工程項目組建的往往是問題解決團隊，主要目標是完成工程項目工可階段、方案階段、初設階段及施工階段的設計圖紙任務。隨著工程項目的完工，團隊往往會解散，團隊成員很大程度會被分配到新的不同團隊。基于自我管理型團隊的優勢，綜合所模式設計院應組建自我管理型團隊而非問題解決團隊，該團隊甚至可以是永久性團隊，實行自我管理、自我領導、自我領導和自我負責，從而提高組織的生產效率，擴大市場份額。

3 重要性

本文將從自我管理型團隊對于工程設計項目設計過程成本控制、設計成果優劣、項目組成員管理和開發等方面來論述其重要性。

3.1 設計過程成本控制

工程設計項目設計過程成本主要為人力資源成本。從人力資源管理角度來講，各專業設計人員的可替代性較低。設計院首先需要花費大量的時間和精力去招聘合適的新員工，為使新員工能夠勝任本職工作又需要花費較高的培訓成本，新員工從上崗到基本勝任的時間跨度一般較長，往往需要幾年的時間。可替代性評價，是評價企業在招聘、培訓、留用各職位一個合格員工的難度及成本。設計院的在招聘、培訓、留用各職位一個合格員工的難度及成本往往較高，故設計人員的可替代性較低，相應的薪酬水平也就較高。

傳統意義上的團隊，往往以組織目標為中心，利益是驅使團隊運作的唯一動力。員工之間的合作較為生硬，無法充分信任彼此，新員工成長緩慢，很容易造成人員流失。自我管理型團隊則是“以人為本”，可以幫助新員工很快適應組織行為學意義上的現實沖擊，在較短的時間內完成企業化的轉變過程。自我管理型團隊可以提供員工彈性時間，使得員工獲得更大的利益滿足感和尊重感。團隊內部成員相互信任，學習氛圍濃烈，所有成員均可參與決策管理，主人翁意識強烈，愿意為共同目標發揮自己最大的努力。自我管理型團隊不僅提供成員利益上的承諾和良好的工作氛圍，更培養員工自我發展和職業發展，員工的流失率降到最低。

3.2 設計成果優劣

工程設計項目不同一般公司業務，其就有社會層面的最大意義。工程項目設計成果的優劣將直接影響項目所在地居民的生活與發展，關乎居民的生命和財產安全保障，甚至對于整個地區的發展起到關鍵的支撐作用。在市場占主導的經濟模式下，設計成果作為市場產品，營銷者不僅要樹立市場營銷觀念，更要深深扎根于社會市場營銷觀念。自我管理型團隊成員知識和技能較強，有較高的業務水平，成員之間通力合作，往往能交出優良的設計成果。

3.3 項目組成員管理和開發

傳統意義上的團隊領導者往往需要花費大量的精力在員工管理與員工間協調上，一般為集權式管理。管理者在管理過程中做到完全的公平公正是不太可能的，對員工的評價帶有一定的主觀因素，可能會造成中間傾向、偏松偏緊傾向等。自我管理型團隊通過領導授權，使權力下放，全員參與管理與決策，從而實現管理者一定意義上的“解放”。團隊為成員提供培養領導才能的平臺，開發成員的潛力，從而實現自我管理與自我負責。團隊有更多的時間和精力放在努力目標的方向性和調整過程上。對于工程設計項目而言，設計導向是保證設計成果優良的關鍵，只有切實貼近項目的需求與欲望，才能設計出更好為之服務的產品。

4 意義延伸

目前國內對于自我管理型團隊的研究成果還較少，自我管理型團隊作為一種新型組織單位，處在不斷探索與前行階段。設計院的兩種組織模式即產業所模式和綜合所模式，都有明顯的缺點。在市場競爭越來越激烈的今天，如何尋求更好的組織模式是設計院一直改革的方向，而自我管理型團隊能夠提供改革的方向。設計院目前主要解決的是“產能”與“管能”之間的矛盾，特別是對于中小型設計院而言。組建自我管理型團隊，不僅僅是圍繞工程設計項目組建，而且應當圍繞“提高專業領域業務能力”這一目標組建。項目領域自我管理型團隊實現組織“管能”，專業領域自我管理型團隊實現組織“產能”。設計院可通過定期舉辦專業交流會、企業內部培訓、職業機構培訓等方式進行專業領域自我管理型團隊建設。營利性企業的目標戰略是長久成功的占有較大的市場份額，設計院“產能”與“管能”齊頭并進是保證企業的目標戰略實現的根本。

參考文獻

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