印度尼西亞中資企業人力資源本土化策略研究

Retno H.D.P 張超男

摘 要：為了能可持續管理海外業務，在印度尼西亞外資企業需要從本土化人才發展著手進行管理，為促進本土化管理和實現長期穩定的經營，神華國華實施了人才本土化策略。為分析人才本土化存在的問題并提出相應地解決方法，使用了文獻研究方法以及通過采訪與觀察統計數據進行分析。運用WH Wheel模型分析神華國華的人才本土化，將原則性戰略，人力資源實踐以及人力資源職能與國際人力資源理論相結合來找出差距。研究表明中國傳統的管理體制是人才本土化的主要阻礙因素。從根本上引發了人力資源實線上的一系列矛盾。因此，針對問題提出了解決方法，有望改善神華國華的人才本土化策略。

關鍵詞：人力資源模型;國際人力資源管理;策略實施;人才本土化

中圖分類號：F74 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.014

0 前言

作為一個發展中大國，印度尼西亞的失業率很高，并且由于基本國情而沒有外國工人 。從印度尼西亞勞動政策來看，其明顯保護了印度尼西亞國內的勞動力以及解決其就業問題。《神華年報》提出在印度尼西亞，隨著中國加大對印尼的投資，中國在印度尼西亞經濟發展越來越好，越來越多的中國工人向那里移民，在當地居民中引起了不小反響。

在這樣的大環境下，神華于2007年進入印度尼西亞，并在2012年中逐漸成長為印度尼西亞最大的外國獨立發電商，在雅加達設有代表處，并在南蘇門答臘和西爪哇設有三座燃煤發電項目公司 。中國神華能源有限公司（神華）是神華集團有限公司于2004年11月在北京設立的唯一發起人。神華分別于2005年6月和2007年10月在香港證券交易所和上海證券交易所上市。核心業務包括煤炭和電力的生產和銷售、鐵路、港口和船舶運輸以及煤制烯烴業務。將煤炭、電力、鐵路、港口、航運和煤化工整合到一條統一的運營鏈中是集團獨特的運營和盈利模式。集團的發展戰略是“轉型為世界一流的清潔能源供應商”。 PT.GH EMM INDONESIA是印度尼西亞神華的第一個發電廠項目（位于Simpang Blimbing），該項目于2011年完工并于2013年開始商業運營，總投資達到3.8億美元，中國神華能源有限公司持有70%的股份，PT.Energy Musi Makmur占30%。該電廠有兩個發電機組，每個發電機組的容量為150MW。

PT. SHENHUA GUOHUA PEMBANGKIT JAWA BALI是神華在印度尼西亞投資的最大發電廠（爪哇 7），總裝機容量為2x1050MW，該項目與PT. PEMBANGKITA JAWA BALI合作，其有限責任公司是PT. PLN（印度尼西亞國家電力公司）的分支機構 。 在股票分配中分別為70%和30%。神華成功地贏得了PT.PLN（印度尼西亞國家電力公司）在2015年進行的爪哇 7的招標。印度尼西亞總統Joko Widodo參加了爪哇 7的項目動土儀式，并親自按下了該項目的啟動按鈕儀式。

Sumsel-1項目也在2015年中標。神華國華獅能印尼成立于2015年12月，該項目包括2×350MW獨立電廠項目的設計、投資、建設和維護，以及78.5公里的輸電電網建設。項目總投資約830百萬美元。它采用BOO（建設—擁有—經營）模式，并與（PLN）印尼國家電力公司）簽訂了為期30年的購銷合同，該項目目前正在進行項目前期和施工準備。

作為高科技產業，技術人才是電廠安全運行的基礎，神華長期以來就認識到人才“本土化”的重要性和必要性，并通過多種方式不斷培養和發展本地人才，如建立交流、文化和合作環境等。 基于印尼神華項目之一PT.GH EMM INDONESIA唯一處于運營階段的項目，該項目目前人員結構數據顯示其人員結構處于穩定狀態，表明了人才本土化策略的實際結果。員工結構如下：在PT.GH EMM INDONESIA實施了2012年的人才本土化策略后，管理級別的本地員工比例遠低于外籍員工，占員工的總比例達到了71%，他們大多數都處于經理級別。

