江湖聯想柳傳志

王芙蓉

2019年12月18日，75歲的柳傳志正式卸任聯想控股董事長及執行董事，至此，在中國IT產業中舉足輕重的“元老級”人物，正式從商業舞臺謝幕。

作為聯想的靈魂人物，柳傳志帶領這家企業成為了走出國門的民族品牌。然而，聯想最近這些年遭遇不少挑戰。此前，柳傳志曾表示，希望聯想控股成為世界范圍內有影響力的國際化投資控股公司；希望聯想集團能越過當前的風險，在新的業務領域里打開一片天地。

“教父”的成功和局限

2004年，聯想20歲，柳傳志60歲。

意氣風發的柳傳志對著臺下年輕一輩聯想人說，我們這些聯想創業的老兵，已經將一面紅旗插在了民族工業的山峰上，上面書寫著“產業報國”幾個大字。柳傳志的辦公室里有一副字畫，寫著聯想控股的使命，第一句話就是“以產業報國為己任”。

在說出這番豪言壯語之前，聯想剛剛以12.5億美元收購IBM PC部門。這是一個經典的蛇吞象案例。聯想當年的營業額僅為30億美元，一年利潤2億多美元。而IBM PC部門營業額達130億美元，在被收購之前已虧損2億多美元。

這事是IBM主動找上門來的，最早是在2001年，聯想當時已經在實施多元化戰略，所以對IBM PC部門興趣寡淡，收購進展非常緩慢。而且當時國內還沒有可以借鑒的并購案例，柳傳志害怕這是個圈套，一旦失敗，聯想可能直接關張，所以內外部都不看好這筆交易。

聯想最初做電腦代理完成了資本的原始積累，但很快隨著PC進口許可證的取消，外國品牌如龍卷風般席卷中華大地，國產品牌被康柏、IBM和惠普“打”得暈頭轉向。當年火爆一時的長城電腦就沒能像長城般擋住外來壓力。

1994年，聯想開了3個月的會，研究對比了自己與外企在資金、技術、管理及人才上的優劣勢，決心主打自主品牌，不再只給外資品牌打工。楊元慶也是這個時候嶄露頭角的，帶領聯想電腦在激烈的競爭中突圍。

所以在2000年聯想分家時，年紀輕輕的楊元慶就成了接班人。當時聯想品牌在國內市場的份額占到28%，聯想一直在考慮往下如何發展的問題。柳傳志到美國通用公司總部克勞頓村待了半個月，目的是研究GE的多元化何以成功。柳傳志內心一直非常焦慮，當時一個個行業巨頭說倒就倒，高科技企業猝死的可能性非常大，他希望把雞蛋放在多個籃子里，干脆把聯想拆分。

主營PC的聯想集團分給了楊元慶，神州數碼分給了郭為。郭為比楊元慶大一歲，進入聯想的時間也早一年。兩人都是從聯想成長起來的年輕人，成績突出，根正苗紅，非常合柳傳志的意。

然而，多元化不理想，PC份額還被蠶食，聯想重新將主業聚焦在PC，收購IBM的PC業務也被快速提上日程。經過9個月的談判，2004年聯想與IBM的交易最終達成。當時的聯想可謂是春風得意馬蹄疾，更換了標識，簽約國際奧委會，開始了國際化戰略。

2008年，聯想就進入了《財富》全球500強，盡管排在第499位，但也算是國內第一家進入該榜單的民營企業。

8年以后，盡管已經悄然進入移動互聯網時代，但很多人沒有意識到，聯想在2012年首次超越惠普，成為全球第一大PC生產廠商。這一成績，國產手機行業直到現在也還沒有實現。

柳傳志的貢獻不僅在于聯想本身取得的成績，也因為他作為改革開放后第一代企業家，通過商業實踐和思考，形成的一套管理理論。

2002年，美國管理學會邀請柳傳志演講，他提出“管理三件論”——建班子、定戰略、帶團隊。這也成了他最經典的管理哲學，貫穿了他的商業始終。

優秀的管理者都有一個鮮明的特點：非常善于用通俗易懂的語言闡述管理理念。柳傳志提出過“木桶效應與指頭效應”“屋頂圖理論”“建班子、定戰略、帶隊伍”“復盤方法論”等一系列從實踐中總結出的理論，在中國企業界產生了深遠影響。畢竟在此之前，國內企業在管理上還無章可循。

唯一讓柳傳志頭疼的人，是曾經的黃金搭檔倪光南。倪光南比他大4歲，二人都曾在中科院計算機研究所工作，也是患難之交。兩人在聯想創辦的早期演繹了一段佳話，倪光南負責技術研發，柳傳志負責市場和戰略，彼此惺惺相惜。但發展理念的差異最終使得兩人分道揚鑣，也造就了一段長達數十年的恩怨紛爭。

此后，只要倪光南在公開場合出現，就少不了對當初路線之爭的詬病。以前聯想業績好，是民族自強的代表企業，倪光南的話對柳傳志殺傷力有限。畢竟倪光南的“技工貿”路線沒有被付諸實踐，成功與否誰也無法保證，而柳傳志帶領的聯想卻創造了一段又一段商業傳奇。

柳傳志曾解釋：“現在市場成為一種常識，也有了風險投資公司提供資金，另外有專門的職業經理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進入主題‘技工貿，不過聯想技術上實現重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了。”

但最近幾年，聯想光環褪去，陳年往事一次次被拿出來討論和反思，以前的常識變成了現在的原罪。

美團創始人王興曾評價聯想的路線之爭：相較于“技工貿”，柳傳志老先生當年主張的“貿工技”路線并沒有錯。事實上，華為正是沿著這條路線發展起來的，從早期代理程控交換機到自己造程控交換機，再逐步深入各方面的研發，乃至于自己做芯片和操作系統。

柳傳志也一直為自己辯護，認為不先通過貿易積累財富，就不可能有后面的自主品牌和技術研發。在當年，從零起步的計算機產業，無論是產業鏈還是技術積累都毫無優勢，唯一的優勢是市場足夠龐大，要在技術上硬碰硬確實不切實際。

所以以“貿工技”路線來否定柳傳志的成績并不恰當。但問題出在后半段，不管是“技工貿”還是“貿工技”，最終都要實現技術的自主。而聯想卻因保守而被資本市場掣肘，忽視了對技術的重視。

“我不是‘教父”

柳傳志在企業家圈子的影響力很大。

關于柳傳志的“教父”頭銜一直有不同的說法。有人稱其是“聯想教父”，雷軍稱其為“中關村教父”，還有不少人將其稱為“中國企業家教父”。不管哪種說法，柳傳志在企業家中受到的尊崇幾乎是公認的。與他同時代的企業家里，柳傳志與褚時健、任正非和張瑞敏都交往密切。

2013年，柳傳志就帶著聯想農業的陳紹鵬去云南拜訪了褚時健。兩人相談甚歡，柳傳志表達了對褚時健晚年在深山種橙的敬佩。他甚至對照褚橙開發了“柳桃”——獼猴桃，所謂“前有勵志橙，后有傳志桃”。

作為兩個在商界叱咤風云的人物，二人初次見面是在1994年的北京，那時，柳傳志和褚時健同時獲得了“十大改革風云人物”稱號。此事須回溯至1993年國有企業體制改革，聯想開始了股份制改造，柳傳志提出聯想集團獲35%的分紅權，65%留在中科院。

8年之后，聯想的管理層收購（MBO）終于得到了相關部門批準，聯想成了民營企業，管理層獲得了股權。聯想成了國企改革的非典型案例。

聯想成立20年時，柳傳志總結了聯想的四大成就，其中一條就是成功實現了股份改造，為國有企業的產權改造趟出了道路。

2019年橙花盛開的季節，褚時健逝世，柳傳志專門發文悼念，稱“褚時健老先生是我很敬重的一位長者”。此前的2015年，還在住院的柳傳志還專門給關于褚時健的一本著作寫了1000多字的評論。

柳傳志與任正非的首次接觸也是在上世紀90年代。任正非回憶，柳傳志非常真誠，在飯桌上把聯想如何改制的事情和盤托出，沒有任何隱瞞。另外，他認為柳傳志非常孝敬父母，關注家庭和生活，而這也恰恰是任正非覺得自己做得不夠好的地方。

盡管兩人同年出生，都有軍旅生涯，但柳傳志說自己不像任正非——自己缺乏硬漢風格。他認為聯想也不像華為，在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯想所奉行的是一種柔性的文化，穩步走、留后路，“大柔非柔，至剛無剛”。

《華為基本法》起草人之一吳春波評價兩人：“柳傳志如社交中的貴族，任正非如戰場上的將軍。”

而這個社交貴族確實在企業家圈子如魚得水。除了上述的同齡人，柳傳志還有很多忘年交。包括馬云、王石、雷軍這些晚一輩的商業驕子都與他關系密切，他也愿意與張一鳴、程維等更年輕的一輩同臺對話，給賈躍亭站臺。

柳傳志此前活躍的有3個圈子：中國企業家俱樂部、泰山會和中關村管委會顧問委員會。前兩者是民間組織，更多是朋友間的聚會，后者是中關村的官方組織，但不論是哪個，柳傳志都是絕對核心。值得一提的是，柳傳志是中關村企業家顧問委員會的主任委員。