職位級別決定了話語權，而話語權又決定了公司融入本土化的實際情況。從以上數據可以看出，神華國華的人才本土化策略仍然只注重人員數量，人才素質的提升相對較低，這些年神華國華的人才本土化策略實施有何問題？神華如何改善人才本土化的結果？這些就是本研究的目的。

1 現狀分析

人才本土化是人力資源戰略策略之一，是跨國企業戰略的一部分。Evans，Pucik，Bjorkman提出由于人才本土化的理論依據是基于國際人力資源管理（IHRM），因此本研究的概念將借鑒IHRM理論，以提取合適的人才本土化策略和管理模型，通過對IHRM中HR Wheel的三個主要方面的分析，包括指導原則，HR實踐和HR功能角色。本文將找出現實情況與理論之間的差距。

Snell和Lepak指出人力資源戰略的指導原則要求管理體系、政策和實踐方面保持內部一致性，并在員工群體等方面有所區別。為了獲得競爭優勢，Paul Evans指出基于IHRM的良好HR戰略應該在內部一致性和差異性之間取得良好的平衡。因此，HR實踐有四個內容：首先，根據跨國企業所在國的條件和內部需求，為長期可持續發展招聘和選拔潛在人才。其次，在人才的培養與培訓方面，徐淵指出跨國公司需要根據母國與東道國之間不同的文化、語言和政策來面對更多獨特的培訓需求。第三，績效管理和獎勵是跨國公司留住人才以實現持續發展的一種主要方法，王曦表示在這種情況下應與東道國人才市場進行更多的核實，因為在更多的不確定因素和更高的不確定性程度，績效管理和獎勵將變得更加復雜。因此，靈活多變的績效管理和獎勵制度可以幫助經理提高工作效率。因此，靈活多變的績效管理和獎勵制度可以幫助經理提高工作效率。最后，一個是員工關系，本文將重點討論公司內部溝通。因為，唐霖輝提出員工溝通直接影響員工之間的勞動關系，以及員工與公司外部利益相關者之間的行業關系，例如工會。vans，Pucik，Bjorkmantic提出跨國公司具有更多的跨文化交流，受到不同語言，習俗，宗教和地方政治的阻礙，因此人才本土化應減少交流的障礙。

在人力資本管理的思維方式中，Joh Ingham建議人力資源部門應在非財務報告的非財務指標和未來績效中發揮領導作用，其會計師更多地關注過去的業績。 Lawler認為，需要三個獨立的職能組，包括基本行政角色，業務合作伙伴服務角色和戰略合作伙伴角色。因此，人力資源部應考慮將這三個角色安排到跨國公司人才本土化的日常工作，凌文等指出尤其是人力資源開發在東道國的戰略合作伙伴角色，因為他們對當地人力資源狀況有更多的了解并可以提供最直接的反饋并從戰略角度對本土化策略提出意見，以調整和改進本土化的實施，以增強公司的戰略敏捷性和變革能力。

本文主要采用定性方法，結合文獻研究，比較分析，案例分析和訪談方法進行研究。研究的數據來自于內部人力資源文件和訪談結果。由于地區限制，訪談是通過面對面或電話聯系，例如對位于蘇門答臘南部的員工和北京總部的員工，訪談的受訪者來自三個部分，本地員工、外籍人士和中國總部員工，外籍人士對印尼的實際情況有最直接的反饋，可以提供與本地員工不同的獨特視角。此外，在印尼工作的員工是神華人才策略的主要目標，他們對本土化實踐具有最直觀的了解和感覺，并可以從印尼的角度提供有關本土化策略和實踐的反饋。此外，中國總公司的員工是人才本土化策略的真正設計師，并且可以控制該策略的具體方向，他們可以從國際角度提供更多信息，并提供更廣泛的研究和分析數據。收集數據后，研究發現了神華人才本土化策略和實踐中的不足。如下幾點。

1.1 缺乏獨立的管理體系

總公司在印尼項目中扮演著重要的管理角色，印尼的管理團隊擁有有限的決策權，印尼項目內部運行著一個競爭激烈且復雜的報告系統，該系統直接與總公司聯系，只有外籍人士或少數具有優秀的語言技能可以處理。 管理的概念仍然是中國國有企業的管理風格，不是印度尼西亞的風格，甚至不是國際的風格，但是總部的大多數管理人員都沒有海外經驗， 項目公司PT.GH EMM INDONESIA受到限制，因此管理人員管理的主動性弱且效率低。