與官方組織相比，民間自發形成的圈子往往讓人議論紛紛，這也引起了公眾對于企業家圈子的關注和非議。近年來，柳傳志減少了露面，但江湖并沒有將其遺忘。

“真的不要在社會上把自己估計太高。”柳傳志對“教父”的頭銜并沒有太多留戀，“我不是‘教父，我不能被捧得這么高，因為那樣太辛苦”。

柳傳志倒不是一個對權力留戀的人。他之前的計劃是，等聯想控股上市后，再干兩年就退休，而現在已經距聯想控股上市過去了4年時間。他曾說康熙是一個能力很強的人，但康熙不肯放權，結果導致“九王奪嫡”。所以，他在2000年前后就把企業放權給了楊元慶和郭為等人。

之后他曾復出過兩次。

一次是在2009年，一方面因金融危機，另一方面是收購IBM“消化不良”，國際市場開拓不利。聯想出現11個季度以來的首次虧損，虧損額度達到了9700萬美元，不得不裁員和降低高管薪酬福利。

“聯想是我的命，復出義不容辭。”已經在聯想集團退休4年的柳傳志重新回歸，出任董事局主席，楊元慶擔任CEO。33個月后，聯想重新進入正軌，柳傳志又從一線離開。

另一次是在2018年，因5G投票風波，聯想被推向輿論的風口浪尖。柳傳志發了一封公開信：“朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什么企業，我們就是一群窩囊廢！”

與此同時，上百位企業領袖站出來力挺柳傳志。聯想公關部把這些企業家做成了一份宣傳名單，包括馬云、劉永好、郭廣昌、李彥宏、劉強東、雷軍等人。

“我是個很保守的人”

柳傳志的父親柳谷書曾在中僑委和中國國際貿促會擔任要職，母親則是典型的大家閨秀。這樣的家庭背景也造就了他獨特的行事風格：“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”

這樣的風格也深刻影響著聯想。聯想近10年來，穩扎穩打，既不屬于舞臺中央，也沒有退出歷史舞臺。

1994年，聯想集團的總資產為12億元，20年后的2004年，聯想控股的總資產達到了198億元，盡管體量翻了數倍，但也用了20年的時間。

用柳傳志的話說，撒上一層土，踩實了以后再撒上一層土，證明它是堅實的黃土地我們才敢在上面走。“一定要看清楚，其他公司會有哪些技術儲備，能不能引領潮流，現在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術，人家更先進的軟屏出現了，我就全賠了。企業首先要活下去。”

或許，柳傳志的這份穩健最終造就了聯想帝國的根基越扎越深，但這樣的保守做法也讓聯想頻失先機。功能機時代，還有中華酷聯的提法，聯想手機完全有機會成長起來。但在智能手機時代，聯想手機卻看不到多少起色，而華為則站上了行業之巔。

在企業傳承上，柳傳志也奉行一個“穩”字。盡管很多人對楊元慶不滿，但柳傳志對楊元慶幾乎是毫無保留的信任。媒體喜歡讓柳傳志給楊元慶打分，在聯想集團壓力大的年份，他婉拒了這種做法。但在2011年，當他把PC業務再次交到楊元慶手上時，他給自己在聯想的經歷打了98.95分，反而給楊元慶打了99.99分。

2014年，柳傳志與一群媒體人和創業者暢談了5個小時。當被問到“楊元慶行不行”的問題時，柳傳志擺出了他判斷一把手行不行的3個標準：高遠的目標、堅忍不拔的意志和學習能力。他一一對應，認為楊元慶在這3個方面都沒有問題。

翻開聯想的發展史，整個歷程有重大的事件發生，包括1994年發展獨立品牌，2000年前后完成股份制改革，以及2004年收購IBM的PC業務，為聯想最終登頂全球PC老大打下了基礎。不難發現，這些事件距今都已經有十幾年甚至20多年之久，而最近10年，聯想的確乏善可陳。

在柳傳志身上，我們看到了老一輩企業家的閃光點：家國情懷，產業報國，既能給后輩騰出空間，也能在危難之時力挽狂瀾。他值得人們的尊重。

“我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂。”柳傳志曾說，“評論一家企業時，不能因為一下到了高峰就認為真能怎么樣，也許一個浪就下去了。有的企業經過低谷還能爬起來，你還真得高看他一眼”。

2018年底，柳傳志入選改革開放先鋒人物名單，頒獎詞中有這樣一段話：“時勢造英雄，柳傳志是改革開放初期最早一批成功企業家之一，他們是第一批吃螃蟹的人，引領著時代，打造了代表國家實力和形象的企業品牌，成為時代標簽。同時，很多企業家也深受他們理念的影響，學習借鑒甚至超越。今天的榮譽實至名歸。”