1.2 缺乏合適的人員結構的招聘計劃

在總公司設計的人員結構限制下，項目公司根據自己的實際需求制定自己的招聘計劃的權利較少。總公司選擇的外派人員對當地熟悉程度較弱，因為有些外派人員具備了技術技能，但缺乏國際視野、語言和文化適應性。同時，由于人員結構有限，沒有專業的人力資源工人負責招聘。 另外，由于印度尼西亞發電廠項目的歷史特殊性，其土地是從當地居民獲得的，大多數土地所有者要求在項目公司中擔任工作或職位，這是土地交換的條件之一。在如此的歷史特殊性的條件下，進行人員招聘時往往超出人力資源部的控制。

1.3 缺乏長期培訓制度

導致培訓體系不佳的原因有三點：一是外派人員的短期配置與培訓的初衷是矛盾的，總部設計的時間政策是3-5年派遣，這也受到《印尼外國工人移民條例》的影響。可見，外派人員的短期安置的局限性導致許多培訓和發展計劃的短期利益。其次，與招聘相同，人力資源培訓的能力受到人員、技能和權威的限制。最后，由于總部設立了管理制度，公司文化培訓中迫使印尼員工習慣于中國式的管理風格，如用中文發言和行事。因為在短的調度時間內外籍人員很難適應印尼語言和文，印尼員工如果不能說普通話就很難被提升到更高的位置，此條件是為滿足總公司報告系統所需的。即使語言要求也從未以書面形式出現，但此“玻璃天花板”實際存在。

1.4 缺乏系統性的績效管理

外籍員工和本地員工有兩種分開的獎勵制度。由于印尼員工沒有明確的工作職責和要求，所以人員的工作目標是模糊的，并且取決于其經理。因此，沒有針對本地員工的全面績效管理，只有某些部門才有。另外，管理層不喜歡員工對工作安排的抱怨，“只要努力，不要抱怨和質疑，領導者就會看到您的貢獻，您將有應得的一天”，這是一種頗有中國文化的風格，但是“應得”不能立即實現，中資企業將其描述為“長期利益”。這種傳統思想以某種方式取代了系統性的績效管理的作用。另一方面，對外籍人員的考核非常嚴格，考核模型采用的是責任調查制度，辛勤工作的報酬仍然是不確定，但懲罰永遠不會遲到。其導致 “什么都不做”是避免懲罰的明智選擇，逃避責任和避免工作是很常見的。

1.5 缺乏有效的溝通

PT.GH EMMI因溝通發生過誤解，但這是跨國公司面臨的普遍情況。 由于人的天性，人們更喜歡留在舒適的地方，但在印尼員工與外籍人員工之間存在溝通障礙，一些外籍員工缺乏國際領導能力和溝通技巧。受不同文化的影響，不論是企業還是國家，都容易發現溝通沖突。在PT.GH EMMI中，溝通渠道和語言的問題是最常見的問題。

1.6 缺乏人力資源管理

人力資源在PT.GHEMMI中的作用較薄弱。 人力資源部門并沒有足夠的人員結構和權限，因此無法推動和實施有效的國際人力資源管理理念和體系。 印度尼西亞項目中的人力資源部門只有兩名年輕雇員，由于印度尼西亞《勞動法》的限制，外籍人士無法擔任該職位，因此人力資源部門在印尼的角色仍然只集中于行政管理，而大多數人力資源部門的角色仍然由北京總部控制。

2 建議及討論

為了解決這些問題并改善神華公司未來在印尼的人才本土化策略的實施，可以采取以下幾種解決方案。

2.1 成立印尼管理公司

神華需要改變當前的管理體制，著重于印尼當地的管理。印尼管理公司可以充當北京總公司和印尼項目公司之間的中間緩沖平臺。總公司可以授權印尼管理公司，使其能在印尼項目中扮演決策者的角色，總公司的角色應是監督。印尼管理公司可以讓印尼本地人對項目自行管理，從而確保印尼項目公司的人力資源戰略符合印尼項目自身的需求。并可以根據印尼的實際情況予以實施，從而保證了印尼的人才本土化策略的一致性和針對性。

總公司習慣于中國國企思想，安全意識很強。 在印尼進行投資活動，神華并不愿意承擔接受新事物和新人的風險，因此其在印度尼西亞表現出“獨家”。 因此，第一步總部要認識到本土化的必然性和下放權力的必要性。 在權力下放過程中，神華應進行適度的監督，以確保風險管理并保持印尼項目的管理獨立性。 風險管理尚未完全掌握，適當的分權可以創造更大的價值。

對于公司的長期人才儲備，印度尼西亞項目可以按1∶1∶2的比例進行人員配置，這意味著一名中國管理人員搭配一名國際中級人才，然后再搭配兩名本地儲備人才。這樣，在發揮國際中層的作用下，可以保證工作高效率和較少的沖突。該中層可以是中國人或印度尼西亞人，但必須具有較高的管理水平，良好的印度尼西亞語言和文化適應能力。中國的管理人員應該對總部的戰略發展理念和管理思想有更清晰的了解，他可以將這種思維方式和內涵傳達給具有國際視野并熟悉印尼文化的中層人員，通過中層的理解和整合，本地人才可以采用更為簡單和可接受的管理方式來培養他們的主動性和理解力。這種人員結構一方面可以最大程度地實現總部的文化和管理模式。另一方面，它可以實時調整和整合印尼的獨特條件，避免產生誤解和矛盾。通過這種模式培養出來的本地人才，為神華在印尼的后續發展提供了保證。 神華需要篩選適合自己在印尼實用的管理，結合印尼的法律法規，風俗習慣和價值觀等特性，建立具有印尼特色的神華管理模式，以幫助神華在遵守法律的前提下在印尼保持獨特及持續競爭力。

在新的人員架構的基礎上，神華需要為印度尼西亞的人員配備制定新標準、完成職位描述、闡明招聘和選拔的要求和條件，以重新組織新的短期和長期招聘計劃。

2.2 調整培訓實施策略

Xu Yuan提出神華可以以跨國公司DK的“三步驟”創意培訓系統作為基準， 通過以下三個步驟建立海外項目的神華培訓體系，如圖1所示。

在中國的培訓是基礎，現場培訓是有效的補充，傳承培訓是在長期發展中建立印度尼西亞當地培訓體系的必然選擇。神華印尼公司目前倡導的培訓更多是關于在中國的培訓，該培訓每年都會派一些員工到中國進行短期訪問和在中國電廠學習，但是其中一些員工還是公司的新員工，他們還沒有適應管理理念和文化，然后在培訓過程中遭受一種新的文化，卻沒有取得良好的培訓效果，高姍姍建議選擇具有足夠的學習能力、胸懷和國際意識的合適人選參加在中國的培訓。然后現場培訓更多地集中在語言上，但是參加培訓者的熱情一般不高。因此，神華在實施印尼培訓的過程中，應針對不同類型的人員發展不同的培訓內容和學習氛圍，逐步發展成為學習型組織。

2.3 統一績效考核體系

神華管理可以參考印尼項目中針對印尼員工和外籍人員的5S管理模型。 5S管理模式集中于系統化和標準化，由于它激發了生產和管理的效率，因此非常適合發展中國的工廠。考慮到印尼員工在執行方面的優勢，神華應將傳統的注重結果的管理模式轉變為精益生產的精益管理，通過分工要求更加注重程序和過程。最重要的是要讓印尼員工知道他們應該做什么，怎么做以及為什么要做，而不是盲目地要求員工自己猜測，這很容易導致誤解和較低的工作效率，這不利于神華在印尼的業務發展。

為了確保績效管理可以與5S模型統一起來，神華需要做一些相關的基本任務，重新定義組織結構，重建職位描述，重新設計每個職位和部門的工作計劃，以及評估績效工作標準方法。評估應以工作標準為基礎，工作標準由各部門基于5S模型的具體要求確定。

中國和印尼員工的接受和融合促進神華公司在印尼的長期發展。因此，朱夢婷建議神華在制定薪酬和績效考核標準時打破國籍限制，并以相同的標準和等效的要求執行。績效管理還應該公開，進行良好地溝通并定期宣傳，以確保員工可以清楚地理解和控制他們的工作行為，并增強公司文化的建立。最后，神華應修改外籍人員輪換制度。公司沒有為每個外籍員工設置固定的派遣時間，而是根據績效結果確認外派員工的時間。同時，公司應將培訓后備人員作為結束派遣的重要指標，以確保人才的本土化進一步發展。

2.4 改善溝通渠道，減少障礙

根據目前PT.GHEMMI存在的兩個主要問題，鄭將鋒等提出可以通過有效地利用公司英語版的內網進行更新信息和通知，并使用當前的社交網絡，對溝通渠道和語言障礙進行以下調整。例如Whatsapp應用程序、Instagram、Facebook可用于信息和知識共享。為了減少語言障礙，需要利用溝通“橋梁”即雙語員工來改善，然后公司應逐步將中文普通話工作語言轉換為英語工作語言，并在將來逐漸成為印尼語。

此外，在處理員工糾紛與工會進行談判時，為了使印尼中層人員可以取得更好的溝通效果，該印尼經理應該是一個冒險者，應該有足夠的權力在協商過程中做出一定程度的決策，以更好地控制事件。

2.5 重組人力資源部

PT.GHEMMI的人力資源部（HRD）需要承擔四個職能角色。首先，張智明指出HRD需要作為戰略合作伙伴參與公司戰略決策，在此需要HRD具有更大的權力制定公司未來的方向，建議人力資源開發需要直接由總經理來管理。其次，人力資源開發部在人力資源管理的各個方面應有足夠的職業經理人為所有員工提供專業服務。第三，人力資源開發部應與每個部門一起在相關的程序和實踐中作為業務合作伙伴進行實踐，例如績效評估，而不是讓部門單獨進行評估，而是通過專業方面指導業務部門并觀察績效評估過程，必要時主動提供修改的意見。第四， HRD應該成為共享服務中心，把最新的關于公司信息提供給所有部門和員工。

人力資源開發的職能不僅是控制人員成本、員工人數或其他交易工作，還需要加強部門的綜合實力，包括戰略性人力資源管理，并在良好的協調和指導下成為其他部門的良好合作伙伴。但是，任何管理體系的建立、完善和成熟都不是一夜之間建立的，不能排除神華人力資源在印度尼西亞的職能作用，建議總公司保持其立場，避免過多地在監督和指導過程中參與印尼人力資源管理部門的建立。印尼人力資源部應在新的組織結構下確保高水平的管理技能和戰略思維人才，作為人才本土化的實際執行者。印尼項目HRD所做的所有與人有關的決策都應考慮公司的戰略方向，并從更高的戰略角度對人力資源進行管理，以確保人才本土化的有序推進。

3 結論

綜上所述，神華人才本地化策略實施的最大障礙是管理體系的不兼容性，神華在印尼項目的管理仍相對落后。總公司沒有冒險精神，管理模式以國有企業在中國的集權化與印尼項目緊密相連。由于管理模式不是獨立的，因此印度尼西亞項目中外籍人員的職業生涯也不是很清楚。因此，外籍人員更加注重與中國總公司和其他神華項目的政治資本建設，因此缺乏對印尼項目實際業務工作的長期規劃和安排，不僅是經理人員，而且董事會也是如此。目前公司政治利益大于公司的運營效率，從而導致許多不必要的成本，其對公司績效的影響卻越來越小。如果印尼項目的人員能夠在中國總部獲得認可并有比較清楚的職業生涯發展，那么其將更加專注于印度尼西亞項目的發展，并在印度尼西亞項目做出更多個人貢獻。

神華應該認識到外派人員負責公司本土化的進程，具有良好領導力的外派人員將直接影響本土化的結果，特別是主任級別。俗話說羅馬不是一天建成的，在羅馬時，就要像羅馬人一樣。這種哲學原則應該是神華人才本土化策略的核心價值，應予以認真考慮并在實踐中努力實現。研究表明若神華不改變其在印尼的管理模式，即提高外派人員的國際管理能力并為印尼當地高等人才創造一個中層的平臺，那么人才本土化應是無法實現的夢想。

為了將這些建議和意見付諸實踐，作者設計了一個實施計劃，在該計劃中應首先改善管理體系，因為它會影響所有以人力資源實踐為基礎的工作的成功可能性。新的印尼管理公司和新的人力資源架構可以在將要完成管理體系設計的過程中開始進行組織，當總框架出來時，新的管理體系可以在新公司和結構完成后開始實施。嘗試新的報告制度程序、按照SOP分配職責、實施調整后的技術管理體系等。在新體系實施過程中，人力資源實踐可以在具有專業程序的新HRD的支持下開始發生變化，包括招聘、培訓、獎勵、5S系統和通信網絡等。

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